Оценка конкурентного потенциала ООО МФК "Кредит 911"
Понятие конкурентного потенциала, методы его оценки, бенчмаркинг. Анализ трендов внутренней и внешней среды ООО МФК "Кредит 911". Диагностика качества услуг. Разработка рекомендаций по развитию конкурентного потенциала компании, выбор стратегии фирмы.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 22.08.2017 |
Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Компания выдает займы от 5 000 до 100 000 руб. сроком от 1 недели до 6 месяцев. У нее более 35 000 клиентов, из которых более 16 000 - постоянных. Среднее количество заявок - более 10 000 в месяц. Компания предлагает два кредитных продукта:
· Займ «до получки» от 1 недели на сумму от пяти тысяч рублей по ставке 1,9% и 1,6% для более крупной суммы.
· Займ «народный» по ставке 0,87%, который относится к типу потребительских займов. Как правило, данная услуга предлагается постоянным клиентам.
В настоящее время активно привлекаются частные инвесторы для ускорения развития компании. Годовая процентная ставка по инвестициям колеблется от 16% до 22%. До снижения Центробанком ключевой ставки она доходила до 35%.
В настоящее время компания входит в Топ-50 МФО по портфелю займов и объему выдачи займов по рейтингу микрофинансовых организаций РА-эксперт. В 2016 году было поставлено несколько стратегических целей:
1. Войти в топ-10 МФО России
2. Войти на рынок онлайн-займов
3. Развить сеть филиалов в 10 крупнейших регионах
В настоящее время тестируется новая CRM программа, с помощью которой организация планирует начать выдавать займы онлайн, однако компании пока не удается справиться с техническими сложностями запуска дистанционных займов.
На развитие филиальной сети компания планировала привлечь 10 млн. На единовременные затраты на открытие нового офиса компания выделяет 300 000 - 400 000 руб. (ноутбуки, телефоны, видеокамеры, мебель), среди постоянных ежемесячных затрат: 100 000 - 150 000 руб. на аренду, 120 000 - 200 000 руб. на зарплату. Планировалось открытие офисов в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Владивостоке, Казани, Новосибирске.
Однако в 2017 году было принято решение о закрытии офиса в Твери в связи с его убыточностью. Мероприятия по развертыванию филиальной сети были приостановлены. Среди возможных причин неудовлетворительных финансовых результатов Тверского офиса можно назвать недостаточный контроль за персоналом и операционной деятельностью.
Высшее руководство находится в Москве, именно в Московские офисы в первую очередь внедряются новые процессы и схемы работы, в Москве тестируются различные маркетинговые сообщения, информация из регионов доходит до руководства с задержкой, анализ деятельности московских офисов проводится более тщательно и непрерывно. Для достижения стратегических целей по развитию филиальной сети необходим анализ деятельности существующих филиалов и разработка мер по повышению конкурентоспособности. Кроме того, руководство ставит вопрос о целесообразности инвестирования в открытие новых офисов в сравнении с возможностью вложений в онлайн-займы.
2.2. Анализ внешней среды
Конкурентный потенциал компании Кредит 911 заключается в тех ее особенностях, которые позволят ей преуспеть в конкурентной борьбе и добиться поставленных стратегических целей, в частности войти в топ-10 МФО по России. Основная особенность микрофинансового рынка заключается в его динамичном развитии и изменениях во внешней среде. Особенно не стабильна политико-правовая составляющая, так как законодательная база для функционирования микрофинансовой отрасли еще не до конца сформирована. В виду частых изменений внешней среды конкурентная ситуация на рынке нестабильна: отдельные компании, воспользовавшись рыночными возможностями, демонстрируют высокие темпы роста, в то время как игроки, не сумевшие подстроиться под новые требования регулятора, покидают рынок. В связи с этим для оценки конкурентного потенциала ООО МФК Кредит 9111 необходимо проанализировать основные тренды в отрасли, наиболее значительные изменения в политико-правовой среде, распространенные схемы деятельности микрофинансовых компаний, новые финансовые услуги, недавно появившиеся на рынке.
Основная проблема в рамках анализа микрофинансового рынка, по утверждению информационного портала Микрофинансирование в России, - дефицит аналитических данных о секторе МФО. Для решения этой проблемы портал проводит опросы лидеров рынка и сотрудничает с экспертами в вопросах развития МФО. Наибольшим объемом аналитических данных обладают регуляторы и крупные отраслевые объединения. Статистическую информацию предоставляет Национальное бюро кредитных историй НБКИ - банк данных кредитных историй, крупнейшая в России организация по данному профилю. Кроме того, публикации по отдельным темам можно найти на отраслевых веб - порталах.
В данной работе при анализе отрасли были взяты данные из следующих источников:
Национальный банковский журнал
Национальное бюро кредитных историй
Федеральное интернет-издание «Микрокредиты России»
Рейтинговое агентство ЭКСПЕРТ РА
Исследовательский портал
Информационный портал «Микрофинансирование в России»
Веб сайт Межбанковского альянса безопасности
Журнал «Компетенции»
Журнал «Профиль»
Газета «Известия»
Газета «Коммерсантъ»
Информационный портал «Топ займов»
Портал о микрофинансовых компаниях
Платформа пресс-релизов
Сайт о мировой экономике, товарных и финансовых рынках
Веб сайт юридической компании Декарт
Интернет-проект «Корпоративный менеджмент»
Информационный портал
Информационный портал
Портал
Рынок МФО демонстрирует значительный рост. Исходя из данных, опубликованных в пресс-релизе НБКИ за четвертый квартал 2016 года, на момент проведения исследования - 1.01.2017 - функционировало и подавало отчетность 2700 МФО. Общий объем займов по всем компаниям -120, 8 млрд. руб., а среднерыночный прирост объема займов - 9,9% в год. Общее количество действующих займов - 8,91 млн. В общей сложности, по России уже 10 млн. человек пользуется услугами МФО. В феврале 2017 года было выдано 247 900 микрозаймов. Многие повторно обращаются к услугам одной и той же МФО - в большинстве компаний предусмотрены сниженные ставки для постоянных клиентов. Доля постоянных клиентов МФО доходит до 50%. В среднем у МФО 40% постоянных клиентов, в то время как средний показатель в банковской отрасли - 17%.
