В рамках анализа качества услуги проводится опрос потребителей, в котором оцениваются ожидания потребителей от услуги в целом и восприятие услуги в конкретной компании. В рамках работы с методом SERVQUAL рекомендуется (Новаторов, 2001) (Балаева, Предводителева, 2010, стр. 127) адаптировать базовую анкету с учетом специфики деятельности компании и характеристик потребителей. Благодаря использованию в анкете шкалы Лайкерта можно выявить «разрывы» в качестве услуги - характеристики, по которым восприятие услуги в конкретной МФО ниже, чем ожидания потребителей.

С помощью метода SERVQUAL можно проанализировать зоны толерантности - интервал между оценками ожидаемого и минимально приемлемого качества (Johnston, 1995). Это наглядная иллюстрация зоны терпимости потребителей к исследуемым аспектам услуги (Балаева, Предводителева, 2010, стр. 128). Кроме того, добавление в анкету оценки минимально требуемого качества позволит нивелировать проблему оценки ожидаемого качества, заключающуюся в стремлении потребителей поставить завышенную оценку.

По каждому пункту, включенному в итоговую анкету, рассчитывается индекс качества как разность между восприятием услуги в компании и ожиданием. Полученные значения входят в интегральный коэффициент качества SQI с учетом коэффициентов значимости отдельных параметров качества. Положительный коэффициент означает, что услуга превосходит ожидания потребителя. Отрицательный результат толкуется по-разному в зависимости от удаленности SQI от нуля. В рамках анализа учитывается не только интегральное значение коэффициента качества, но и результаты анкетирования по отдельным детерминантам. Если восприятие услуги меньшее, чем ожидания по отдельному критерию, но значение попадает в зону толерантности, то можно говорить об удовлетворительном состоянии конкретного аспекта предоставления услуги. Можно выделить в зоне толерантности две части, отвечающие за оценку «потребитель скорее удовлетворен данным критерием» и «потребитель скорее неудовлетворен данным критерием» (Балаева, Предводителева, 2010, стр. 132).

По мнению Новаторова, методика SERVQUAL имеет большой потенциал для аудита деятельности банковского сектора (Новаторов, 2001, стр.9). Отмечается ее простота и наглядность, что особенно актуально для микрофинансовых организаций, отличающихся от банков меньшими возможностями для проведения исследований, в частности, меньшим бюджетом, количеством персонала, более низким уровнем развития систем сбора и анализа данных. На насыщенном рынке финансовых услуг качество обслуживания непосредственно влияет на успех в конкурентной борьбе (Андреев, 1998), что обуславливает применимость метода к оценке конкурентного потенциала.

Таким образом, подходы к оценке конкурентного потенциала достаточно многочисленны и фокусируются на разных аспектах анализа внешней и внутренней среды. Отечественные авторы предложили комплексную модель для оценки конкурентного потенциала организации, сочетающую в себе внешний и внутренний аспекты (Аренков и др., 2011, стр.124):

Диагностика внешней среды необходима для учета контекста развития организации, выявления тенденций развития отрасли и общее состояние конкуренции в ней. Внутренний аудит проводится для получения четкого представления о текущей деятельности организации, ключевых бизнес-процессов, ресурсов и компетенций. Внешний и внутренний анализ относятся к подготовительной стадии оценки конкурентного потенциала, определяют условия, необходимые для дальнейшей разработки стратегии развития.

Рисунок 1. Модель комплексного анализа конкурентного потенциала

Непосредственно оценка конкурентного потенциала, по мнению авторов, заключается в выявлении основных составляющих конкурентного потенциала, оценка степени их важности и развитости в организации. На базе экспертных оценок формируется интегральная оценка конкурентного потенциала компании.

