Разработка целевой комплексной программы "Повышение потенциала фирмы"

· «воспитание» собственных управленческих кадров;

Такой выбор был сделан на основе анализа показателей деятельности 18 ведущих компаний различных отраслей промышленности в долгосрочном периоде. По сравнению с другими подобными фирмами эти компании последовательно внедряли организационные культуры (в чем-то напоминающие корпоративные религии), предполагающие данные принципы. Прямое сравнение показало, что компания, обладающая такой культурой, добивается значительных успехов в долгосрочном периоде.

Так как на производстве задействовано большинство работников, которые представляют профессии, являющиеся дефицитными на рынке труда, руководство АО «Делга» заинтересовано в создании культуры, которая бы также способствовала к снижению текучести кадров.

Были изучены показатели текучести кадров и издержек, связанных с увольнением служащих. Им удалось идентифицировать две культуры. Одна делала акцент на таких ценностях рабочих задач, как подробности и стабильность; другая - на межличностном отношении и уважении к людям. В компаниях, которые предполагали повышенное внимание к межличностным отношениям, вновь принятые специалисты работали в среднем на 14 месяцев дольше, чем их коллеги в фирмах, культивировавших культуры рабочих задач.

Исходя из этого, руководством АО «Делга» было принято решение о переориентации с распространением ценностей рабочих задач на создание культуры, основанной на межличностном отношении и уважении к людям. Это позволит снизить текучесть кадров, а также связанные с ней издержки (неполученные доходы).

2.9 Анализ внутрипроизводственных резервов и пути их реализации

Потенциальными внутрипроизводственными резервами являются явные и скрытые потери.

Явные потери - простои оборудования, рабочих, выпуск бракованной продукции, отклонения от технологических процессов.

Скрытые потери - недоиспользование всех возможностей техники, технологии и организации производства.

Производственная мощность (М) - максимальный объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленном планом, который может быть произведен группой оборудования, участком цеха, предприятием при полном использовании производственного оборудования и площадей. Это важнейшая параметрическая характеристика, используемая для систематизации внутрипроизводственных потерь и оценки потенциальных резервов предприятия [1].

Табл. 2.9.1. Классификация внутрипроизводственных резервов и пути их реализации

Категории потерь
I. Потери и резервы, связанные с использованием фонда времени работы оборудования и занятости площадей	II. Потери и резервы, связанные с затратами времени на производство единицы продукции
1. Режимные потери - связаны с занижением коэффициента сменности (Ксм). В производстве плановый коэффициент сменности должен быть в пределах 1,7ч1.8, фактический - близок к 1. 2. Потери от простоев оборудования во время ремонтов и осмотров. Связаны с превышением плановых норм длительности ремонта. Ппр = 2ч5%, Фпр = 4ч10%. 3. Потери от простоев оборудования, рабочих, связанные с непроизводительной работой, а также по причинам, зависящим от рабочих. Составляют 5ч10%, в случае же их устранения обеспечивается рост производительности труда на 18ч25%. 4. Потери от некомплектности - возникают из-за несоответствия структуры парка оборудования заданной номенклатуре и объему выпускаемой продукции.	1. Потери от недоиспользования всех возможностей техники, технологии и организации производства. Выражаются в: - неотработанности конструкции; - несовершенстве технологии; - заниженных режимах резания; - низкой квалификации рабочих - отсталых формах организации, планирования и управления. 2. Потери, обусловленные структурными особенностями технологического процесса и затрат времени. Это всякие превышения, составляющие рабочее время, включаемые в штучно-калькуляционное время. 3. Потери от брака и дополнительных работ.

Рассмотрим, какие виды потерь присутствуют на АО «Делга»:

1. Актуальна проблема, связанная с простоями оборудования во время ремонтов и осмотров, поскольку половина оборудования устарела, и показатель ежегодной заменяемости оборудования уменьшился в 10 раз - необходимо много времени на ремонт, а также на поиск необходимых деталей.

2. Присутствуют потери от некомплектности оборудования, на настоящий момент существующее устаревшее оборудование не позволяет выпускать заданный объем товаров.

3. Присутствуют потери времени на переналадку оборудования и межоперационные перерывы.

4. Потери времени, связанные с неравномерностью выпуска продукции (результат несовершенной системы планирования).

5. Потери времени, связанные с низкой квалификацией рабочих и неправильной организацией труда.