Активно развивается сегмент выдачи онлайн - займов. Существует множество онлайн МФО, у которых нет офисов. Многие офлайн компании также внедрили опцию онлайн займов. Выдача займов онлайн перспективна с точки зрения охвата регионов, испытывающих потребность в денежных средствах. Кроме того, это сокращает штат компании, многие бизнес-процессы отдаются на аутсорсинг. Объем портфеля онлайн займов - 8,7 млрд. руб., что в 3,4 раза выше показателя прошлого года. По прогнозам, к концу 2017 года более 30% всех выданных займов будут приходиться на онлайн-сервисы. По мнению Бориса Батина - генерального директора Money man, лидера онлайн займов, с одной стороны, рост будет вызван переходом части клиентов офлайн займов в онлайн, с другой - улучшением инфраструктуры связи по России, распространением интернета в регионах.
Предполагается общий рост рынка до 30% в 2017 году. Рост рынка обусловлен многими факторами. После принятия закона о коллекторской деятельности и ужесточения мер со стороны регулятора заемщики стали чувствовать себя более защищенно, доверие к МФО возрастает, хотя оно еще недостаточно велико. Происходит очистка Центробанком рынка от «серых», мошеннических МФО. Экономическая ситуация начала улучшаться: замедлилась инфляция, увеличилась номинальная зарплата. Отмечается рост финансовой грамотности населения. При этом реальные располагаемые доходы в 2016 году снижались, что обуславливает потребность в микрозаймах. «Популярность микрофинансовых займов растет, уже более 10 млн человек пользуются или пользовались ранее услугами МФО, - отметил директор по маркетингу НБКИ Алексей Волков. - Вместе с тем доля займов микрофинансовых институтов в общем портфеле необеспеченного кредитования (включая банковские необеспеченные кредиты) пока что относительно невелика - на уровне 2%».
Долгие годы деятельность микрофинансового рынка носила относительно стихийный и нерегулируемый характер, главным ограничением в развитии данного финансового рынка было отсутствие законодательной базы. Основа регулирования микрофинансовой деятельности была заложена в 2011 году с принятием Федерального закона «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», определяющего границы микрофинансового рынка, механизмы защиты прав потребителей. Закон регламентирует размер, процедуру и другие условия предоставления микрозаймов, порядок получения и утраты статуса МФО. Таким образом, рынок МФО достаточно молодой, в настоящее время всего 10% действующих игроков функционируют на рынке с 2011 года, в том числе и ООО МФК «Кредит 911».
В настоящее время Центробанк проводит меры по очистке рынка от «недобросовестных и нежизнеспособных» компаний. Был принят закон об обязательном вступлении МФО в Саморегулируемые организации (СРО). С 1 января 2017 вступило в силу ограничение по начислению процентов и штрафов - их размер не может превышать трехкратной суммы займа. По оценке аналитиков РА ЭКСПЕРТ рынок МФО находится в процессе консолидации. Уменьшается количество игроков, а самые крупные завоевывают все большую долю рынка.
Структура займов большинства микрофинансовых организаций следующая: 45% приходится на займы «до зарплаты» и 55% - на более длинные потребительские займы. Средний размер микрозайма - 10 500 руб., а средний размер потребительского займа - 18 100 руб.
МФО подходят к оценке заемщика более гибко, чем банки: это особенность их бизнес-модели. Однако и в этой отрасли происходит усложнение систем анализа платежеспособности.
Рисунок 2 Динамика рыночной доли ТОП-100 МФО
Крупные микрофинансовые организации применяют современные системы управления кредитными рисками (в том числе скорринг-бюро и Fraud Score НБКИ, использующие математические модели определения рисков), более тщательно оценивая заемщика. В результате в 2015-2016 годах произошло снижение уровня просроченной задолженности на рынке МФО. Отмечается отсутствие агрегированных показателей по просроченной задолженности в отрасли, преобладание оценочные показатели. В открытом исследовании приводится значение в 16,6% объема безнадежных долгов. К таким долгам относят займы с просрочкой по оплате более 90 дней. При этом изменение в уровне просрочки по России за 2016 год составило -9,4%. Она снизилась более чем на треть. Это связано с ростом номинальной заработной платы при сохранении размера долга. При этом отмечаются существенные различия в показателях по просроченной задолженности в разных федеральных округах. Самые плохие результаты показывают три федеральных округа: Сибирский (20,2%), Дальневосточный (18,5%) и Северо-Западный (17,4%). Причина заключается в высокой закредитованности местного населения и бедности. В двух перечисленных округах у компании Кредит 911 располагаются офисы - в Братске и Санкт-Петербурге.
Размещено на http://www.Allbest.ru/
Рисунок 3. Динамика просроченной задолженности 90+ по федеральным округам
Что касается источников финансирования, за 2016 год не произошло существенных изменений в структуре финансовых ресурсов МФО. Выделяются три основных источника финансирования в порядке уменьшения долей: кредиты и займы (48%), средства учредителей (42%), сторонние частные инвесторы (10%). По мнению портала Микрофинансирование в России рынок МФО не готов к выпуску долговых бумаг. Таким образом, изменений в структуре источников финансирования не предвидится. В условиях снижающихся банковских ставок, инвестиции в МФО становятся более привлекательными для населения. Это выгодно и микрофинансовым организациям: стоимость привлеченных средств частных лиц колеблется в диапазоне 18-20% годовых. Средний вклад - 2,7 млн. руб. По данным Банка России, на сентябрь 2016 года 3830 инвесторов вложили 45,7 млрд. руб. Из них 69% - это физлица и учредители. Руководителем отдела по привлечению инвестиций ООО МФК «Саммит» был составлен примерный портрет инвестора: мужчина в возрасте 50-55 лет, бизнесмен или частный инвестор. Большинство инвесторов - из Москвы, Московской области, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода. Это финансово грамотные люди, оценивающие риски вложения в МФО. Некоторые МФО привлекают инвестиции из-за рубежа, например, сервис Robo.cash, ориентированный на европейских инвесторов.
Рисунок 4. Динамика привлеченных средств физ. лиц. (не учредителей)
Объемы денежных средств, предоставленных физическими лицами, не являющимися учредителями МФО, стабильно растут в течение последних лет. Барьером для данной тенденции является вступающее в силу ограничение о том, что средства физлиц смогут принимать только организации, получившие статус МФК. По прогнозу на получение данного статуса смогут претендовать 100-150 компаний в ближайшей перспективе.