Следующий этап анализа - бенчмаркинг конкурентного потенциала. Бенчмаркинг - это способ оценки стратегий или деятельности компании в сравнении с аналогичными организациями - конкурентами для выявления слабых сторон компании, лучших способов деятельности в отрасли и разработки конкурентной стратегии (Логинова и др., 2015). Для сравнения конкурентной позиции с другими фирмами в отрасли необходима измеримая оценка составляющих конкурентного потенциала. После выставления оценок отдельным компаниям выявляется среднеотраслевое значение по каждому из параметров, выбранных в качестве основных составляющих конкурентного потенциала в конкретной отрасли (Аренков и др., 2011). Показатели исследуемой компании сравниваются со среднеотраслевыми для выявления зон отставания от конкурентов. Многие методики оценки конкурентного потенциала базируются на принципах бенчмаркинга. Преимущество бенчмаркинга заключается в его применимости для различных организаций, в том числе и для малого и среднего бизнеса (Monkhouse, 1995), что удовлетворяет особенностям отрасли микрофинансирования.

На основе внешнего и внутреннего анализов, а также бенчмаркинга конкурентного потенциала формируется стратегия развития конкурентного потенциала, описывающая направление развития компании с учетом возможностей и угроз внешней среды. Последний этап модели - мониторинг и контроль выполняемых действий по развитию конкурентного потенциала. Это указывает на цикличность управления конкурентным потенциалом, необходимость постоянного мониторинга и совершенствования.

Авторы предлагают общую схему анализа конкурентного потенциала, не раскрывая подробно методы, использующиеся на каждом этапе. Для формирования методологической базы исследования будут рассмотрены методы, использующиеся в стратегическом менеджменте для выделенных авторами этапов анализа.

1.3.1 Анализ внешней среды

На конкурентоспособность значительное влияние оказывает социальная среда (Егорова, Макарычев, 2008). Для определения тенденций развития отрасли и конкурентной ситуации в ней, а также для формирования направлений для развития многие авторы предлагают (Портер, 2016) (Маракулина, Анфертьева, 2013) (Thomas, 2007) (Babatunde, Adebisi, 2012) (Гурнович, Штоколов, 2010) использовать методику PEST анализа и модель пяти сил М. Портера.

PEST анализ

Отправной точкой анализа макросреды служит классификация внешних влияний по источникам, осуществляемая в рамках PEST-анализа (Грант, 2008б стр.80). Метод основан на составлении перечня возможных воздействующих на фирму факторов макросреды в следующих областях:

P - политические факторы

E - экономические факторы

S - социальные факторы

T - технологические факторы

Факторы макроокружения являются универсальными для всех предприятий отрасли, однако реакция фирмы на них, а также степень и направление влияния на конкретную компанию зависят от положения фирмы в отрасли и ее специфических характеристик (Лапыгин, Лапыгин, 2010).

В рамках PEST анализа оценивается влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов на перспективы бизнеса, какие возможности и угрозы появляются в результате действия факторов макросреды (Арутюнова, 2010). PEST-анализ можно проводить как качественными, так и количественными методами. Часто используется метод экспертных оценок. Общая схема проведения включает составление перечня факторов макросреды, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на фирму. Оценивается значимость каждого фактора и степень влияния на фирму. Иногда в качестве параметра для рассмотрения используется вероятность наступления события. Результатом анализа будет оценка зависимости компании от макросреды в целом, и от выявленных факторов в отдельности (Арутюнова, 2010).

Модель пяти конкурентных сил М. Портера

По мнению Портера, конкуренция «есть нечто большее, чем просто соперничество между существующими конкурентами» (Портер, 2016, стр. 15). Структура отрасли, основанная на совокупности пяти факторов конкуренции, определяет распределение стоимости между действующими и потенциальными участниками рынка. С точки зрения стратегии решающее значение будет иметь наиболее мощная сила. М. Портер приводит (Портер, 2016, стр. 15) следующие пять сил:

· Угроза вхождения на рынок новых участников

· Угроза появления субститутов

· Рыночная власть покупателей

· Рыночная власть поставщиков

· Соперничество между действующими конкурентами

Сила угрозы вхождения новых игроков зависит от существующих барьеров входа, а также реакции действующих фирм на приход новичка - конкурента. Среди барьеров входа выделяют экономию на масштабе, дифференциацию продукта, потребность в капитале, издержки переключения, доступ к оптовым каналам сбыта, другие стоимостные препятствия (патенты, субсидии, опыт и т.д.), государственную политику.

М. Портер определяет субститутов как товар, который может выполнять те же функции, что и продукт в рассматриваемой отрасли (Портер, 2016). Угроза со стороны товаров-заменителей определяется их относительной ценой, развитием замещающих технологий, характеристиками потребителей (их предпочтения, чувствительности к цене).