6. Потери, связанные с браком (являются следствием пунктов 1 и 5).

Мероприятия по повышению потенциала предприятия АО «Делга» в полной мере способствовали сокращению описанных выше потерь. Далее, в таблице 2.9.2. рассмотрим, какой эффект дало проведение этих мероприятий.

Табл. 2.9.2. Мероприятия по сокращению потерь и использованию резервов на АО «Делительная готовка»

Категория потерь	Мероприятия по сокращению потерь и использованию резервов	Эффективность мероприятий
I. Потери и резервы, связанные с использованием фонда времени работы оборудования и занятости площадей	1. Переход с технологической специализации производства на подетальную. 2. Перевооружение и реконструкция производства; 3. Модернизация отдельных видов оборудования; 4. Повышение специализации рабочих мест; 5. Совершенствование методов оперативно-календарного планирования. 6. Внедрение прогрессивных технологий, комплексная автоматизация.	Сокращение потерь времени на межоперационные перерывы на 30% Сокращение потерь времени на ремонт на 50% Сокращение простоев оборудования на 10% Рост производительности труда на 30%
II. Потери и резервы, связанные с затратами времени на производство единицы продукции	1. Введение современных форм планирования и организации производства (подетальное планирование); 2. Расстановка кадров с учетом психологических особенностей личности; 3. Распространение опыта передовиков производства; 4. Внедрение системы повышения квалификации кадров; 5. Совершенствование системы контроля качества выпускаемой продукции.	Снижение затрат времени на производство ед. продукции на 15% Снижение брака на 10%

2.10 Разработка мероприятий по снижению затрат на производство

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов за определенный период, использованных на производство и сбыт продукции и трансформируемых в себестоимость продукции, работ и услуг. В случае с нашим предприятием мы можем классифицировать затраты на производственные и непроизводственные [10].

Табл. 2.10.1. Классификация затрат

Вид затрат	Описание
Производительные	- затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя.
Непроизводительные	- затраты, которые не добавляют ценности конечному продукту в глазах потребителя. Подразделяются на подвиды: 1. Затраты, вызванные перепроизводством продукции. 2. Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. 3. Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. 4. Затраты, обусловленные наличием излишних запасов. 5. Затраты, связанные с простоями в работе.

Устранение или минимизация производительных затрат зависит от объема выпускаемой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь.

В ходе анализа статей затрат на АО «Делга», выявлено, что необходимо существенно снизить такие затраты, как общепроизводственные, затраты, связанные с перепроизводством продукции, затраты, связанные с дефектами и переделкой, с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей и инструмента, затраты, связанные с излишней обработкой и ожиданием. Меры по сокращению данных непроизводственных затрат представлены в таблице 2.10.2.

Табл. 2.10.2. Подходы к сокращению непроизводительных затрат на АО «Делга

Вид затрат	Способы сокращения затрат	Эффективность предложенных методов
Общепроизводственные затраты	1. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских средств. 2. Экономное расходование вспомогательных материалов, используемых при эксплуатации оборудования и на другие хозяйственные нужды.	Повышение производительности труда на 2%
Дефекты и переделка	1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающие качество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия.	Снижение потерь от брака на 2%
Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента	1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.	2%-я экономия материалов Сокращение затрат на обслуживание производства на 1%
Запасы	1. Оптимизация планирования запасов. 2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан».	Снижение затрат на излишние запасы на 2%
Перепроизводство продукции	1. Улучшение качества планирования производства. 2. Применение модели «вытягивающего» производства. 3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий. 4. Проведение исследования потенциального спроса.	Сокращение затрат на 2%
Излишняя обработка	1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.	Сокращение затрат на 2%
Ожидание	1. Выравнивание загрузки производственных участков, синхронизация процессов.	Снижение затрат, связанных с простоями в работе на 2%

Итак, в среднем, нам удалось снизить затраты на предприятии на 15%.

2.11 Рациональное использование рабочего времени

Эффективная работа персонала фирмы предполагает в первую очередь рациональное использование рабочего времени.

Время - это самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс. На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы:

· планирование времени;

· организация труда и техника личной работы;

· режим работы;

· самочувствие и работоспособность людей;

· эргономика труда и техническая эстетика и т.п.

От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей.

Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени.