В настоящее время одним из наиболее значимых и обсуждаемых в профессиональных кругах законодательных нововведений является разделение МФО на микрофинансовые (МФК) и микрокредитные (МКК) организации. Закон уже вступил в силу 29 марта. Чтобы получить статус МФК, размер собственных средств компании должен быть более 70 млн. руб. Только МФК смогут выдавать займы до 1 млн. рублей и привлекать деньги физических и юридических лиц, не являющихся учредителями. МКК не смогут привлекать инвестиции таким образом, что может быть поводом для ухода с рынка некоторых компаний. Ограничение по максимальному размеру займа для МКК - 500 000 руб. Коме того, только МФК смогут предоставлять услуги онлайн выдачи займов. Это вызвало недовольство множества компаний с меньшим размером собственных средств, так как разнообразие и удобство каналов выдач и погашений займов являются одним из ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке МФО.
По мнению информационного портала Займ, себестоимость внедрения и сопровождения соблюдения норм и ограничений со стороны регулятора приближается к значению, критическому для рентабельности бизнеса. Предлагается создавать и совершенствовать систему управления рисками для повышения эффективности бизнеса МФО. Согласно проведенному опросу, более 40% компаний - респондентов не имеют систем по управлению рисками, 85% - не ведут реестра рисков и статистику реализовавшихся рисков. Только 2% опрошенных имеют четкую стратегию по управлению рисками. Несмотря на ужесточение скоринга заемщиков, отмечается нехватка эффективных способов управления кредитными рисками. Основной способ оценки нового клиента - проверка его кредитной истории, текущего дохода, обзвон контактных лиц. Передовые компании используют более совершенные скоринговые модели, включающие в себя анализ более 200 факторов. Ввиду того, что основные клиенты МФО - люди с отсутствующей или нехорошей кредитной историей, достаточно сложно выявить добросовестного заемщика от мошенника. Доля займов с признаками мошенничества в общем портфеле МФО составляет 10%.
Параллельно с ужесточением контроля за МФО и оформлением нормативно-правовой базы росло количество случаев участия МФО в арбитражных делах. За 2 года участие МФО в арбитражных делах выросло почти в 20 раз. Рост количества дел, в которых МФО выступает в качестве истца, значительно выше, чем дел, в которых МФО выступает в качестве ответчика. В юрисдикцию арбитражных судов входит разрешение споров с юридическими лицами, государственными и муниципальными органами, дела о банкротстве, взыскания с индивидуальных предпринимателей и юридических лиц. Спорами с клиентами физическими лицами занимаются суды общей юрисдикции. За три квартала 2016 года было проведено 1480 дел с участием МФО в арбитражном суде. Для сравнения - в 2015 году было зафиксировано всего 157 дел в арбитражном суде. Разброс показателей между игроками очень существенный и зависит от размера организации. У самых крупных представителей рынка следующее число дел в арбитражном суде в 2016 году: «Домашние деньги» участвовали в 140 тяжбах, «Мигкредит» - в 143, «Быстроденьги» - в 100, «Деньги сразу» - в 70.
На данный момент не разработаны единые отраслевые стандарты касательно компетенций сотрудников МФО. Разработка требований к компетенциям менеджеров по работе с клиентами, а также норм обслуживания, в частности, сроки обработки заявки, порядок ответов на жалобы, передана в ведение СРО. Появляются тренинговые программы для сотрудников, однако это в основном касается отдела просроченной задолженности. МФО долгое время испытывали серьезную нехватку кадров. Привлечение персонала было затруднено негативным отношением или недоверием к МФО. Крупные компании поставили задачу по развитию своего HR - бренда. Такие компании, как Быстроденьги, ГК Центр финансовой поддержки, Срочноденьги, Домашние деньги, вошли в Топ-100 лучших работодателей России 2016 года. На приток квалифицированных кадров в МФО также повлияло сокращение персонала в банковском секторе ввиду схожести бизнес-процессов, требуемых навыков и компетенций. Уровень текучести кадров на рынке микрофинансирования высок, не смотря на существенное его снижение: 35% в год к 2016 году против 75% в 2011 году. Текучесть кадров наиболее высокая в должностях менеджеров по работе с клиентами, кассиров. Отмечается особая нехватка специалистов IT отдела и топ-менеджеров. Количество сотрудников МФО очень сильно отличается. Преобладают небольшие организации, с маленьким back офисом, количество работников во front офисе - 2 человека в смену. При этом крупные игроки рынка обладают штатом в более 1000 человек. Так, у «Быстроденьги» более 3700 сотрудников. Ожидается изменение структуры работников микрофинансовых организаций: будет происходить сокращение менеджеров, кассиров, работников службы безопасности ввиду автоматизации процессов и переходу к онлайн - выдачам. Предположителен растущий спрос на разработчиков программ, сайтов, веб-дизайнеров, специалистов по продвижению в Интернете.
2.2.1 PEST анализ
В результате анализа внешней среды были выявлены основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, оказывающие влияние на деятельность микрофинансового рынка. PEST анализ проводился при участии трех экспертов из Кредит 911: генерального, исполнительного и финансового директоров. Им было предложено оценить влияние значимость каждого фактора для отрасли по шкале от 1 до 3, где 3 - высокая, 2 - средняя, 1 - низкая значимость, а также оценить их влияние на деятельность Кредит 911 по шкале от -2 до 2, где 2 - высокое положительное влияние, 1 - невысокое положительное влияние, 0 - нейтральное или отсутствие влияния, -1 - невысокое отрицательное влияние, -2 - высокое отрицательное влияние. Полученные результаты представлены в таблице, а также в виде матрицы, где ось Y - значимость, ось Х - влияние факторов:
В результате наглядного графического расположения всех выявленных факторов макросреды можно выявить наиболее значимые положительно влияющие на деятельность компании Кредит 911 параметры (в порядке уменьшения положительного влияния):
· Выделение нового статуса - МФК
· Системы автодозвона, СМС - оповещений
· Требования по формированию резервов
· Обязательное вступление в СРО
· Сокращение количества банков
· «Оздоровление» рынка Центробанком
· Несовершенство законодательной базы по взысканию
· Рост спроса на услуги МФО
· Сокращение числа МФО
Рисунок 5. Матрица PEST анализа
Наиболее значимые факторы, оказывающие отрицательное влияние на функционирование ООО МФО «Кредит 911» (в порядке уменьшения степени влияния):
· Развитие антиколлекторских организаций
· Проверки судебных приставов
· Высокий уровень невозвратов по займам
· Недоверие к МФО
· Недостаточность компетентных компаний по взысканию
· Наличие групп граждан, агрессивно настроенных к МФО
· Искажение информации об МФО в негативную сторону со стороны неплательщиков
· Проблема страхования рисков
· Ужесточение требований со стороны регулятора
· Установление границ процентной ставки со стороны ЦБ
· Проверки ЦБ
Действия ЦБ по оздоровлению рынка компания расценивает как положительные, так как относится к добросовестным игрокам и заинтересована в повышении доверия населения к МФО. Проверки ЦБ менее влияют на деятельность компании, чем проверки судебных приставов, так как в первом случае нужно только вовремя подавать отчетность, а во втором накладываются различные штрафы из-за жалоб клиентов. Законодательное ограничение максимального размера займа оценивается как незначимое, так как компании, как правило, устанавливают свои ограничения в районе 100 000 руб. Обязательное вступление в СРО является положительной инициативой для Кредит 911, так как компания вступила в СРО «МиР» еще до принятия закона. Требования по формированию резервов, вопреки мнениям экспертов в рассмотренных выше источниках, оцениваются положительно: так как резервы не реальные, как у банков, а бухгалтерские, поэтому они уменьшают сумму налогов. Раньше займы с высокой просрочкой приходилось продавать на офшоры, так как на них начислялся налог, независимо от выплат заемщика. Несовершенство законодательной базы относительно взыскания задолженности оценивается также положительно, так как она ограничивает возможности по взысканию, а у компании очень высокий уровень просрочки (41%). Отдельно эксперты выделили разделение на МКК и МФК, так как компании уже одобрили получение статуса МФК, что дает существенное преимущество в конкурентной борьбе.