Рыночная власть покупателей выражается в различных требованиях к цене, качеству и другим параметрам. В связи с этим выбор целевой группы покупателей является важнейшим стратегическим решением.

Рыночная власть поставщиков отрицательно влияет на привлекательность отрасли, если фирмы не могут повысить конечную цену в ответ на повышения цен поставщиков. На степень этой власти влияет ряд факторов, в том числе количество поставщиков, их консолидированность, наличие субститутов, угроза вертикальной интеграции и другие.

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами зависит от ряда факторов: многочисленность конкурентов, равенство сил, темпы роста в отрасли, уровень постоянных издержек, дифференциация, барьеры выхода.

Выявление конкурентных сил по модели М. Портера дает представление об основных направлениях и интенсивности конкуренции в банковском секторе региона. Гурнович и Штоколов адаптировали пятифакторную модель с учетом специфики банковской конкуренции в России (Гурнович, Штоколов, 2010).

Интенсивность соперничества между действующими игроками банковского рынка в регионе определяется количеством конкурирующих субъектов, разнообразием предлагаемых услуг, интенсивностью маркетинговых действий, политикой конкурентов в отношении скидок и бонусов для новых и постоянных клиентов, доходностью банковского бизнеса в регионе.

Появление нового кредитного продукта- субститута может быть связано с неудовлетворенностью клиента текущими предложениями на рынке, ужесточением ценовой политики.

Угроза появления новых игроков зависит от привлекательности региона с точки зрения спроса на услуги микрофинансовых организаций, доступности финансирования, уровня благосостояния населения и барьеров входа.

Угрозу со стороны поставщиков авторы рассматривают с точки зрения кредиторов и других источников финансирования (Гурнвич, Штоколов, 2010).

Рыночная власть потребителей зависит от количества кредитных организаций в регионе и простоте переключения, которая зависит от разницы в ставках, скоринговых системах, кредитных услугах. Клиенты на финансовом рынке являются и поставщиками финансовых ресурсов - в форме возврата займов и инвестиций физических лиц.

1.3.2 Анализ внутренней среды

Современная бизнес - среда определяется постоянным изменением рынков на глобальном и локальном уровнях, непрерывным совершенствованием технологий. В связи с этим, компании не могут создать конкурентное преимущество, которое было бы устойчиво в долгосрочной перспективе (D'aveni, 1995). В условиях высокой конкуренции компании следует постоянно анализировать свои преимущества и недостатки перед другими игроками отрасли. Предлагается (Singh, 2013) (Егорова, Макарычев, 2008) использование модели 7S, разработанной для компании McKinsey, для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия и оценке возможностей в конкурентной борьбе.

В рамках анализа внутренней эффективности по модели 7S проводится диагностика семи областей деятельности компании (Singh, 2013):

1. Стратегия (strategy) - модель функционирования компании в отрасли, способы достижения успеха в конкурентной борьбе.

2. Структура (structure) -иерархическая структура компании, зон подчинения и ответственности.

3. Системы (systems) - операционная деятельность организации.

4. Стиль (style) - тип лидерства руководства, характер и способ управления сотрудниками.

5. Сотрудники (stuff) - структура и состав работников, основные должности и отделы.

6. Сумма навыков (skills) - компетенции и навыки сотрудников.

7. Совместные ценности (shared values) - корпоративная культура, внутренние идеи, ценности.

Первые три пункта являются «жесткими» факторами - формальной стороной деятельности организации, поддающейся прямому воздействию со стороны руководства. Остальные элементы - «мягкие», они могут не быть формализованы. Эффективная работа компании заключается в согласованности и соответствии друг другу всех семи элементов внутренней среды (Саргсян, 2014).

Помимо модели 7C для комплексного анализа внутренней среды применяются модели «алмаз» Левитта и «шесть ячеек» Вайсборда (Франк, 2012). Модель «алмаз» предлагает рассмотреть внутреннюю среду организации по четырем основным направлениям: технологии, миссия, структуры, индивиды. Вторая модель включает в себя шесть факторов: цель, структуры, лидерство, взаимоотношения, вознаграждение, вспомогательные механизмы.