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на

выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

· обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

· оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

· обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

· совершенствование приемов и методов труда;

· комплексное обоснование необходимых затрат труда;

· создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

· использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

· соответствие количества и качества труда его оплате.

Планируемые мероприятия, направленные на повышение эффективности использования рабочего времени управляющими и специалистами.

1. Планирование

При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы.

Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время - самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала - за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - за многочисленные второстепенные. Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.

Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи - соответственно 65% и 15% (рис. 2.11.1)

Рис. 2.11.1 Относительная значимость задач

Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести её к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (рис. 2.11.2).

Рис. 2.11.2 Иллюстрация принципа Эйзенхауэра

2. Проведение фотографии рабочего дня:

Оценка эффективности трудозатрат (затрат труда на выпуск заданного количества однотипной продукции) осуществляется с помощью сравнительного анализа данных отчетных балансов рабочего времени в человеко-днях (за определенный период), а также сопоставления доступных данных об эффективности использования рабочей силы в других подразделениях предприятия и в среднем по отрасли. Получить эту информацию можно с помощью фотографии рабочего дня.

Фотография рабочего дня (ФРД) - исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда. Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведении ФРД измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени и особенно тщательно - потери времени по различным причинам.

Этапы проведения фотографии рабочего дня

1) подготовка к наблюдению;

2) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

3) обработка и анализ данных наблюдения;

4) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и проектирование нормального баланса рабочего дня.

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени позволяет определить следующие показатели:

· коэффициент использования сменного времени,

· коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам,

· коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины,

· коэффициент возможного уплотнения рабочего дня,

· коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения выявленных потерь времени.

Чем больше выявлено потерь времени, не связанных непосредственно с производственным процессом, тем больше возможность у организации повысить эффективность использования рабочего времени.

3. Расширение зон обслуживания

На работах, выполняемых рабочими одной профессии, распространяется расширение зон обслуживания. Цель - более рациональное использование рабочего времени, а также более полной загрузки оборудования (например, многостаночное обслуживание, когда одним или группой рабочих одновременно обслуживаются несколько станков). Ручные операции на каждом из обслуживаемых станков осуществляются последовательно, после чего станок до следующей ручной операции работает в автоматическом режиме.

При этом необходимо установить рациональные методы и приемы труда. Способ выполнения работы в значительной степени определяется технологией, но каждая технологическая операция может быть выполнена по-разному: с большим или меньшим количеством движений, более или менее умело, с затратой различного количества времени и физиологической энергии. Установление способа наиболее экономного выполнения каждого действия, приема, операции, каждой работы - это ответственная задача организатора труда. Предполагается анализ и разработка всех частей трудового процесса, включая построение и координацию движений, выбор удобной рабочей позы, способа владения инструментом и управления машинами и механизмами.

Большое значение для предприятия имеет выявление и распространение опыта работы новаторов производства, изучение применяемых ими приемов и методов труда. Приемы и методы труда заслуживают внимания, если рабочие, их применяющие, получают высокие и устойчивые результаты труда, характеризующиеся экономией по сравнению с нормативными значениями трудозатрат, сырья, материалов, инструментов, энергии, рациональным использованием оборудования, улучшением качества продукции при достижении оптимальной интенсивности труда.

Расширение зон обслуживания позволяет увеличить эффективность использования рабочего времени на 10-20% (по данным производственных предприятий, применивших данный метод в своих цехах)

4. Создание благоприятных условий для работы

4.1 Создание благоприятного цветового климата

На самочувствие и работоспособность людей влияет цветовой климат. Согласно наблюдениям психологов, самый утомляющий цвет - фиолетовый, голубой - успокаивающий, зеленый повышает работоспособность. При подборе цветов необходимо обращать внимание на характер освещения. При люминисцетном освещении сине-зеленые и желто-зеленые цвета становятся излишне резкими. При освещении лампами накаливания серый, голубой и зеленый тускнеют, а оранжевый, желтый и красный - воспринимаются как более яркие. Благодаря правильной окраске стен, пола, оборудования, рациональному использованию света и удобным в работе станкам и инструментам производительность труда поднимается в среднем на 15-20%, а травматизм снижается на 45-50%.