Среди экономических факторов наиболее существенным отрицательным влиянием обладает высокий уровень невозвратов по займам, так как просроченная задолженность - одна из главных проблем в Кредит 911. Остальные факторы, как уменьшение количества банков, снижение ключевой ставки стимулируют развитие рынка МФО.
Среди социальных факторов особую значимость имеет развитие антиколлекторских организаций, негативно настроенных групп граждан. Данные группы пытаются помешать функционированию МФО, в том числе устраивая рейды в офисы. Весной в офис Кредит 911 ворвалась группа антиколлекторов с камерами, в результате ими была выломана дверь, одной сотруднице вывихнули руку. Проблема данных движений заключается в их неофициальности, стихийности, агрессивности и отсутствию конструктивного диалога.
Технологические факторы в целом оценены положительно, однако, по замечанию экспертов, они на данный момент только открывают потенциальные возможности для компании, так как в Кредит 911 еще не налажена CRM система. Используется скоринговая программа скориста, которая считается одной из передовых на рынке, однако уровень просроченной задолженности очень высок.
2.2.2 Анализ конкуренции в отрасли по модели пяти сил Портера
Для анализа факторов конкуренции была применена модель пяти сил Портера. В оценке влияния сил участвовали те же эксперты, использовалась шкала от 1 до 3, где 3 - сильная рыночная власть, 2 - средняя, 1 - низкая.
Таблица 2
Оценка пяти конкурентных сил экспертами из Кредит 911
Сила 5 факторов |
Конкуренты |
Субституты |
Новые игроки |
Источники финансирования |
Клиенты |
|
эксперт 1 |
3 |
2 |
2 |
1 |
3 |
|
эксперт 2 |
2 |
3 |
1 |
1 |
3 |
|
эксперт 3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
ОБЩАЯ ОЦЕНКА |
2,666667 |
2,666667 |
1,666667 |
1,333333 |
2,666667 |
Рыночная власть конкурентов оценивается как сильная, так как на рынке невелика дифференциация: процентные ставки близки к максимальным, установленным ЦБ, практически все компании предоставляют схожие условия постоянным клиентам - более низкая ставка и быстрое оформление, маркетинговая активность МФО в основном заключается в Интернет - продвижении (яндекс.директ, контекстная и баннерная реклама, лидогенерация, продвижение через брокеров). Рынок находится в стадии разделения между крупнейшими игроками, темпы роста отдельных компаний превышают 100%. Из-за постоянных изменений в законодательстве, появления новых технологий, ужесточению регуляции рынка многие игроки покидают рынок, число МФО снижается. Однако, с рынка уходят в основном недобросовестные игроки, которые портили репутацию МФО как института. Соперничество между оставшимися игроками только усиливается.
Рыночная власть субститутов скорее высокая. Переключение клиентов на банковские кредиты практически невероятно, так как в этом сегменте идет ужесточение требований к заемщику. Однако появляются различные форматы МФО: займы под меньший процент под залог, покупка товаров онлайн под залог, займы на товары, например, площадка «Tinkoff store» по продаже смартфонов в кредит. Появляются партнерские программы МФО и различных магазинов потребительских товаров, электроники, одежды и обуви. Например, Домашние деньги совместно с обувной сетью Karri предоставляли возможность покупки в рассрочку. На финансовом рынке появилась услуга «кредитный доктор», которая заключается в улучшении кредитной истории заемщика благодаря предоставлению ему фиктивного займа, который он досрочно погашает. Также развивается краудфандинг, P2P и P2B сервисы. Это площадки, не являющиеся МФО, на который физические лица могут инвестировать в юридические лица или выдать займ физическому лицу. При этом минимальный размер инвестиций не ограничен, в то время как минимальный размер инвестиций в МФК - 1,5 млн. Стоимость денежных средств в таких программах около 30% годовых.
Угроза появления новых кредитных организаций средняя. Барьеры входа на рынок достаточно жесткие: сложности в получении лицензии, требования к уставному капиталу, необходимость значительных вложений для соблюдения новых требований регулятора, усилия по созданию имиджа и завоеванию доверия потребителей. По мнению экспертов Кредит 911, на рынок могут войти только крупные игроки. Чаще всего такие компании открываются под брендом или неофициальным руководством крупных банков, за 2016 год портфель «банковских» МФО вырос почти в 5 раз и сотавил 21% от общего портфеля микрозаймов. По мнению руководства Кредит 911 многие банки уже открыли свои МФО, поэтому угроза появления новых игроков такого формата не так велика. На одну новую МФО приходится два закрытия существующих игроков.
Угроза со стороны источников финансирования оценена как низкая. У Кредит 911 отсутствуют банковские кредиты, она работает на средства учредителей и частных инвесторов. Суммы, вносимые частными инвесторами, небольшие, вкладчиков много, они дифференциированы. Статус МФК уже был одобрен Центробанков, что позволяет компании продолжить привлечение средств инвесторов. Для игроков рынка, которые не получили и в перспективе не могут получить статус МФК данная угроза является существенной.