Аренков, Саликова и Гаврилова выделяют четыре основные направления развития конкурентного потенциала на основе внутренних возможностей: маркетинговый, инновационный, творческий и ресурсный потенциалы (Аренков и др., 2011). Они действуют взаимосвязано, а их согласованное развитие обеспечивает фирме синергетический эффект в укреплении своей конкурентной позиции. Предлагается анализировать внутреннюю среду с точки зрения указанных четырех областей деятельности.

К маркетинговым факторам развития конкурентного потенциала относятся маркетинговые исследования, анализ мотивов потребления и потребительского сознания, информационная система маркетинга, CRM технологии, развитие маркетингового мышления.

В качестве составляющих инновационного потенциала выделяются НИОКР, научно-исследовательские лаборатории, вовлечение сотрудников в разработки инновационных идей и продуктов.

В рамках ресурсного потенциала рассматривают оборачиваемость активов, оптимизацию расходов, контроль качества, развитие организационной культуры, снижение текучести кадров, повышение квалификации персонала, социальная поддержка персонала.

К творческому потенциалу относятся нематериальная система мотивации и вовлечения сотрудников, формирование творческой и комфортной психологической среды, креативных групп.

Гурнович и Штоколов предлагают начинать анализ конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства с оценки сильных и слабых сторон, так как сильные стороны являются предпосылкой развития конкурентных преимуществ, а слабые могут привести к ухудшению конкурентных позиций (Гурнович, Штоколов, 2010). Для этих целей подходит метод SNW-анализа. Аббревиатура отражает характер позиции компании по каждому из рассматриваемых факторов, где S - сильная позиция, N - нейтральная, W - слабая (Парахина, 2009). При анализе выявляется среднеотраслевое значение по каждому параметру и принимается за N в качестве критерия стратегического соответствия компании условиям отрасли. В результате анализа вырабатывается стратегия развития конкурентного потенциала, заключающаяся в укреплении сильных позиций и развитии слабых и нейтральных позиций. Для релевантного анализа в него предлагается (Аакер, 2011) включить факторы, характеризующие деятельность компании в области маркетинга, финансов, операционной деятельности, человеческих ресурсов, культуры.

1.3.3 Бенчмаркинг конкурентного потенциала

Процесс бенчмаркинга заключается в сравнении организации с основными конкурентами по определенным параметрам (Monkhouse, 1995).

О.С. Виханский предложил методику оценки конкурентоспособности фирмы, основанную на экспертных оценках ключевых факторов успеха (КФУ). Для реализации данного метода предлагается (Виханский, 2005, стр. 20):

· Выявить основные КФУ отрасли

· Присвоить каждому КФУ относительный вес, отражающий степень значимости каждого фактора, методом экспертных оценок

· Для рассматриваемых фирм - конкурентов определить развитость каждого фактора в конкретной фирме

· Рассчитать интегральную оценку конкурентоспособности каждой организации как сумму произведений весов на соответствующие оценки

Автор методики предлагает следующие ключевые факторы успеха для оценки: исследовательский потенциал, издержки производства, качество продукции, доля рынка. Под ключевыми факторами успеха в отрасли следует понимать «потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании» (Томпсон, Стрикленд, 2006, стр.126). Другое определение КФУ дается с точки зрения отрасли: это главные детерминанты конкурентного успеха в отрасли (Арутюнова, 2010, стр.110). Ключевые факторы успеха индивидуальны для каждой отрасли. Правильная оценка факторов успеха является частью успешной конкурентной борьбы, в то время как чрезмерное внимание второстепенным факторам может привести к ошибке в выборе стратегии (Томпсон, Стрикленд, 2006).

Для бенчмаркинга конкурентного потенциала на финансовом рынке в отечественных исследованиях встречается (Васильева, Кузнецова, 2013) (Световцева, Казаренкова, 2006) (Аламанова, Сеитова, 2017) методика И.Б. Андреева. Она позволяет провести количественную оценку деятельности организации по трем основным параметрам: имидж финансовой организации, ее доступность и ценовая политика. Автором предлагаются конкретные весовые коэффициенты для расчета линейной зависимости между параметрами, применительно к финансовому рынку России (Андреев, 1998):

P = 0,5 * I + 0,3 * D + 0,2 * T,

где P = привлекательность финансовой услуги, I - имидж организации, D - доступность услуги, T - оценка тарифов в компании.