4.2 Использование функциональной музыки

Использование функциональной музыки оказывает положительное психофизиологическое воздействие на человека в процессе труда. Утром до начала работы используется бодрая маршевая музыка, а через 10-15 минут - «музыка врабатывания», которая помогает человеку полностью растормозиться после недавнего сна и обрести максимальную работоспособность. Физиологические исследования показывают, что, как правило, функциональная музыка улучшает внимание, благотворно влияет на мышечную силу, частоту пульса, артериальное давление. При подборе функциональной музыки необходимо в зависимости от технологического процесса и условий труда, возрастного состава рабочих учитывать уровень интенсивности, ритм, продолжительность и характер музыкального материала. Наиболее рационален прерывистый график музыкальных передач с общей продолжительностью их 1,5-2 часа в смену.

4.3 Организация рабочего места

Создание рабочего места оператора определяется рядом функциональных требований: к расстоянию, на котором считываются показания; углу зрения; освещенности; расположению и способу приведения в действие связанных между собой органов управления. Оптимальная поза работающего обеспечивается также конструкцией сиденья, которое должно поддерживать тело и не допускать неправильного его положения. Рабочее сиденье должно быть удобным для выполнения планируемых работ, иметь требуемые размеры, быть снабжено подлокотниками, не мешающими движениям, допускать регулировку по высоте. В ряде случаев целесообразно использование специальных подножек.

По нашему мнению, данные планируемые мероприятия приведут к более рациональному использованию рабочего времени и позволят повысить эффективность труда и производства.

2.12 Комплексная система управления качеством

Качество продукции - это совокупность свойств, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Улучшение качества выпускаемой продукции - важнейшая задача предприятия.

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) представляет собой совокупность технических, организационных, экономических и социальных мероприятий, методов, нормативов и средств управления, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, подготовке производства, изготовлении, обращении и эксплуатации.

Управление качеством продукции возглавляется директором и осуществляется его заместителем, начальниками отделов, служб и подразделений.

Главной задачей при совершенствовании системы качества, является минимизация процента брака продукции. В АО «Делга» процент брака при производстве деталей составляет 15%, что приводит к значительным финансовым потерям. Были проанализированы основные виды брака и причины его появления.

Из общего количества деталей, изготовленных производственными участками за месяц, 15% деталей имеют дефекты. После проведенной классификации по группам дефектов получили следующие данные:

отклонение в размерах	34%
отклонения от формы	23%
неперпендикулярность	16%
изгиб	13%
прочие	11%

Исследование причин появления бракованных деталей по каждой группе дало следующие результаты:

Причины дефектов	Число дефектных деталей
Способ установки деталей на станке	45%
Несоблюдение режимов обработки	20%
Состояние оснастки	12%
Форма заготовки	8%
Состояние оборудования	8%
Прочие	7%

В результате классификации по группам дефектов оказалось, что наибольшую группу составляют дефекты отклонения от установленных размеров - 34%, а основными причинами дефектов является неправильной способ установки детали на станке - 45% и несоблюдение режимов обработки - 20%. Т.е. большую роль играет именно человеческий фактор, а не состояние оснастки и оборудования. В связи с этим было решено ввести систему работы с личным клеймом, после того как завершена работа по изготовлению детали, ставится клеймо с номером бригады и личным номером работника. При обнаружении брака работник несет личную ответственность, в том числе финансовую. Введение данной системы позволит сократить процент брака с 15% до 3%.

Среди других задач, стоящих перед АО «Делга» в направлении совершенствования управления качеством продукции можно выделить:

· переход от разработки разрозненных отдельных планов к единому комплексному плану повышения качества продукции, в котором должны найти отражение все стороны деятельности организации

· включение в систему управления качеством продукции механизма маркетинговой деятельности;

· ориентация систем управления качеством, как и всей производственной деятельности, на потребителя (заказчика);

· усиление механизма воздействия систем управления качеством на все этапы жизненного цикла продукции

· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

· улучшение важнейших показателей качества продукции;

· снижение уровня дефектности изготовляемой продукции;

Предполагается применение программно-целевой подхода, позволяющего на единой методической основе выбирать пути повышения качества, разрабатывать программы по их выполнению.

Применение программно-целевого метода в повышении качества в организации вызвано комплексным характером проблемы повышения качества, многовариантностью возможных решений, необходимостью усовершенствования продукции, техники и технологии ее изготовления, обеспечения выполнения заданий по качеству с определенным составом материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Наиболее рациональной формой использования программно-целевого метода в улучшении качества продукции в бизнес-процессах организации является создание комплексной системы управления качеством (KCYK), координирующей, увязывающей и регламентирующей деятельность всех функциональных и производственных подсистем по критериям качества.