Рыночная власть клиентов высокая. С одной стороны, они обращаются к МФО, так как больше нигде не могут получить деньги, но с другой - между МФО существует жесткая конкуренция, ввиду низкой дифференциации клиент обратиться туда, где одобрят его заявку, барьеры переключения низкие. Клиентов очень много, они берут маленькие суммы и от их количества и исполнительности в оплате зависит устойчивость МФО.
2.3 Анализ внутренней среды компании Кредит 911
2.3.1 Модель 7С
Анализ внутренней среды проводился на основе модели 7С.
Система ценностей
Центральным элементом модели является система ценностей. Ценности непосредственно связаны с миссией компании, продекларированной на ее официальном сайте. Миссия компании Кредит 911 - изменить микрофинансовую деятельность в России к лучшему. Компания нацелена на долгосрочное развитие, основанное на профессионализме, открытости информации, внедрении инновационных систем управления и ведения операционной деятельности. Для Кредит 911 важно изменить негативное отношение населения к рынку микрофинансирования, помогая клиентам эффективнее и быстрее решать задачи, преодолевать финансовые трудности.
Компания преуспела в развитии отдельных своих ценностей. В 2015 году Кредит 911 стал лауреатом премии в номинации «Инновационный продукт», за использование передовых технологий, как для подбора кадров, так и для оценки клиентов. В ноябре 2016 года компания получила премию «Золотой рубль» в номинации «Информационная открытость».
Компания использует передовые методы работы, которыми делится на различных отраслевых форумах и конференциях. В марте 2017 генеральный директор Котов А.В. выступал с докладом на тему «Управленческий учет в МФО». В журнале Forbes было опубликовано интервью с руководителем компании по теме нестандартных методов взыскания просроченной задолженности.
Тем не менее, ценность, заключающаяся в изменении отношения к МФО, на данный момент недостаточно выражена в компании. С одной стороны, у компании высокий уровень постоянных клиентов - около 50%, которые не раз обращались к услугам Кредит 911 и остаются довольны обслуживанием. С другой стороны, у компании очень много негативных отзывов в Интернете, а также жалоб со стороны клиентов. Отчасти это объясняется особенностями рынка и характерно для большинства МФО: неплательщики начинают активно писать отрицательные отзывы и жалобы из-за начисляемых процентов и штрафов за просрочку, которые прописаны в договоре займа.
Корпоративная культура организации особенно развита в области управления персоналом. Проводятся многочисленные мероприятия, способствующие развитию командного духа и общению между сотрудниками. Устраиваются корпоративы, приуроченные к финансовым и иным достижениям компании, проводятся выездные спортивные мероприятия - летом в базах отдыха и на байдарках, зимой - на горнолыжных базах, в которых могут участвовать все желающие сотрудники. Ежегодно компания организует выезд за границу для сотрудников, оплачивая часть стоимости. При этом выбор страны происходит в зависимости от выполнения поставленных планов (минимального, реалистичного и максимального). В 2017 году мотивированные сотрудники перевыполнили максимальный план, в связи с чем была организована поездка в Доминикану. Существуют и более мелкие поощрения. Например, за превышение плана отдел по работе с просроченной задолженностью бесплатно пошел на фильм «Коллектор». Все эти мероприятия укрепляют связи между сотрудниками и увеличивают их лояльность компании. Это доказывает низкий для рынка МФО уровень текучести кадров - около 5%.
Стратегия
Стратегия компании заключаются в достижении лидерских позиций на рынке МФО. Основные бизнес - цели компании на текущий момент:
· Увеличить оборот выданных займов до 100 млн р ежемесячно до конца 2017 года.
· Начать онлайн-выдачи займов летом 2017 года.
· Наладить работу CRM системы в мае 2017 года.
· Снизить уровень просроченной задолженности на 10% за 6 месяцев.
Кроме того, более долгосрочной целью является укрепление конкурентных позиций с целью захвата рыночной доли, а именно, компания хочет войти в ТОП-10 МФО России.
Компания в основном делает акцент на внутреннее развитие, анализ конкурентной ситуации проводится только по основным показателям, конкурентная стратегия не выработана.
Структура
Организационная структура линейно - функциональная. Back office состоит из следующих отделов: бухгалтерия, отдел службы бесопасности, IT отдел, юридический отдел, отдел по привлечению инвестиций (представлен в лице одного менеджера). Руководитель каждого отдела подчиняется лично директорам. Front office состоит из следующих подразделений: call центр, отдел по работе с просроченной задолженностью и четыре офиса, выдающие займы: два в Москве, один в Санкт-Петербурге, один в Братске. Начальники офисов, а также руководители отдела службы безопасности и call центра также подотчетны директорам компании.
Тип принятия решений - централизованный. Несмотря на выстроенную иерархическую структуру, существуют пробелы в зонах ответственности и подчинения. Директора принимают решения сообща и совместно управляют сотрудниками. Тем не менее, не всегда понятно, кому из них подотчетна та или иная задача. Один и тот же отдел может выполнять иногда не скоординированные задачи от разных директоров. Отсутствует формализация зон компетенции, ответственности и подчинения. Координация между сотрудниками происходит в основном неформально. Особенно это касается Back офиса, который характеризуется многообразием задач, необходимостью координации деятельности сотрудников разных отделов.
Система управления
Компания использует программу TRELLO для установления задач и назначения исполнителей и ответственных, однако они не всегда вовремя исполняются и контролируются. Практически весь контроль за исполняемыми задачами лежит на директорах, которые не всегда могут следить за всеми текущими проектами из-за их многообразия. Долгое время потоки информации были в разрозненных каналах: бухгалтерия в 1С, отдельные данные - в trello, данные по клиентам - в EXCEL и Админ. панели, общение менеджеров и службы безопасности велось через Skype, не было общей базы доступа, информация была ограничена отделом. В настоящее время тестируется единая CRM система, призванная собрать воедино деятельность менеджеров по работе с клиентами, службы безопасности, IT отдела, а также обеспечить выгрузку данных в 1С автоматически. На данный момент программа не отлажена и только увеличила время обслуживания клиента.
Контроль происходит ежемесячно - начальники отделов, иногда и другие сотрудники, предоставляют отчеты по результатам своей деятельности. Контроль деятельности всей фирмы проводится лично генеральным директорам по основным финансовым показателям.