Автор конкретизирует каждый фактор, разделяя его на составляющие, для возможности количественной оценки экспертным методом, с помощью опроса или на основе данных из открытых источников. Так, имидж организации измеряется на основе следующей формулы:

I = 0,64 * S + 0,12 * R + 0,24 * P,

Где S - надежность услуги, R - информативность и доступность рекламы, P - скорость, вежливость и компетентность персонала.

Мера доступности определяется исходя из количества офисов в рассматриваемом регионе:

,

Где N - количество офисов в регионе.

При рассмотрении тарифной политики необходимо выявить самый выгодный тариф среди всех рассматриваемых организаций в регионе и самый невыгодный. Оценка текущей тарифной политики для каждой фирмы рассчитывается относительно максимального и минимального тарифов в регионе:

Где - текущий тариф,

- самый выгодный тариф,

- самый невыгодный тариф.

Автор допускает изменение коэффициентов значимости в зависимости от региона. В результате анализа не только выявляется интегральная оценка конкурентоспособности финансовых организаций, функционирующих в регионе, но и проводится сравнительный анализ компаний по каждому критерию. Для удобства восприятия используется графическая форма сравнения - лепестковая диаграмма.

Световцева и Казаренкова предлагают дополнить анализ, предложенный Андреевым, оценкой прибыльности банковского продукта. Для рассматриваемого субъекта банковского сектора рассчитываются темпы роста и прироста выданных кредитов, доля просроченной задолженности, показатели доходности и рентабельности (Световцева, Казаренкова, 2006). Так, сравнительный анализ с конкурентами позволит выявить преимущества МФО перед конкурентами с точки зрения потребителей, а вышеперечисленные показатели проиллюстрируют внутреннюю эффективность работы компании. Основа стратегии наращивания конкурентоспособности заключается в выявлении тех характеристик, в которых финансовая организация проигрывает перед конкурентами, и которые нужно усиливать. При этом важно оценить потенциальное соотношение затрат на развитие конкретной характеристики и дополнительного дохода от ее улучшения. Допускается равенство потенциальных затрат и доходов, так как помимо финансовых выгод, выработанные меры позволят укрепить конкурентную позицию.

Аламанова и Сеитова предлагают список характеристик, определяющих эффективность субъекта банковской сферы (Аламанова, Сеитова, 2017):

· Размер компании, величина и структура капитала

· Маркетинговая политика, имидж, известность

· Ценовая политика, линейка предоставляемых услуг, сегмент обслуживаемых потребителей

· Профессионализм персонала, расходы на персонал, социальный пакет, обучение

· Стратегические программы компании

Данные факторы могут быть использованы в рамках бенчмаркинга конкурентного потенциала. Главное ограничение для проведения комплексного сравнения компании с конкурентами на рынке МФО - отсутствие данных по отдельным компаниям в открытых источниках. Предприятия в отрасли не публикуют годовых отчетов и другой информации о своей операционной деятельности и структуре издержек. Крупнейшие компании публикуют определенные сведения в информационных порталах, принимают участие в интервью, проводимых отраслевыми сайтами, изданиями, однако в основном эта информация носит общий характер.

Общая схема бенчмаркинга конкурентного потенциала в рассмотренных публикациях заключается в выявлении основных признаков для сравнения, выделении ключевых конкурентов, определении уровня развития выбранных факторов в исследуемой компании и в конкурирующих организациях для определения тех факторов, которые составляют конкурентный потенциал компании, и тех характеристик, которые могут помешать компании эффективно вести конкурентную борьбу.

1.4 Обоснование выбранных методов

В рамках анализа теоретических источников по теме конкурентного потенциала было выявлено многообразие подходов к его определению и оценке. Каждый из рассмотренных методов имеет свои преимущества и ограничения. Для того, чтобы провести комплексный анализ конкурентного потенциала компании Кредит 911 и избежать недостатков отдельных методов, в работе будет использован ряд моделей, позволяющих провести многогранную оценку.