При функционировании КС УКП решаются следующие задачи:

· создание и освоение новых видов высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам;

· повышение удельного веса продукции высшей категории в общем объеме производства;

· улучшение показателей качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию качества;

· своевременное снятие, замена или модернизация продукции второй категории;

· планомерное повышение качества работы коллективов и исполнителей;

· обеспечение выпуска продукции в строгом соответствии с требованиями нормативно-технической документации, т.е. запланированного, заданного уровня качества.

КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними.

Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Организационно-технической основой КСУКП служит стандартизация, и в частности стандарты предприятия, разрабатываемые в полном соответствии с государственными и отраслевыми стандартами. Стандарты предприятия по управлению качеством продукции подразделяются на основной, общие и специальные.

Стандартизация - основа управления качеством

Внедрение комплексных систем управления качеством продукции, улучшение стандартов и технических условий на готовую продукцию, комплектующие изделия, материалы и сырье играет существенную роль в решении проблемы расширения и обновления ассортимента изделий в соответствии с потребностями научно-технического развития

Стандарты предприятия устанавливают требования с учетом специфики предприятия (особенности технологии, организации, характер продукции и др.).

Стандарты предприятия регламентируют все работы, проводимые предприятием, направленные на повышения качества продукции, определяют меру ответственности за качество изготовляемой ими продукции. Все стандарты предприятия по управлению качеством продукции делятся:

Основной стандарт «Комплексная система управления качеством продукции. Основные положения» характеризует КСУКП в целом.

Общие стандарты предприятия регламентируют общесистемные вопросы информационного обеспечения, порядок разработки, оформления, утверждения и внедрения стандартов предприятия, а также внедрения государственных и отраслевых стандартов; проведение «дней качества»; работу различных комиссий (по культуре производства, постоянно действующей комиссии по качеству и других).

Специальные стандарты устанавливают качественные признаки сырья, материалов, комплектующих изделий, что повышает ответственность поставщиков. Они фиксируют технические и эксплуатационные параметры изготовляемой продукции, определяют методы испытаний, правила приемки продукции. Стандарты предприятия определяют механизм управления качеством, который включает следующие этапы: сбор, обработку и анализ информации о качестве продукции, а также и анализ информации о качестве продукции, а также о ходе и состоянии технического и других процессов, влияющих на качество продукции; сравнение фактических результатов деятельности различных подразделений предприятия в области качества продукции с требованиями нормативов; подготовку и принятие решений по вопросам повышения качества; организацию планово-профилактических мероприятий.

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имеет большой положительный опыт по повышению качества продукции.

Ожидаемый результат от внедрения КС УКП:

· снижение сроков освоения новых видов продукции;

· сокращение потерь от брака;

· повышение производительности труда;

· повышение удельного веса продукции высшей категории качества в общем объеме производства в 2-4 раза.

2.13 Командная и бригадная формы организации труда

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана, выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Рабочая команда - это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников.

Командная работа позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 2.13.1. Отличительные черты команды

Команда	Группа
Понятие
Группа людей, совместно работающая на достижение цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решении индивидуальных задач
Различия
Цели, методы определяет руководитель команды совместно с ее членами	Цели, методы определяет начальник
Деятельность направлена на выполнение командных задач	Деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий
Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	Определяются индивидуальные функции
Взаимная ответственность	Личная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

Члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение.

В производстве АО «Делга» применяется бригадная форма организации труда. Было сформировано 6 бригад из 70 рабочих, каждая из которых возглавляется бригадиром.

Обслуживанием оборудования занимаются два ремонтника и два механика. На долю работы каждого ремонтника и механика приходится большое количество станков, в связи с этим, между бригадами могут довольно часто происходить конфликты по поводу того, кого должны обслуживать ремонтник и механик в первую очередь. Подобные ситуации могут в значительной мере снизить показатели производительности. Для предотвращения появления подобных ситуации, снижающих производительность и эффективность труда, было принято решение о реформе организации труда и создания рабочих команд. Данное решение предусматривает закрепление за рабочими «личных» механиков и ремонтников, что позволит работникам установить более тесное взаимодействие и объединиться в команды.