Стиль взаимоотношений
Стиль взаимоотношений по большей части неформальный. Большинство сотрудников в возрасте от 20 до 35 лет, поэтому общение не сильно формализовано. Благодаря корпоративной культуре между многими сотрудниками установлены дружеские взаимоотношения. Сотрудники работают скорее в рамках внутренней кооперации, это касается Back офиса, а также отдела по работе с просроченной задолженностью, у которого общий план работы. У менеджеров по работе с клиентами скорее преобладает конкуренция, так как большая часть их оклада - переменная и зависит от количества обработанных заявок, с разной оплатой за нового и постоянного клиента.
Состав работников
Персонал тщательно проверяется на компетентность при приеме на работу, с помощью ряда специально разработанных психологических тестов. Тем не менее, по мнению гендиректора затраты на персонал относительно объема выдач слишком велики. В частности, это касается слишком большого back офиса. У одного из главных конкурентов компании, по мнению Котова А.В., Миг Кредит 68 офисов, однако размер back офиса не сильно превышает Кредит 911.
В компании нет отдела маркетинга. Долгое время маркетинговые задачи разделялись между различными отделами и должностями, однако в апреле 2017 года компания вывела маркетинговую деятельность на аутсорс.
По мнению руководства, в компании не хватает еще одной контролирующей должности - заместитель исполнительного директора. Ее необходимость вызвана обилием проектов и задач, контроль которых лежит на директорах.
Сумма навыков
Наиболее комплексных навыков требуют должности директоров и начальников отделов. Для их повышения компания ежегодно оплачивает различные семинары, тренинги, курсы повышения квалификации, однако это относится только к руководящим должностям.
Проводилось обучение отдела по работе с просроченной задолженностью, так как работа в данном отделе требует комбинации личных качеств (стрессоустойчивость, уверенность, настойчивость, коммуникабельность), а также знаний человеческой психологии, навыков переговоров и убеждения. Тем не менее, уровень просроченной задолженности по-прежнему очень высокий. Это может быть связано не только с отделом просроченной задолженности, но и со скоринговыми системами, и работой службы безопасности. Также причина высокого уровня просроченной задолженности может крыться в некачественном продвижении, привлечении заведомо неплатежеспособных или недобросовестных заемщиков.
Контроль необходимых навыков происходит только на этапе приема на работу. В остальном, нет системного подхода к контролю навыков и компетенций персонала, диагностика проводится в случае неудовлетворительных результатов работы отдела.
В результате анализа внутренней среды по модели 7С к конкурентному потенциалу компании можно отнести ее корпоративную культуру, систему мотивации и вовлечения персонала, а также навыки и профессионализм сотрудников. Тем не менее, некоторые элементы внутренней среды не соответствуют стратегии развития компании. Это касается нечеткости зон ответственности и подчинения, отсутствия формализации, неформальных отношений между сотрудниками, отсутствия единой информационной и коммуникационной системы. На данном этапе развития с численностью персонала около 100 человек компания может функционировать таким образом. Однако ввиду поставленных стратегических целей по увеличению объемов портфеля, попаданию в ТОП-10 МФО компания должна оптимизировать и структурировать внутренние процессы для обеспечения эффективного роста. Даже сейчас руководство отмечает проблему завышенных внутренних издержек, в случае увеличения оборотов, штата и размеров всего бизнеса, выявленные проблемы приведут к существенным издержкам и неэффективности.
2.3.2 Основные проекты и матрица MCC
Матрица МСС позволяет оценить текущие проекты компании с точки зрения их соответствия миссии и ключевым компетенциям.
Миссия компании: изменить микрофинансовую деятельность в России к лучшему
Ключевыми компетенциями компании являются:
· Профессионализм и развитие навыков сотрудников
· Способность выдавать большое количество займов в каждом офисе
· Анализ финансовых показателей и внутренних процессов
· Постоянное внедрение и тестирование инновационных систем управления
· Участие в отраслевых съездах и конференциях, обмен опытом
Основными проектами на данный момент являются:
· Создание системы онлайн выдач (программисты компании в настоящий момент разрабатывают систему)
· Развитие CRM системы (система уже создана программистами Кредит 911 и запущена, однако она требует наладки, устранения ошибок, оптимизации времени обработки заявки)
· Работа над имиджем компании (привлечено аутсорсинговое агентство по разработке имиджа бренда)
· Развитие каналов продвижения (привлечено аутсорсинговое агентство по рекламе, основной акцент будет сделан на контекстную рекламу)
· Работа по уменьшению просроченной задолженности (расширился собственный штат отдела по работе с просроченной задолженностью, проходит обучение специалистов, кроме того часть просроченных займов отдана аутсорсинговому агентству)
Таким образом, проекты относятся к следующим категориям:
Двигатели: развитие CRM систем, работа по уменьшению просроченной задолженности, создание системы онлайн выдач. Эти проекты соответствуют миссии компании и ее ключевым компетенциям, поэтому они являются приоритетными при распределении ресурсов. Данные проекты являются приоритетными не только по матрице MCC, но и в действительности на данный момент на них сосредоточено ключевое внимание руководства.
Таблица 3
Матрица MCC
Работа над имиджем компании |
Развитие CRM системы Работа по уменьшению просроченной задолженности |
Высокое соответствие миссии |
|
Развитие каналов продвижения |
Создание системы онлайн выдач |
Невысокое соответствие миссии |
|
Невысокое соответствие ключевым компетенциям |
Высокое соответствие ключевым компетенциям |
Размыватели: работа над имиджем компании. Данный проект соответствует миссии компании, однако не соответствует ключевым компетенциям. Он выполняется аутсорсинговым агентством, а, следовательно, не затрагивает сотрудников компании. Работа над имиджем крайне важна, особенно в условиях низкого доверия потребителей МФО, антиколлекторских движений и агрессивно настроенных групп граждан. Отказываться от работы по улучшению имиджа не следует, однако будет эффективнее сочетать работу аутсорсингового агентства с работой персонала компании: сотрудникам необходимо донести важность имиджа на рынке МФО и непосредственную его связь с финансовыми результатами, вовлечь их в работу по формированию благоприятного имиджа.