В практической части работы сочетаются методы внешнего и внутреннего анализов, сравнение ключевых конкурентов. Ввиду высокой динамики изменений в законодательной, правовой, экономической и других сферах деятельности микрофинансовой отрасли необходимо выявить ключевые актуальные тренды и изменения во внешней среде. Обзор внешней среды основывается на анализе открытых источников. После характеристики ключевых параметров макросреды проводится PEST-анализ выявленных факторов. PEST анализ является отправной точкой анализа внешних возможностей и угроз. На основе экспертных оценок значимости и влияния параметров с точки зрения компании Кредит 911 составлена матрица макрофакторов. В рамках оценки конкурентного потенциала важно выявить характеристики конкуренции в отрасли, для чего используется метод пяти сил Портера. Он помогает понять направленность и силу конкурентной борьбы не только применительно к действующим конкурентам, но и с учетом влияния потребителей, потенциальных игроков рынка, поставщиков и товаров-заменителей. Оценка силы рыночной власти каждой из пяти сил также проведена экспертно при участии директоров компании Кредит 911.

Анализ внутренней среды проведен на основе модели 7С, так как она позволяет всесторонне описать процессы и отношения внутри организации. Центральным фактором в модели 7с является система ценностей, включающая в себя миссию компании. В связи с этим внутренний анализ будет дополнен матрицей MCC, описывающей соответствие ключевых текущих проектов миссии и ключевым компетенциям компании.

Диагностика конкурентного потенциала проведена обоими типами методов, обозначенных Day Wensley. В рамках анализа конкурентного потенциала компании с точки зрения внешней стороны предоставления услуги потребителям будет использована методика SERVQUAL, предполагающая анкетирование потребителей компании Кредит 911 по вопросу восприятия различных аспектов услуги. База постоянных клиентов является одним из ключевых конкурентных преимуществ в сфере МФО, поэтому анализ удовлетворенности потребителей является важной частью диагностики конкурентного потенциала.

Для второго типа анализа - в сравнении с другими игроками отрасли - выбрана методика SNW анализа, так как она позволяет объективно оценить состояние деятельности компании по ряду параметров. На основе данных из анализа внешней среды получены среднеотраслевые значения параметров, характеризующих деятельность микрофинансовой организации. Состояние компании Кредит 911 сравнивается со среднерыночным для определения конкурентной силы или слабости организации. Помимо сравнения усредненных показателей с данными Кредит 911 проведен бенчмаркинг конкурентного потенциала на основе сопоставления анализируемой компании и ее ближайших конкурентов в Санкт-Петербурге. Профиль фирмы представлен в виде лепестковой диаграммы, построенной на основе сравнительной таблицы. Помимо регионального конкурентного анализа, составлена сравнительная таблица по лидерам в сфере МФО в России, данные из которой проанализированы статистическими методами. Это позволяет сделать более общие выводы о характере конкуренции в отрасли, тенденциях, задаваемых лидерами отрасли.

На основе анализа конкурентного потенциала представлена таблица SWOT-анализа, позволяющая представить поле стратегических возможностей для разработки рекомендаций по укреплению и развитию конкурентного потенциала. Разработанные рекомендации по конкурентной стратегии обоснованы с помощью матричных методов анализа стратегических альтернатив: матрицы Томпсона и Стрикленда, матрицы ADL, матрицы Ансоффа.

Глава 2. Оценка конкурентного потенциала ООО МФК Кредит 911

2.1 Общая характеристика компании

ООО МФК «Кредит 911» функционирует на рынке микро финансовых организаций с 2011 года. Первый офис был открыт в Москве с помощью инвестиций учредителей. Компания стремится к сочетанию экстенсивного и интенсивного развития: развитию своей филиальной сети и повышению внутренней эффективности. В 2012 году была внедрена CRM система и открыт второй офис в Твери. В 2014 году была запущена система автодозвона клиентов, позволившая существенно снизить издержки на персонал колл-центра. Кроме того, был открыт третий офис в Петербурге. С 2015 года началось активное привлечение через онлайн - каналы. Кроме того, было открыто еще два офиса: в Братске и второй офис в Москве. За 2015 год обороты компании выросли в 3 раза, прибыль - в 10 раз. ООО МФК «Кредит 911» получила первое место по динамике роста в рейтинге компании РА ЭКСПЕРТ.