Основные положения функционирования рабочих команд:

1. Команду возглавляет мастер участка, который освобожден от непосредственной работы на оборудовании и подчиняется непосредственно директору производства

2. Команды являются самоуправляемыми, что означает:

· Комбинацию наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью

· Обладание значительной самостоятельностью и свободой действий

· Возможность выполнять функции управления

3. Все члены команды глубоко вовлечены в процесс преобразований.

Члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значительное время должны занимать собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помещения, обучения правилам безопасности), впоследствии предусмотрено расширение автономии команд и предоставление возможности контроля за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаграждением членов команды, обучением новым специальностям. По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда.

Также командам предоставляется возможность обучения новых работников. Обучения новичков в составе команды позволяет снизить показатели текучести кадров, не возникает проблем с адаптацией новичка в команде.

Создание самоуправляемых рабочих команд позволит добиться следующих результатов:

· Увеличение на 75% рационализаторских предложений (на основе анализа деятельности аналогичного предприятия)

· Снижение потерь рабочего времени, связанных с временной нетрудоспособностью на 17% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия)

· Повышение гибкости рабочей силы

· Возрастание производительности

· Уменьшение потребности в узких специалистах

· Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий на 30% (на основе анализа показателей аналогичного предприятия)

· Высокая лояльность организации

· Повышение уровня удовлетворенности от труда

2.14 Новые подходы и модели к взаимодействию управления и самоорганизации

Организация как система называется самоорганизующейся, если она без дополнительного воздействия извне обретает определенную пространственную, временную или функциональную структуру. Самоорганизацию как явление открытых систем изучает такая наука, как синергетика.

Самоорганизация (в конкретно-организационном, в деятельностно-человеческом смысле слова) проявляется в том, что в каждом человеке, в каждом работнике, члене трудового коллектива заложены огромные творческие возможности не только исполнения трудовых заданий, но и налаживания самого процесса организации работы, способность управления своим потенциалом не по указанию сверху, а исходя из собственных целей.

Самоуправление означает делегирование полномочий руководителей организации вниз по иерархической лестнице на уровень коллектива работников, вплоть до каждого рабочего места, и соответствующее принятие этих полномочий низовыми звеньями.

Самоорганизация и самоуправление - это единый процесс, благодаря которому управленческое воздействие получает новый источник, берущий начало изнутри объекта управления.

Самоорганизация и самоуправление на предприятии существуют наряду с формальной управленческой деятельностью, выражаются в происходящих нештатных процессах, несанкционированном управлении и организации. В настоящее время самоорганизация находится в подчиненном отношении по сравнению с формализованными процессами. Как отмечает Э.А. Смирнов [4, с. 78], самоорганизация и самоуправление играют две важные роли: компенсируют неохваченные области управления в случае недостаточно профессионального управления; инициируют развитие искусственного (формального) управления и организации.

Самоорганизация открывает возможности управления на качественно новом уровне, развивается горизонтальная организационная структура, сотрудники образуют коммуникационную сеть с большой автономией. Не происходит разделения на объект и субъект управления, наблюдается двунаправленный взаимоувязанный процесс управления, когда сотрудники управляют структурой, а она одновременно управляет ими. Предприятие в целом становится более автономным, так как реакция системы определяется во многом ее структурой и внутренними связями и характеристиками, а не внешними воздействиями. Это делает организацию стабильнее и жизнеспособнее.

Одной из основных теорий управления может стать синергетическая теория аттракторов. Применительно к предпринимательской деятельности идея создания структур-аттракторов принадлежит Х.-Ю. Варнеке [2]. Суть его концепции состоит в создании «фрактальных фабрик», где под фракталом понимается самоорганизующаяся и самоуправляемая структурная единица предприятия. В процессе самоорганизации фракталы вырабатывают задачу своего функционирования. Между собой фракталы могут образовывать разные группировочные структуры, самостоятельно их формировать и распадаться по собственному желанию. «Фрактальная фабрика» выполняет централизованные функции и аккумулирует информацию и доводит ее до сведения каждого фрактала. Цели, генерируемые отдельными фракталами, складываются в общую целевую систему фабрики. Цели, выбираемые для небольших структурных единиц, всегда конкретны и достижимы, поэтому и вся целевая система реальна. Таким образом, подобное фрактальное предприятие в целом оказывается очень динамичным, способным быстро реагировать на сдвиги и изменения внешней среды, что позволяет ему находиться в состоянии динамического равновесия.