Истощители: развитие каналов продвижения. Данный проект также выполняется на аутсорсе, однако он не соответствует миссии или ключевым компетенциям. Как правило, истощители приводят к краткосрочному увеличению прибыли, но не влияют на долгосрочный результат. Действительно, если сотрудники Back office не понимают принципы работы аутсорсингового агентства, не разбираются в каналах продвижения, то работа будет завершена при завершении контракта с агентством. Продвижение, тем более продвижение в Интернете, требует постоянного обновления данных, непрерывного мониторинга и контроля. Кроме того, у компании и так очень высокий уровень просроченной задолженности. Массовое привлечение агентством не гарантирует приток добросовестных платежеспособных заемщиков, а отдел по работе с просроченной задолженностью уже не справляется с текущими объемами работы.
2.4 Диагностика качества услуг на основе модели SERVQUAL
Оценка факторов конкуренции по модели Портера выявила высокий уровень рыночной власти клиентов на рынке МФО. Предоставляемый продукт практически не дифференцирован ввиду маленького диапазона процентных ставок на два основных продукта МФО - займа «До зарплаты», потребительского займа. Дополнительных услуг практически нет, маркетинговые инструменты, используемые МФО, неразнообразны, барьеры переключения потребителей минимальны, фирм-конкурентов много. В таких условиях, потребитель выбирает, в какую МФО обратиться по большей части исходя из субъективных суждений о компании, а повторное обращение зависит от восприятия услуги.
МФО заинтересованы в увеличении доли постоянных клиентов, так как они представляют меньший риск, им можно выдавать более крупные суммы, оформление проходит в разы быстрее. Некоторые лояльные клиенты становятся агентами и привлекают своих знакомых пользоваться услугами конкретной МФО. Таким образом, важно выявить, какие характеристики предоставления услуги важны для клиентов компании, а также их восприятие данных характеристик в Кредит 911. Это позволит выявить существующие сильные стороны, а также недостатки в обслуживании клиентов, чтобы разработать стратегию развития конкурентного потенциала.
Для оценки качества услуг в Санкт-Петербургском офисе Кредит 911 с точки зрения клиентов было проведено анкетирование по методике SERVQUAL. В предварительном тестировании участвовала анкета, использованная Новаторовым для банковского сектора. Предварительное тестирование походило в Московском офисе при содействии менеджеров по работе с клиентами. В результате тестирования были выявлены вопросы, которые трудно воспринимались участниками анкетирования, так как в нескольких тематических блоках присутствовали схожие формулировки, например, про помощь клиентам в решении проблем. Формулировка вопросов была адаптирована, некоторые вопросы были исключены.
Основной недостаток данной методики заключается в естественном желании клиента получить наивысшее качество. Для получения более реалистичных ответов Зайтамлом, Бэрри и Парасураманом предлагается подсчитать диапазон качества, с помощью введения отдельного блока вопросов, отражающих минимально требуемое качество по тем же критериям.
В итоговой анкете вопросы про ожидаемое и минимально требуемое качество были сгруппированы в одну таблицу в целях для уменьшения объемов анкеты для получения большего количества полностью заполненных анкет. Кроме того, в анкету было добавлено 5 вопросов, предлагающих оценить важность каждого блока качества для последующего вычисления коэффициентов значимости основных групп качества. Коэффициенты значимости были получены с помощью функции Подбор параметра в EXCEL. Ввиду абстрактности названий критериев в оригинальной модели, формулировки были адаптированы для лучшего понимания клиентами Кредит 911.
Анкетирование проводилось в течение недели в офисе в Санкт-Петербурге. Респондентам предлагалось пройти анкету во время ожидания проверки службы безопасности. Сообщалось, что анкета анонимна и не повлияет на решение о выдаче займа. В результате было собрано 50 анкет, 8 из которых были исключены из анализа, так как были лишь частично заполнены. Таким образом, в анализе участвовало 42 анкеты. В Санкт-Петербургском офисе поток клиентов меньше, чем в Московских, 50 клиентов - это среднее количество клиентов в неделю, характерное для непраздничных месяцев (большее количество клиентов приходит перед государственными праздниками). В опросе участвовали и новые, и постоянные клиенты, мужчины и женщины разных возрастов и профессий. Это соответствует генеральной совокупности клиентов Кредит 911, так как круг потребителей достаточно разнороден. Анкетирование проводилось в течение недели, в которой посменно работали все сотрудники офиса, что также обеспечивает репрезентативность. Если бы анкеты раздавались только в смены конкретного менеджера, то результаты нельзя было распространить на качество работы всего офиса. Неделя была выбрана случайным образом, тип выборки - вероятностная. Такой тип выборки позволяет избежать систематических ошибок.
Были получены следующие результаты:
Таблица 4
Коэффициенты значимости пяти критериев качества услуг
значимость критериев |
средние значения |
коэффициент значимости |
|
Внешний вид помещения, оборудования, персонала |
4,261905 |
0,188421053 |
|
Точность, полнота и своевременность предоставления услуги |
4,642857 |
0,205263158 |
|
Желание помочь потребителю |
4,52381 |
0,2 |
|
Компетентность, вежливость работников, атмосфера доверия |
4,642857 |
0,205263158 |
|
Индивидуальный подход |
4,547619 |
0,201052632 |
Из расчетов видно, что два наиболее значимых фактора для клиентов компании - точность, полнота и своевременность предоставления услуги (надежность), а также компетентность и вежливость сотрудников (уверенность). На втором месте по значимости - индивидуальный подход (эмпатия), близкое значение коэффициента у критерия «отзывчивость». В целом, все четыре критерия расположены близко по значимости. Наибольший отрыв продемонстрировал наименее значимый критерий - материальность. В пункте «внешний вид помещения, оборудования, персонала» чаще всего встречалось значение «абсолютно не важно».
Таблица 5
Зоны толерантности по критериям
Критерий качества: |
интервал от |
до |
диапазон |
|
Материальность |
4,130952 |
4,517857 |
0,386905 |
|
Надежность |
4,315476 |
4,64881 |
0,333333 |
|
Отзывчивость |
4,31746 |
4,690476 |
0,373016 |
|
Уверенность |
4,412698 |
4,753968 |
0,34127 |
|
Эмпатия |
4,267857 |
4,642857 |
0,375 |
В целом, можно сделать вывод о высоких требованиях клиентов к качеству услуг по всем критериям. Помимо высоких значений отдельных ожидаемых критериев, диапазон значений по критериям невелик. Многие респонденты отмечали минимальное требуемое качество равным или чуть меньшим, чем ожидаемое. Наибольший диапазон наблюдается по критерию «материальность», который был наименее важен для потребителей. Это объясняет и более низкие оценки по данному критерию, как в области ожидаемого, так и минимально требуемого качества. Наименьший диапазон качества в графе «надежность», это же и наиболее важный критерий для потребителей. Клиенты допускают очень маленькое колебание качества в этой области.