В основе философии и теории самоорганизации и самоуправления лежат следующие вполне очевидные, подкрепленные практикой, требования:

1. Сокращение объема управленческой работы руководителя путем делегирования части его полномочий на нижние уровни управления;

2. Разделение управленческих задач по функциональному признаку;

3. Придание управлению правового характера, регламентирование управленческого процесса;

4. Упорядочение управленческого процесса, наделение его признаками автоматизма;

5. Создание возможности связи управления и организации с мотивами трудовой деятельности работника;

6. Передача на нижние уровни управления не только части распорядительных функций, но и ответственности за их исполнение;

7. Расширение возможностей самоконтроля работника, который в ряде случаев становится единственным способом оценки эффективности и качества труда.

Успешность самоорганизации и самоуправления во многом объясняется тем, что работник все больше становится не только производителем продукции, но и ее потребителем. При этом качество управления процессом собственного труда обеспечивает качество потребляемых им товаров, т.е. качество жизни самого работника.

Построение самоуправления стало возможным лишь с началом демократических преобразований в жизни российского общества, появлением в нашей стране понятия «прав человека», создания механизма защиты этих прав. Развитие самоорганизации и самоуправления означает раскрепощение личности человека труда, превращение его из безликого «винтика» в самодействующего и ответственного субъекта производства.

Самоорганизация и самоуправление означают возможность передачи на уровень трудового коллектива и каждого отдельного работника следующих управленческих задач:

1. Экономических (коммерческих);

2. Финансовых;

3. Производственных;

4. Конструкторско-технологических;

5. Организационных;

6. Координационных и регулятивных;

7. Мотивационных и активизационных;

8. Учетных;

9. Контролирующих;

10. Аналитических

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в современных условиях управление предприятием требует совершенно нового концептуального подхода к организации и новой управленческой парадигмы, которая отлична от концепций, характерных для предыдущих управленческих школ. Акцент в новой управленческой парадигме делается на самоорганизацию. Синергетическая концепция и синергетический подход к процессу становления и развития организации должны стать новой парадигмой управления современной промышленностью. Таким образом, синергетический подход становится доминирующим и при формировании стратегии на предприятии и осуществлении стратегического планирования. Учитывая способность предприятия к самоорганизации, можно перейти на качественно новый уровень формирования стратегии: управлять не предприятием, а его способностью к самоорганизации [3].

2.15 Проблемы преодоления сопротивления организационной перестройке

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

На предприятии АО «Делга» наблюдается средний уровень подготовленности работников к изменениям, это обусловлено тем, что отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Поэтому степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Табл. 2.15.1. Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивлений	В чем выражаются
Экономические	Потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений.
Организационные	Нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений.
Личностные	Нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Преодоление сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно спланировать проведение изменений, своевременно выявить причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Необходимо предусмотреть принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой - на соблюдение интересов работников или их групп.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

· четко определять цели и формулировать задачи;

· уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

· обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

· терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

· уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения - определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

· Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;

· Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Таблица 2.15.2. Способы преодоления сопротивления персонала организации

Меры	Предпосылки	Преимущества	Недостатки
Акцент на группу	Любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников	Способность группы стимулировать изменение поведенческих стереотипов	Любое угрожающее интереса группы изменение может встретить коллективное сопротивление
Обучение и предоставление информации	Недостаток, недостоверность, неправильная интерпретация информации	Убежденность способствует активному участию в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно предполагаемого сопротивления	Участники поддерживают изменения и активно предоставляют информацию для планирования, при росте участия сопротивление работников уменьшается	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Помощь при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Вознаграждение	Естественный вопрос сотрудника «что я от этого получу?»	Поощрения дают сотрудникам ощущения, что изменения означают дальнейший прогресс организации	Дополнительные финансовые расходы
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает озлобленность и пассивное сопротивление

Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод. Большое значение имеет понимание менеджментом влияния изменений на систему в целом, что позволяет отслеживать комплекс связанных с ним организационных отношений.