Таблица 6
Расчет коэффициента SQI
Критерий качества: |
интервал от |
до |
Восприятие в Кредит 911 |
Коэффициент качества |
|
Материальность |
-0,017857143 |
||||
1. Современность оргтехники и оборудования |
4,119047619 |
4,52381 |
4,547619 |
0,023809524 |
|
2. Внутренний интерьер, состояние помещения |
3,976190476 |
4,452381 |
4,404762 |
-0,047619048 |
|
3. Внешний вид персонала |
4,428571429 |
4,785714 |
4,809524 |
0,023809524 |
|
4. Внешний вид информационных и рекламных материалов, вывески |
4 |
4,309524 |
4,238095 |
-0,071428571 |
|
Надежность |
-0,107142857 |
||||
5. Проявление желания помочь |
4,285714286 |
4,547619 |
4,571429 |
0,023809524 |
|
6. Надежность репутации |
4,452380952 |
4,738095 |
4,547619 |
-0,19047619 |
|
7. Предоставление займа в полном объеме от указанного в заявке |
4,333333333 |
4,666667 |
4,52381 |
-0,142857143 |
|
8. Точность информации о сроках выдачи займа и времени ожидания |
4,19047619 |
4,642857 |
4,52381 |
-0,119047619 |
|
Отзывчивость |
-0,214285714 |
||||
9. Скорость и оперативность выдачи займа |
4,30952381 |
4,595238 |
4,5 |
-0,095238095 |
|
10. Помощь клиентам при возникающих проблемах |
4,357142857 |
4,738095 |
4,47619 |
-0,261904762 |
|
11. Скорость реакции персонала на просьбы и вопросы клиентов |
4,285714286 |
4,738095 |
4,452381 |
-0,285714286 |
|
Уверенность |
-0,103174603 |
||||
12. Доверие и взаимопонимание между клиентом и сотрудником |
4,333333333 |
4,761905 |
4,52381 |
-0,238095238 |
|
13. Чувство безопасности клиента при обращении в микрофинансовую организацию |
4,380952381 |
4,690476 |
4,619048 |
-0,071428571 |
|
14. Вежливость персонала |
4,523809524 |
4,809524 |
4,809524 |
0 |
|
Эмпатия |
-0,119047619 |
||||
Индивидуальный подход к клиенту |
4,380952381 |
4,785714 |
4,619048 |
-0,166666667 |
|
Сочувствие проблемам клиентов со стороны персонала |
4,142857143 |
4,47619 |
4,380952 |
-0,095238095 |
|
Знание персоналом потребностей клиентов |
4,119047619 |
4,52381 |
4,5 |
-0,023809524 |
|
Удобство часов работы |
4,428571429 |
4,785714 |
4,595238 |
-0,19047619 |
|
Коэффициент качества |
-0,113327068 |
Коэффициенты качества по пяти блокам качества отрицательные, однако близкие к нулю. Это говорит о небольшом отставании восприятия услуги от ожиданий клиентов компании. Наиболее низкий результат в блоке «отзывчивость», в частности по критериям «помощь клиентам при возникающих проблемах», «скорость реакции персонала на просьбы клиентов». Кроме того, низкий показатель качества по критерию «доверие и взаимопонимание между клиентом и сотрудником». Все три критерия, по которым были получены самые низкие результаты, относятся к взаимодействию клиентов и сотрудников, но выходят за рамки процедуры получения займа. Можно сделать вывод, что клиенты ожидают увидеть более личное, неформальное отношение со стороны сотрудников Кредит 911. Выявленные критерии являются проблемными зонами, работа над которыми поможет увеличить лояльность клиентов и количество повторных обращений. Также требуют пристального внимания репутация компании и индивидуальный подход к клиенту.
Такие факторы как предоставление займа в полном объеме от указанного в заявке, точность информации о времени ожидания и удобство часов работы также демонстрируют отставание восприятия от ожидания. Однако данные факторы практически невозможно изменить: сумма одобряемого займа зависит от проверки службы безопасности данных клиента, обзвона контактных лиц и других действий по диагностике платежеспособности заемщика; время ожидания так же непредсказуемо, так как клиенты не записываются к определенному часу, поток клиентов не стабилен. Кроме того, если у клиента нехорошая кредитная история, он столкнется с меньшей суммой займа в любой МФО, а не только в Кредит 911. Чтобы снизить недовольство клиента меньшей суммой займа, чем заявленная, можно в СМС, подтверждающей займ, предупреждать о возможности изменения суммы по результатам скоринга. Это касается только тех, кто оставил предварительную заявку через интернет. Часы работы нецелесообразно увеличивать - офис доступен 12 часов в день с 9 до 9. В Москве долгое время работал круглосуточный офис, однако количество клиентов в ночное время слишком мало.
Подобные документы
Понятие инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний. Значения инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании. Анализ методов оценки инновационного потенциала и оценки эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 03.10.2011Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг. Использование предприятием условий внешней среды. Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия, будущего конкурентного статуса. Оценка уровня конкурентоспособности.
дипломная работа [112,1 K], добавлен 22.04.2011Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013Сущность целей организации, оценка и анализ внешней среды. Проведение SWOT-анализа, обследование сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.
курсовая работа [112,7 K], добавлен 11.04.2012Понятие мотивации и мотивационного потенциала предприятия. Перечень стимулирующих средств в организации. Анализ внешней среды и положения предприятия ООО "Полярная звезда". Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия и анализ ее эффективности.
курсовая работа [82,6 K], добавлен 13.10.2010Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015О новой парадигме стратегии по Г. Хамелу и К. Прахаладу. Стратегические факторы конкурентного преимущества. Восемь шагов реализации потенциала корневых компетенций компании. Ориентированность на партнерство. Способность к распределению руководства.
курсовая работа [72,2 K], добавлен 11.06.2014Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.
курсовая работа [863,4 K], добавлен 13.06.2014Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.
курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015Анализ внешней среды компании: ближнее окружение, факторы конкурентоспособности, политические, экономические, правовые, международные и географические факторы. Краткая характеристика фирмы. Оценка кадрового потенциала компании. Реализация стратегии.
курсовая работа [184,7 K], добавлен 15.07.2012