Табл. 2.15.3. Основные принципы управления изменениями

Основные принципы управления изменениями
1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками. 3. Проводить эволюционные изменения. 4. Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления. 5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный. 8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

3. Проект комплексной структурной реорганизации производства на АО «Делга»

№ п/п	Наименование мероприятия	Сроки реализации мероприятия (мес)	Исполнитель	Эффективность мероприятия
1	Маркетинговые исследования по формированию портфеля заказов	2	Матвеева С.	С помощью маркетинговых исследований был определен ассортиментный и объемный план производства, доля рынка, приходящаяся на АО «Делга» -6%.
2	Техническое перевооружение и совершенствование технологии производства	7	Матвеева С.	При реализации мероприятий по техническому перевооружению были взяты в лизинг станки сроком на 3 года и перепланированы участки цеха, что позволило: - повысить уровень специализации раб. мест - за счет сокращения номенклатуры - в 3 раза; - сократить межучаст-ковую кооперацию; - сократить длительность производствен-ного цикла на 6%; - повысить прямоточность производства; - создать условия для внедрения групповых методов производства, комплексной механизации и автоматизации;

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Разработка целевой комплексной программы "Повышение потенциала фирмы"" скачать

Подобные документы

• Разработка целевой комплексной программы повышения потенциала цеха

  Сущность концепции и основные направления структурного реформирования фирмы. Общая характеристика организации и анализ проблемной ситуации. Маркетинговые исследования по формированию портфеля заказов, ассортиментного и объемного планов производства.
  
  курсовая работа [263,3 K], добавлен 19.06.2012
  

• Реструктуризация предприятия для повышения его конкурентоспособности

  Сущность реструктуризации и специфика ее применения. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ООО ТФ "РУССО ТУРИСТО". Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы. Оценка эффективности изменений.
  
  дипломная работа [185,6 K], добавлен 05.07.2012
  

• Разработка целевой комплексной программы по поддержке малого бизнеса в сфере бытового обслуживания в Свердловской области

  Понятие программно-целевого метода в планировании. Тенденции и проблемы функционирования и развития малого предпринимательства. Анализ инфраструктуры поддержки малого бизнеса. Целевая комплексная программа по развитию предприятий бытового обслуживания.
  
  курсовая работа [94,5 K], добавлен 02.12.2012
  

• Стратегия формирования доходов турфирмы "Эллада"

  Сущность и формирование доходов предприятия, содержание, составляющие и стратегии его развития. Составление досье предприятия, анализ источников и структура рентабельности компании. Разработка комплексной программы повышения прибыльности организации.
  
  курсовая работа [532,5 K], добавлен 25.07.2011
  

• Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО "Новокор"

  Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 03.07.2012
  

• Разработка антикризисной программы развития ОАО Концерн "Калина" на основе комплексной оценки деятельности

  Стратегический анализ положения предприятия на примере ОАО Концерн "Калина": состояние внешней и внутренней среды, макросреды (Pest-анализ) и микросреды. Комплексная оценка финансового положения исследуемой организации. Разработка антикризисной программы.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 25.11.2010
  

• Анализ стратегической ситуации АНО ЦСО "Близкие люди"

  Характеристика методологии стратегического планирования деятельности предприятия. Анализ стратегической ситуации "Центра "Близкие люди": оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей для развития, разработка целевой установки, анализ конкурентов.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 20.01.2013
  

• Разработка программы повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО НПК "Илма Эко")

  Конкурентоспособность предприятия в условиях современной экономики. Роль конкурентного потенциала в разработке рыночной стратегии фирмы, методологические основы его анализа. Повышение эффективности управления конкурентным потенциалом ООО "НПК "Илма Эко".
  
  дипломная работа [260,6 K], добавлен 24.12.2012
  

• Инновационное развитие фирмы ООО "Томми.ру"

  Инновации в эффективном использования потенциала развития фирмы: ошибки внедрения инновационных разработок и проектов. Методы мозговой атаки как способ новаторских изобретений. Экспериментальная разработка каркасного склада и недостатки программы.
  
  дипломная работа [271,5 K], добавлен 24.06.2009
  

• Оценка конкурентного потенциала ООО МФК "Кредит 911"

  Понятие конкурентного потенциала, методы его оценки, бенчмаркинг. Анализ трендов внутренней и внешней среды ООО МФК "Кредит 911". Диагностика качества услуг. Разработка рекомендаций по развитию конкурентного потенциала компании, выбор стратегии фирмы.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 22.08.2017
  

Другие документы, подобные "Разработка целевой комплексной программы "Повышение потенциала фирмы""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам