Методы влияния в общении

Существует золотое правило мотивации: критерий оптимальности мотивации состоит в том, что потом оба партнера оказываются довольными, так как происходит удовлетворение потребностей их обоих /10/.

Следовательно, мотивировать кого-то означает побудить его удовлетворить и наши потребности. Поэтому в определение мотивации следует включить и такое: мотивировать кого-либо - это значит побудить его вести себя так, как хотим того мы.

Например, А хотел, чтобы Б выслушал его. Если бы А не мотивировал Б, то его поведение было бы нацелено на то, чтобы удовлетворить какую-то специфическую потребность (например, отдохнуть после работы). Но А мотивирует Б, то есть побуждает его направить свое поведение на удовлетворение какой-то из своих потребностей (например, потребности в признании, относящейся к 4-й ступени).

Таким образом, если мы назовем поведение человека без мотивации со стороны собеседника старым поведением, а поведение, возникшее под влиянием мотивации со стороны собеседника, - новым поведением, то получим следующее определение «мотивации»:

мотивировать кого-либо - это значит побудить его отказаться от старого типа поведения в пользу нового /10/.

В мотивирующем общении существует следующий закон: мотивировать другого человека можно, затрагивая в общении одну из его неудовлетворенных потребностей и показывая ему, какими действиями он мог бы удовлетворить эту потребность (помогая ему удовлетворять его потребность). Чем лучше собеседник представляет себе целевую ситуацию, тем сильнее его мотивация.

Алгоритм мотивации:

Первый шаг: распознавание потребностей собеседника;.

Второй шаг: определение в качестве цели удовлетворения потребности;

Третий шаг: внушение поведения, которое приведет собеседника к цели, или, соответственно, такое точное описание (реклама) цели, что собеседник, безусловно, станет вести себя и действовать так, что придет к этой цели.

Учитывая, что мотивация влечет изменение поведения, изменение образа действий, непосредственно обратимся к принципам мотивации.

При мотивации необходимо понимать, что:

оказать влияние можно только на поведение в данный момент. (А хотел, чтобы Б выслушал его сейчас же, в данный момент);

всякий размеренный образ действий, регулярное поведение возникает в результате процесса обучения. (На своей прежней фирме рабочий усвоил, что не имеет смысла работать аккуратно, потому что никто все равно усилий и старания не признает);

всякое изменение регулярного, привычного поведения требует нового процесса обучения;

всякий процесс обучения протекает во времени.

Если руководитель надеется, что тот или иной сотрудник откажется от своего старого (и давно уже прочно усвоенного) поведения за один день, то ему надо проделать следующий эксперимент.

Измените в чем-то свое привычное поведение, например, начиная с завтрашнего утра, надевайте сначала обувь, которую раньше вы надевали лишь во вторую очередь. Или берите отныне телефонную трубку не в ту руку, в какую брали всегда, скажем, вместо левой в правую. Тогда и номер вы будете набирать не привычной рукой, а другой: вместо правой эту операцию будет проделывать левая рука.

В этой связи речь идет вот о чем: не важно, как настойчиво вы будете стараться не делать ошибок, то есть не вести себя по-старому. Вам понадобятся недели, пока вы научитесь, вести себя по-новому, без досадных промахов (рецидивов прежнего поведения), пока это новое поведение не станет привычным.

Процесс обучения может быть сокращен благодаря признанию новых достижений и успехов (единицы похвалы, получаемые от окружающих). Но как бы там ни было, одними сутками тут не обойтись, потому что каждый процесс обучения требует определенного времени.

Продумать свое поведение, рационально оценить его и затем перенести в повседневную жизнь - это два различных процесса. Каждое новое поведение, новый образ действий нуждается в изучении и тренировке. Сказанное особенно справедливо в отношении общения.

Обратимся, к примеру, /10/. У бригадира на фабрике проблема с новым рабочим. Это не очень аккуратный рабочий, он действует так небрежно, что 20% его продукции оказывается бракованной. А если еще прибавить к этому брак, образующийся не по его вине, то общая доля бракованной продукции становится непомерно велика.

Если бы бригадир сумел правильно мотивировать рабочего, то его прежние (небрежные) действия сменились бы новыми (аккуратными).

Приведем возможный образец мотивации, основанный на алгоритме и принципах эффективной мотивации. Итак, бригадир установил, что новый рабочий неаккуратно вкладывает в формы заготовки. Ему необходимо отказаться от старого способа действий в пользу нового.

Первый шаг: вникнуть в потребности рабочего.

Бригадир беседует с рабочим. При этом некоторые замечания рабочего обращают на себя особое внимание бригадира:

- Как ни старайся работать, все равно никто тебе спасибо не скажет.

- Как только что-нибудь не так, вы тут как тут.

- Если бы за хорошую работу больше платили, все было бы иначе! Да только здесь этого не дождешься!

Бригадиру становится ясно, что рабочему хотелось бы, помимо материального вознаграждения, чтобы его признали и уважали бы за производственные успехи (4-я ступень пирамиды А. Маслоу)

Второй шаг: определение удовлетворения потребностей как цели.

Выслушав последнее замечание рабочего, бригадир находит, что настал подходящий момент для возражений.

Рабочий: Если бы за хорошую работу больше платили, все было бы иначе! Да только здесь этого не дождешься!

Бригадир: Значит, вы полагаете, что более высокая плата за хорошую работу была бы для вас хорошим стимулом?

Р: Разумеется!

Б: Вам известно о нашем участии в прибыли?

Р: Да, знаю, что в конце года каждый получает какие-то жалкие гроши.

Б: Конечно, дело обстоит следующим образом: чем больше прибыли получает фирма, тем выше ваши дивиденды!

Р: Да?

Б: Да. И чем больше брака допускает кто-то в своей работе, тем меньше прибыли получает фирма. Брак обходится очень дорого, убыток от бракованного изделия вчетверо превышает доход от стандартного изделия.

Р: Неужели вчетверо?

Б: Во-первых, даром пропадает сырье. Следовательно, происходит потеря сырья и материалов. Во-вторых, чтобы компенсировать брак, надо изготовить новое изделие, для чего приходится повторять весь производственный цикл. Из-за этого растут издержки производства. В-третьих, брак необходимо обнаружить (а это дополнительные трудозатраты в отделе технического контроля) и, в-четвертых, его надо упаковать и уничтожить. А это значит, что фирма вынуждена платить кому-то, кто заберет и увезет бракованные изделия. Так как заказчик за это расходов не несет, они ложатся нелегким бременем на нашу фирму, приносят ей убытки. А то, что приносит нам убытки, в конечном счете, оборачивается убытками и для вас.

Р: Но вы же включаете все эти расходы в ту цену, которую платит фирме заказчик!

Б: Убытки, которые приносит брак, превышающий допустимые пределы, в цену изделия не включаются. Такой брак обходится чрезвычайно дорого. И это деньги из вашего кармана.

Для более ясного и понятного определения цели бригадир производит расчет, показывающий работнику, какая сумма сформируется в конце года, если брак будет сведен к минимуму. В заключение он также дает понять, что большый доход можно получить без дополнительных затрат рабочего времени.

К этому моменту бригадир уже, по существу, приступил к тому, что предусматривает очередной шаг.

Третий шаг: внушение поведения, которое приведет работника к цели.

Бригадир констатирует, что речь идет лишь о том, чтобы делать нечто другое, а не дополнительное (или делать чего-то больше, чем раньше). Так как работник согласился на новую цель, это означает, что бригадир заменил его старый мотив на новый. Поскольку всякому мотиву соответствует его специфическая цель, то изменилась и она.

Если собеседник принял этот новый мотив и соответствующую ему целевую установку, то за этим автоматически последует новое поведение, потому что только оно может привести к достижению новой цели.

Конечно же, выслушав нас, собеседник может не принять новую цель. Например, в данной ситуации некоторое увеличение дивидендов в конце года не обязательно выступит для подчиненного значимым стимулом к изменению регулярного поведения. Он может сказать: «Подумаешь, несколько лишних рублей в моих дивидендах!».

Возможность услышать подобную негативную реакцию собеседника в ответ на наши усилия по изменению его поведения посредством мотивирующего общения подводят нас к теме типов мотивации.

Существует два типа или способа мотивации: позитивная и негативная мотивация.

Пример о бригадире и рабочем, когда выявляются потребности мотивируемого и создаются условия для их актуализации, является примером позитивной мотивации. Такой вид мотивации означает, что мы показываем другому человеку, как сумеет он удовлетворить свои потребности, стремясь к достижению нашей цели.

Если позитивная мотивация оказывается неудачной можно прибегнуть к негативной мотивации. Как это обычно выглядит в действительности? «Не хочешь по-хорошему, пеняй на себя», - часто говорят в таких случаях. Эта речь является одним из примеров негативной мотивации.

Негативная мотивация означает, что с помощью давления и (или) угрозы наказанием другой человек принуждается двигаться к той или иной цели. Этот метод соответствует «методу кнута». Процесс же преследования цели с позитивной мотивацией можно сравнить с «методом пряника». Негативная мотивация означает, что мы заставляем другого человека двигаться к цели, в то время как под влиянием позитивной мотивации он сам двигается в том же направлении.

Позитивная и негативная мотивация проявляются в нашей речи, в построении фраз. Следующие слова «Если то-то и то-то не будет сделано так-то и так-то, то... (угроза)!» являются примером негативной мотивации. Слова «Если будут соблюдены такие-то и такие-то условия, тогда... (конфета)!» - это пример позитивной мотивации. Негативная мотивация: «Если ты не выполнишь проект к назначенному сроку, ты больше не получишь ни одного перспективного и денежного задания!» Позитивная мотивация: «Если ты выполнишь проект в срок, то мы впредь обеспечим тебя перспективными высокооплачиваемыми заказами».

Для того чтобы четко определять, какой тип мотивации стоит применить в той или иной ситуации, а также, с целью сделать выбор ответственным, когда осознаются все его последствия, определим слабые и сильные стороны позитивного и негативного типа мотивации.

Поскольку в случае негативной мотивации работник мотивирован с помощью принуждения, это принуждение никогда не должно ослабевать, и контроль тоже должен быть постоянным. Причина в том, что как только работник поймет, что за ним не следят, и он предоставлен сам себе, как тут же вернется к старому поведению. Это абсолютно очевидно, ведь старый мотив должен привести его, как и прежде, к старой цели - отработать как-нибудь очередной день, а там «хоть трава не расти». Старое поведение возвращается неизбежно, как только он подумает, что может позволить себе такую «роскошь» (поскольку нет ни принуждения, ни контроля). Таким образом, негативная мотивация неизбежно сопряжена с постоянным принуждением и строгим контролем, поскольку едва лишь ослабевает принуждение, как тут же бледнеют успехи в продвижении к цели.

Вместе с тем некоторые руководители, прибегая к негативной мотивации, жалуются: «Чуть отвернешься, как тут же начинает твориться неизвестно что!». Такие замечания свидетельствуют о том, что эти руководители пока еще не научились позитивно мотивировать своих подчиненных. Они еще не уяснили себе, что негативная мотивация без постоянного принуждения и строгого контроля неизбежно окажется безуспешной.

Прибегать к негативной мотивации и одновременно жаловаться на то, что люди в случае ослабления контроля становятся снова «немотивированными», не только некорректно, но и непрактично.

Привлекательность негативной мотивации состоит в том, что ею пользоваться гораздо проще, чем позитивной. Когда мы прибегаем к негативной мотивации, нам достаточно думать лишь о собственных потребностях, в то время как положительная мотивация требует принятия во внимание требований и желаний наших собеседников.

Так как при негативной мотивации не учитываются потребности мотивируемого, она вызывает негативные эмоции и желание прекратить поведение, на которое была нацелена. Наоборот, позитивная мотивация вызывает у мотивируемого человека позитивные эмоции и желание продлить новое поведение, так, как ориентирована, учитывать потребности другого человека.

Возможно, концентрация на потребностях собеседника покажется немного затруднительной. Если бы руководитель постоянно вынужден был уделять время работнику, чтобы выяснять его потребности, с помощью которых он потом мог бы позитивно его мотивировать, то у него просто не осталось бы времени ни на какие другие дела. Кроме того, некоторые проблемы в повседневной жизни забирают столько энергии и времени, что оптимальное решение этих проблем не окупает понесенных затрат.

Действительно, спорной или слабой стороной позитивной мотивации является ее трудоемкость на первом этапе, т.е. на этапе выявления потребностей другого человека и построения убеждающих бесед, учитывающих выявленные потребности. Вместе с тем, положительная мотивация не нуждается в принуждении (следовательно, экономит затраты энергии и времени) и требует лишь минимального контроля.

После того как работник осознал, в чем его выгода, руководитель может позволить ему свободные действия, без посторонней помощи и контроля. Время от времени понадобится лишь признание его успехов. Энергия руководителя освобождается для занятий более важными для компании делами, чем постоянный контроль подчиненных, ведь он знает, что работники будут отдавать себя работе и тогда, когда никто не станет наблюдать за ними из-за их плеч (ведь теперь у них имеется позитивная мотивация).

Кроме того, не следует забывать, что поведение других людей (которое необходимо изменить) сложилось под влиянием их собственных мотивов. Но эти его мотивы пробудились под действием их собственных потребностей. Следовательно, в конечном счете, переориентировать поведение собеседника удастся легче и быстрее, если с помощью его же потребностей доказать, почему ему самому было бы лучше делать то, чего мы от него добиваемся.

Здесь обнаруживается, что руководителю выгодно вникать в потребности своего сотрудника, чтобы лучше удовлетворять собственные потребности. Например, в вышеприведенном примере бригадир хочет мотивировать работника потому, что он тем самым желает удовлетворить и свои потребности. Бригадир, хочет упрочить свое собственное положение на фабрике (хочет признания его успехов, 4-я ступень), так как в его цехе будет меньше брака, чем в других цехах.

При этом следует признать, что не каждого сотрудника можно позитивно мотивировать. По крайней мере, не каждого можно позитивно мотивировать без дополнительных затрат, не сопоставимых с ситуацией. Однако никогда не поздно прибегнуть к отрицательной мотивации, если позитивная мотивация не сработала (или оказалась слишком затруднительной).

Например, если бы бригадиру не удалось позитивно мотивировать работника, он прибег бы к негативной мотивации и, возможно, сказал бы: «Ну что ж, раз вы не хотите улучшить свою работу ради дополнительного дохода, тогда сделайте это хотя бы ради того, чтобы вас не уволили».

Уяснив выгоды и преимущества позитивной мотивации, проясним, каковы основные возможные причины ее неуспеха.

В.Ф. Биркенбиль /10/ выделила три наиболее частые причины этих неудач, причем первые две связаны исключительно с плохим общением, то есть устранимы.

Причины неудач позитивной мотивации:

1. отсутствие похвалы

Люди склонны придавать очень большое значение тем целям, которые они ставят перед собой. И если они не получают похвал, то для них это значит, что они зря работали. Тогда могут возникнуть проблемы с их мотивацией. Следовательно, люди не создадут для нас мотивационных проблем, если мы будем признавать их успехи, то есть хвалить их за их дела. Похвала обеспечивает ощущение психологического комфорта, в возобновлении которого человек постоянно нуждается.

2. фальшивая похвала

Похвала выполняет чрезвычайно важную конструктивную функцию. Однако мало внимания обращается на то, что хвалить человека надо правильно. Если раздавать лицемерные позитивные единицы похвалы, то каждая такая единица похвалы равна трем негативным, потому что у собеседника возникает мысль об изъяне, поскольку о нем не могут искренне сказать ничего хорошего.

В этой связи необходимо, прежде всего, знать потребности человека и его ориентацию на жизнь как таковую или на дела. Если кто-то старается удовлетворить свои потребности 4-й ступени (статус, влияние, значимость и признание окружающими) с помощью особенно элегантной или модной одежды, то для такого человека очень много значит, когда хвалят его гардероб (или внешний вид этого человека), а вот похвала его пунктуальности для этого человека менее значительна.

Чтобы хорошо понимать, чувствовать, какой вид похвал лучше всего «подходит» людям, необходимо научиться разбираться в том, какие потребности у большинства людей еще недостаточно удовлетворены. Такое чувство есть у каждой хорошей матери, у каждой любимой детьми учительницы, у каждого умелого продавца, шефа, партнера. На этом основывается их успех.

3. психика того человека, которого необходимо мотивировать

Хотя компетентный менеджер должен уметь распознавать потребности окружающих и вникать в суть этих потребностей, однако, не всегда это возможно. Для этого необходимы время, владение методикой, а также познания в области психологии. Такие затраты энергии и времени иногда в целом не сопоставимы с ситуацией. Существуют люди, которых мотивировать очень нелегко. И даже если понятна причина, возможно ощущение бессилия перед данной проблемой. В таких случаях следует обращаться к негативной мотивации, так как хороший руководитель хотя и делает все возможное, чтобы вникнуть в потребности человека, которого намерен мотивировать, но в то же время отдает себе отчет в том, что в его задачу не входит играть роль психиатра.

Необходимо признать, что, к сожалению, существуют люди, с которыми можно достичь чего-то лишь с помощью негативной мотивации, следовательно, с помощью принуждения и постоянного контроля.

Вместе с тем важно принимать во внимание то, что если мы устраним наши ошибки в общении, связанные с похвалой (особенно с похвалой тех, кто ориентирован преимущественно на дела), то сумеем позитивно мотивировать ряд людей. И даже если придется некоторых мотивировать негативно, наш общий баланс станет гораздо более благоприятным. Необходимо стремиться отнюдь не к совершенству, но к успеху, обеспечиваемому оптимальным общением. Не всякую проблему можно решить оптимально (в данное время и применительно к конкретному человеку). Если, однако, пытаться оптимально решать проблемы, удачное решение которых в наших силах, можно ждать успеха в делах и в жизни.

Чтобы закрепить изученную тему и потренироваться в обращении к позитивной или негативной мотивации предлагаем выполнить упражнение по формулированию

Разбейте страницу на две колонки. В первой колонке запишите те примеры негативной мотивации, которые приведены ниже. Затем каждое негативное выражение переформулируйте в положительное. Запишите его в правую колонку. Далее честно ответьте на вопрос, какая из формулировок вам больше нравится.

Примеры негативной мотивации

Если не будете успевать выполнять дневную норму, вылетите отсюда!

Либо вы продаете необходимое количество абонементов в неделю, либо не получите ни рубля премии!

Пока вы не сделаете того, что должны, я исключаю вас из списка на вознаграждение!

Если вы еще раз скажете клиенту такую глупость, как в прошлый раз, я отправлю вас в бухгалтерию. Там вы сможете получить свой последний чек!

Или вы будете работать аккуратно, или вы будете работать где-нибудь в другом месте!

Если вы не получите этого полиса, у вас не будет никакой защиты!

Возможно, это упражнение потребовало некоторых усилий, поскольку обычно человек не привык уделять должного внимания потребностям и желаниям других людей. Но в основе нашего безразличия к другим людям лежит их безразличие к нам. Поэтому важно исследовать способы, позволяющие понять потребности собеседников.

Существует два способа, позволяющие узнать потребности других людей:

1. классифицировать все потребности на несколько категорий, с тем, чтобы быстро и легко, практически автоматически определять категории потребностей собеседника.

2. узнать у самого человека о его потребностях, т.е. узнать, чего же хочет этот конкретно взятый человек.

Как показано выше, классификация потребностей (пирамида А. Маслоу) - действенный инструмент для воздействия на других людей. Однако это воздействие носит манипулятивный характер, поскольку опирается не на личные потребности человека, а на общие, т.е. те, которые могут влиять на поведение, но оставляют при этом нереализованными главные, т.е. истинные его потребности. Поэтому следует запомнить, что мотивация нуждается в личной беседе с человеком, проясняющей его индивидуальные, уникальные потребности. И главным навыком в этой беседе является навык слушания.

5. Процесс слушания

5.1 Роль слушания в общении менеджера

От темы мотивации перейдем к очень тесно связанной с ней теме слушания. Прибегая к данной теме необходимо поставить перед собой 3 цели:

осознать важность слушания;

2. получить ясное представление о том, что такое слушание;

ознакомиться с практическими приемами слушания.

Большинство людей не представляют, какова роль слушания, какой огромной мощью оно обладает. Настало время, когда информация стала превращаться во власть, поэтому можно говорить, что человек, умеющий слушать, обладает властью. Более того, истинной властью обладает только тот человек, который умеет слушать.

Из всего взрослого населения Земли лишь 5 % когда-либо обучались навыкам слушания /21/. Однако менеджер, т.е. человек, играющий во взаимодействии роль инициатора, непременно должен обладать умением слушать. Не случайно одним из направлений повышения квалификации менеджеров в США, Японии и ФРГ являются курсы «Эффективного слушания». Особо подчеркнем, что это курсы по слушанию, а не отдельная небольшая лекция, в которой говорится о важности этого умения. За рубежом давно осознали, что плохое слушание ведет к плохим отношениям и плохим результатам. А самые успешные и влиятельные люди во всех сферах жизни являются лучшими слушателями.

Предлагаем с помощью примеров разобрать, что же такое эффективное слушание. Представьте, что вы оказались в определенных психологических ситуациях, которые мы сейчас опишем. Подумайте, какая из 3 предложенных реакций окажется наиболее приемлемой и явится результатом эффективного слушания.

Ребенок порезал палец и плачет.

А) «Ну это же совсем не страшно!»

Б) «Перестань хныкать! Ты же не умираешь!»

В) Дорогой, я понимаю, тебе сейчас так больно!

Приятель говорит вам: «Мой начальник сказал, что я мало работаю и, если я не исправлюсь, он меня уволит».

А) «Похоже, тебе придется засучить рукава!»

Б) «Ты не должен позволять ему унижать тебя. Ты всегда найдешь себе новое место.»

В) Кажется, эта работа очень важна для тебя и тебе не хочется потерять ее.

Если выбрать реакцию А) или Б) мы тем самым диктуем собеседнику, как он должен поступать или чувствовать, то есть, выражаем одобрение или неодобрение, симпатию или неприятие. Подобные реакции редко помогают или удовлетворяют нашего собеседника. Скорее наоборот, он начинает чувствовать, что нас не интересуют его чувства, мы не воспринимаем их всерьез, а возможно, и не верим в его способность самостоятельно справиться с собственными проблемами.

Третья реакция является примером эффективного слушания. Она наверняка приведет к совершенно другому результату. Здесь мы отражаем эмоции партнера по общению. О навыке отражения эмоций другого человека говорилось, как об одном из четырех навыков, необходимых для эффективного межличностного общения. Поощряя собеседника выражать свои эмоции свободно и полно, мы, тем самым, помогаем ему расслабиться и почувствовать себя комфортно. Давая понять, что нам близки и небезразличны проблемы собеседника, но в то же время, не вмешиваясь в процесс принятия решения, мы показываем ему, что мы верим в его способности принимать собственные решения. Для человека очень важно быть выслушанным, понятым и не раскритикованным.

Американский психолог, руководитель «Центра слушания» Кей Линдал предлагает три определения слушания, каждое из которых является самостоятельной концепцией /21/.

Согласно первой концепции, слушание - это наш выбор. Решая, слушать кого-либо или нет, мы делаем выбор. Слушание - это не пассивная деятельность, не соблюдение тишины и даже не прослушивание слов. Это - действие, требующее от нас энергетических затрат.

Вторая концепция основывается на том, что слушание - это дар или, точнее, подарок. Автор утверждает, что если мы хотим преподнести человеку лучший, изысканный подарок - необходимо выслушать его с полным вниманием.

С точки зрения третьей концепции слушание - это искусство. Следовательно, необходимо постоянно упражняться в слушании, развивая свои способности. Необходимо довести навыки слушания до автоматизма, до уровня рефлекса.

Концепции, приведенные К. Линдал показывают, что тот, кто умеет слушать является активной, творческой личностью, вызывающей у окружающим симпатию.

Роль слушания в бизнесе проявляется в том, что, если мы умеем слушать собеседника (партнера или клиента), то он не застанет нас врасплох. Аллан Пиз однажды попал в такую ситуацию, когда его медлительный собеседник спросил его: «Мне повторить последнюю часть, Аллан?» Пиз спохватился: «Какую часть?» И собеседник убийственным тоном произнес: «Ту, что следовала за словами: «Доброе утро, Аллан, рад видеть вас!».

В бизнесе наш оппонент может простить нас, если подобное случилось впервые. Однако второй раз уже непростителен. Человек просто утратит доверие к нам и предпочтет выбрать другого партнера.

В любой беседе молчание - это золото, потому что любой собеседник гораздо больше заинтересован в себе, чем в вас. Он предпочитает слушать то, что говорит сам, а от вас ожидает лишь благожелательного восприятия /4/. Поэтому, чтобы завоевать полное доверие и симпатию собеседника, создайте у него ощущение, что вы исключительно внимательно слушаете его. После этого он почувствует ощущение собственной значимости.

Более того, слушание - отличный прием для того, чтобы окружающие захотели поговорить с нами. Интерес, который мы проявляем, ведет к тому, что собеседник хочет нам рассказать больше и больше. А то, что мы не стремимся критиковать его мысли и чувства, помогает ему чувствовать себя комфортно и раскрыться гораздо глубже.

Причина важности этой темы не только в том, что каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. И не только в том, что менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Главная сила слушания в том, что оно - ключ мотивации /6/. Слушание является наиболее важным этапом в процессе эффективной мотивации, т.е. мотивации, в результате которой удовлетворяют свои потребности и остаются довольными обе стороны, как мотивирующая, так и мотивируемая. С помощью знания пирамиды потребностей мы можем управлять людьми, но, как мы видели, в основе такого управления лежит скорее манипуляция, а не мотивация. Ведь, зная, в общем, теоретически, какие у любого человека имеются потребности, мы используем эти потребности как ниточки, за которые можно дергать. Но по настоящему, накладывая на конкретного человека схему, мы не можем удовлетворить его реальных потребностей, так как их знает только он сам. Мы же можем узнать их не из теории, даже если это теория таких корифеев, как А. Маслоу,

Г. Мюррей, Х. Хекхаузен, а только слушая того конкретного человека, который перед нами.

Главной задачей в бизнесе считается наилучшим образом отрекомендовать себя, а затем свое предложение, продукт, услугу или идею. Один знакомый нам бизнесмен отметил: «Однажды я понял, что массу времени трачу на подготовку речи. Но никогда я не готовил себя к тому, чтобы кого-то выслушать».

Мы все живем в обществе ораторов. Мы привыкли верить, что наиболее влиятельные руководители, великолепные продавцы и яркие личности, лучшие ораторы, т.е. полагаем, что говорение, а не слушание является ключом к мотивации. Но это далеко не так. Подумайте о том, какие люди привлекает вас больше, которые говорят очень много или люди, которые слушают хорошо. Вы предпочли бы следовать за лидером, который всегда говорит или который слушает вас и отвечает вам. У кого вы предпочли бы покупать, у продавца болтуна или у того, кто выслушает все ваши нужды и желания? Что бы вы хотели от вашего партнера больше всего? От вашего начальника? Мы все жаждем, чтобы кто - то нас слушал, выслушал на самом деле. Почему это так? Известный американский психолог Вильям Джеймс сказал: «Величайшая потребность человеческой души - это потребность признания, потребность почувствовать себя значимым». Слушая, мы проявляем заботу. Мы можем, заботится о ком-либо или говорить, что мы о них заботимся, но они никогда не узнают этого пока мы не выслушаем их.

Когда люди знают, что мы заботимся о них и их мечтах, а не только о своей выгоде, то мы можем получить то, что хотим, но только тогда, когда поможем им обрести то, что они хотят. Именно поэтому даже в торговле первым и наиболее важным этапом любой продажи является то, что называют «этапом слушания» /7/.

Сначала необходимо расспросить потенциального покупателя о том, что ему нужно. Выслушав ответы, нужно постараться извлечь из них информацию, которая будет полезна при продаже, т.е. будет рассказывать о его потребностях. Усвоив полученную информацию, нужно представить себя покупателю наилучшим образом, иными словами, замотивировать. Таким образом, способность слушать самым тесным образом связана с успехом бизнеса. Наибольшего успеха в продажах достигают люди, умеющие внимательно слушать собеседника.

Итак, что же такое слушание? Слушать - это как срывать плод с дерева. Иногда мы получаем плохой плод, иногда - средний, иногда нам достается самый сочный, самый спелый плод. Но мы получим хороший плод только тогда, когда вы сорвем его сами. Если мы не сорвем никакого плода, у нас не будет ни хорошего, ни плохого. Когда мы перебиваем собеседника, заканчиваем за него предложение, говорим очень много или отвечаем очень быстро, тем самым мы срываем цветок на дереве, прежде чем он произвел плод. Однако если мы слушаем собеседника внимательно, прилагая усилия, чтобы понять, кто он есть, то, в конце концов, получим спелый плод. Кое-что из того, что говорят, может показаться неуместным, неправильным или быть заблуждением (как гнилой плод). Но из этого можно найти ключ, чтобы мотивировать и вдохновлять человека к действию. Например, в ходе разговора он может сказать: «Я всегда мечтал заниматься интересным делом». Это спелый плод, так как данную информацию можно использовать для мотивации.

Нельзя узнать, что висит на дереве, если очень много говорить или слушать невнимательно. При этом прекрасный плод останется висеть на дереве, если не знать, как его сорвать. Но лучший способ, чтобы взять плод - это слушать. Просто скажите: «Вы всегда мечтали заниматься интересным делом. Вы можете мне рассказать больше об этом?» Задавая вопросы и слушая, мы даем возможность плоду созреть прямо у нас на глазах, пока, в конце концов, он не упадет готовый прямо нам в руки. Мастера торгового мира формулируют более просто: «говоря не замотивируешь (не продашь)».

Стив Шапиро, оратор, консультант сетевых дистрибьюторских компаний, который на протяжении 15 лет сам занимался продажами, овладев опытом, понял, что чем больше он говорит, тем меньше продает. Дело в том, что когда мы говорим, мы ничего не узнаем о своих клиентах. Каковы их мечты? Каковы их цели? Какие у них сокровенные желания? Где их боль? Как мы можем показать им способ излечить их боль? Если мы будем говорить очень много, мы не сможем узнать важную информацию о человеке, на которого мы хотим оказать влияние.

Мастерство слушания считается самым важным знанием для достижения успеха в тех сферах бизнеса, где особую важность имеет мотивация людей (как покупателей, так и партнеров), например в сетевом маркетинге. Чтобы добиться успеха, надо установить личную связь с людьми, и самое сильное звено в этой цепи, соединяющий нас с людьми - это искусство слушать. Слушание - это самая мощная вещь, которую мы можем делать, когда кто - то возражает нам. Так, в сетевом бизнесе считается, что для того чтобы рекрутировать, спонсировать и растить людей, т.е. управлять ими, необходимо совершенствовать искусство слушать. Когда мы слушаем, мы начинаем понимать, что именно мотивирует другого человека. Вот почему слушание - это ключ, который открывает двери человеческой мотивации.

Мы не можем мотивировать человека сделать то, что он не хочет. Человек, убежденный против своей воли, все равно остаётся при своём мнении. Мы можем заставить его сделать что-то, можем заплатить ему, чтобы он сделал то, что нужно нам. Но когда мы заставляем, принуждаем и платим, мотивация не формируется. Люди могут быть мотивированы делать вещи только те, которые они хотят, так как мотивация находится внутри человека.

Мы не сможем найти партнера, если будем только говорить. Не важно насколько мы будем убедительными, мы не сможем заставить человека сделать что-то такое, чего он сам не хочет. Не важно, как много хороших причин мы приведем - финансовая свобода, свободное время, отпуска, быть самому себе начальником. Но все эти причины наши, не его. Поэтому можно констатировать, что самая большая слабость людей - это то, что они говорят очень много и при этом не умеют слушать.

Если мы говорим, мы не узнаем ничего нового о других людях. Мы не знаем, что они хотят, что им нужно, что их мучает и что важно для них. Мы можем знать только то, что важно для нас. И они тоже знают, что важно для нас. Разговаривая много, мы доказываем, что самое важное для нас - убедить их вне зависимости от того, хотят они этого или нет.

Обратимся к примерам из сетевого бизнеса, так как именно этот бизнес предъявляет особые требования к коммуникативным способностям, умению мотивировать.

Представим ситуацию, что нам как дистрибьюторам необходимо рекрутировать нового кандидата. Однако он отвечает нам: «Но я не хочу продавать моим друзьям».

В такой ситуации большинство людей отреагируют попытками разъяснять кандидату преимущество своего предложения. Диалог может быть примерно следующим:

Дистрибьютор: «Тебе не нужно продавать твоим друзьям. Это как если бы ты порекомендовал им кино или ресторан. Если ты захочешь, чтобы они посмотрели, ты скажешь им об этом. Здесь точно также»

Кандидат: «Да, но они мне не дают денег»

Дистрибьютор: «Вообще-то большая часть твоего бизнеса не будет состоять из твоих друзей, поэтому тебе не нужно будет продавать именно своим друзьям»

Кандидат: «Кому же я должен продавать?»

Дистрибьютор: «Людям, которых ты не знаешь, с которыми ты будешь строить бизнес, например твой парикмахер. Или людям, которых ты встречаешь на вечеринках и деловых встречах»

Кандидат: «Но мне не нравиться продавать»

В данном примере дистрибьютор не добился успеха, потому что он говорил вместо того, чтобы слушать. Это пример разговорного пинг-понга, когда собеседники находятся на противоположных концах стола, и каждый пытается выиграть. Кандидат стоит на своем, дистрибьютор на своем. Никакой реальной беседы не происходит, потому что дистрибьютор не понимает кандидата.

Во втором примере сделаем дистрибьютора лучшим слушателем.

Кандидат: «Но я не хочу продавать моим друзьям»

Дистрибьютор: (пауза) «Да, это интересно, что ты говоришь. Один из моих успешных дистрибьюторов так же сказал мне когда-то такие слова. Ты можешь рассказать мне больше?»

Кандидат: «Я просто не могу выдерживать, когда люди пытаются давить на меня, делая что-то, поэтому и я не хочу давить на людей. Просто я не продавец»

Дистрибьютор: «Как я тебя понял, ты не хочешь чувствовать, что на тебя давят люди: твои друзья или кто-либо еще»

Кандидат: (чувствуя понимание) «Да, я полагаю, что так»

Дистрибьютор: «Когда ты произносишь слово «продавец», то ты представляешь человека, который оказывает давление, но ведь ты на самом деле не такой?»

Кандидат: «Да, правильно»

Дистрибьютор: «Знаешь ли, почти каждый чувствует так же, как и ты. Это происходит потому, что все мы когда-нибудь имели дело с надоедливыми продавцами. Даже те люди, которые достигают успеха в нашей компании, чувствуют себя вначале так же»

Кандидат: «Неужели? Ну, тогда как же они делают это?»

Дистрибьютор: «Наша компания разработала способы помочь людям, не оказывая давления. Если бы ты захотел взглянуть, как это делается, ты бы смог судить сам»

В данном примере беседа пошла по совершенно другому пути, поскольку дистрибьютор слушал и отвечал кандидату. Он был сотрудничающий, а не конкурирующий, полезный, поддерживающий, а не вредный и подавляющий.

Слушание помогает представить идею собеседнику в позитивном свете. Это лучший способ добиться согласия. Дистрибьютор в этом примере достиг понимания, доверия и взаимопонимания, поскольку узнал об истинном отношении человека к бизнесу и понял, что «продавать своим друзьям» не было настоящим страхом собеседника. Слушая, он понял, что кандидату страшно было стать назойливым продавцом.

В первом примере дистрибьютор вел себя как «назойливый продавец», пытаясь доказать предполагаемому кандидату что, он не должен беспокоиться за то, что будет продавать своим друзьям. При этом дистрибьютор не реагировал на его истинное отношение к делу. Второй пример показал, что слушание противоположно давлению, и оно - лучший способ повлиять на поведение человека.

5.2 Барьеры слушания. Способы улучшения способности слушать

Несмотря на всю важность слушания, разговаривая с кем-либо, мы слушаем лишь половину сказанного, слышим лишь половину прослушанного, а запоминаем лишь половину последнего». Человек слышит, когда хочет услышать. 75% информации человек не слышит. Слушать намного тяжелее, чем говорить /7/.

Слышать и слушать - это вовсе не одно и то же. Слышание - это физиологический процесс. Слушание - это ментальный и эмоциональный процесс. Все счастливые обладатели здоровых и работоспособных органов слуха могут слышать, но для того, чтобы научиться слушать, нужна тренировка.

Исследуем барьеры слушания. Выделено четыре типа таких барьеров /33/.

1. Психофизиологические особенности организма человека.

Одна из проблем заключается в том, что наш мозг способен воспринимать речь гораздо быстрее, чем та скорость, с которой обычно говорят люди. Во время обычного разговора человек, как правило, произносит менее 100 слов в минуту, а спешащий комментатор редко превышает уровень 200 слов в минуту. Наш мозг способен воспринимать смысл слов, произносимых со скоростью в 2 раза большей. Из-за этого наше внимание отвлекается. Замедленная речь, повторения, междометия и слова-паразиты заставляют слушателей, за исключением самых опытных, отвлекаться оттого, что им говорят, и переключаться на более интересные мысли.

Понимая важность слушания, преодолеть этот барьер можно, тренируя свое внимание. Такой тренировкой занимаются йоги, и считается, что если йог может в течение 12 секунд концентрировать свое внимание не отвлекаясь, то он достиг высокой степени совершенства.

2. ошибочное мнение, что можно делать два дела одновременно

Например, мы работаем над важным проектом, а в это время подходит кто-то из коллег, чтобы обсудить совсем другую проблему. Вместо того чтобы прерваться и переключить внимание на собеседника мы слушаем вполуха, пытаясь продолжить свою работу. Мы время от времени киваем, иногда смотрим в глаза собеседнику и что-то бормочем просто из вежливости. Но внимание наше по-прежнему сосредоточено на проекте, и мы лишь смутно представляем себе, о чем говорит наш коллега.

Зачастую мы видим, что тот, кому адресована реплика, фактически ее не слышит, поскольку в этот момент работает на компьютере, что-то пишет или занят чем-то другим. Кроме того, во время общения человек пытается одновременно вести две беседы: одну с собеседником, а вторую с самим собой.

И вот эта вторая беседа, которая, как правило, состоит из беспокойства за то, как мы выглядим в глазах собеседника, парадоксальным образом снижает эффективность основного разговора. Такое отвлеченное слушание чаще всего имеет место тогда, когда нас знакомят с каким-либо человеком. Вместо того чтобы запоминать его имя и прочие персональные данные, мы отвлекаемся, пытаясь оценить, что это за человек: привлекательная ли у него внешность, может ли он помочь нашей карьере, умен ли он или не очень, интересен или скучен, какое у него сложилось впечатление о нас, привлекаем ли мы его и так далее. Это основная причина трудностей, которые возникают у стольких людей при запоминании имен тех, кому их представили всего несколько секунд назад. А между тем, если бы мы использовали активное слушание, то помнили бы имена многих людей.

Президент Френклин Д. Рузвельт был убежден, что люди никогда не слушают, что он им говорит, а соглашаются с его замечаниями из вежливости. Чтобы проверить свою теорию, он иногда приветствовал гостей фразой: «очень рад вас видеть. Этим утром я убил свою бабушку!» В большинстве случаев гости отвечали вежливо и одобрительно. Рузвельта «поймали» всего один раз, когда женщина, которой он адресовал свое признание, сочувственно кивнула и ответила: «Я уверена, мистер президент, что она этого заслуживала!»

Избежать ловушки рассеянного внимания можно при помощи расстановки приоритетов. Если текущая работа для нас важнее, нужно вежливо, но твердо объяснить коллеге, что в данный момент у нас нет времени его выслушать, и договориться о встрече тогда, когда мы сможем без помех его выслушать. В таком случае он не обидится. Наоборот, ему будет лестно, что мы воспринимаем его всерьез. Если же мы чувствуем, что у собеседника действительно важное сообщение, следует прервать свое занятие, отложить работу в сторону и внимательно выслушать его.

Бессмысленно говорить и слушать одновременно. Между тем, часто в действительности мы именно это и делаем, поскольку, слушая другого переключаемся на себя и свои мысли. В такой ситуации мы пытаемся одновременно говорить и слушать, как в шуточном определении беседы. Беседа - это разговорное состояние, где человек, пытающийся перевести дух, считается слушателем /21/

Чем больше мы прислушиваемся к себе и собственным тревогам, тем меньше внимания можем уделить собеседнику. Сосредоточив внимание на собеседнике, на своем отношении к нему и на его чувствах, а не на самих себе, мы очень скоро обнаружим, что поддерживать беседу стало гораздо легче.

3. сильные эмоции

Человек не способен эффективно слушать, если рассержен, встревожен, расстроен или по какой-то другой причине находится в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Часто именно сильные эмоции оказываются одной из основных причин непонимания и ошибок при общении людей, имеющих различный социальный статус. Страх общения с тем, кто представляется гораздо более сильным и влиятельным, обычно «связывает язык» и «отключает» слух.

Кроме того, у всех имеется так называемые маленькие красные кнопки. Это взгляды и установки других людей, вызывающие эмоциональную реакцию, причем эта реакция может быть такой сильной, что способна буквально ошеломить нас. Чтобы преодолеть данный барьер, почувствовав, что нашими действиями начинают управлять эмоции, необходимо сделать глубокий вдох, а затем на выдохе медленно досчитать до пяти. Проделав это, надо решительно скомандовать «Стоп!» Если мы по-прежнему слишком расстроены, чтобы объективно слушать доводы собеседника, нужно сделать перерыв в разговоре. Даже короткая пауза может существенным образом повлиять на наше состояние.

4. отсеивание, когда мы заранее решаем, что этот человек не скажет ничего стоящего

Если мы заранее решили, что человек не скажет ничего стоящего, то мы обращаем внимание только на ту информацию, которая подтверждает нашу установку и отбрасывает все остальное как не имеющее отношения к делу или незначительное. Избежать этой ловушки можно только в том случае, если подходить к любой беседе непредвзято, не делая никаких исходных предположений и преждевременных выводов. Предвзятость имеет место тогда, когда человек выносит суждение о чем-либо сообщении еще до того, как оно прозвучало. Риск предвзятого слушания повышается при попытках разделить людей на удобные категории. Например, предположения, что все высокие люди уверены в себе, все тучные непритязательны, рыжие хитры, а люди, носящие очки, отличаются умом, могут оказать существенное влияние на нашу оценку того или иного сообщения. В беседе с человеком, которого мы отнесли к категории очень умных, даже самое обычное замечание будет восприниматься с определенной долей уважения, чего не произойдет при разговоре с тем, у кого, по нашему предположению, довольно низкий коэффициент интеллекта.

Этой ловушку можно избежать, используя технику эмпатического слушания. Техника состоит в том, чтобы поставить себя в положение собеседника, взглянуть на ситуацию его глазами и услышать все его ушами.

Каждый человек видит окружающий мир по-своему. Слушаем мы так же, как воспринимаем мир. Если мы начинаем замечать, что услышанное нами отличается от того, что нам действительно хотят сказать, значит, мы - на верном пути к искусству слушания.

Каковы же способы эффективного слушания? Прежде всего, необходимо понять, что слушание затрагивает все бытие человека. Именно поэтому китайцы объединили несколько аспектов слушания в одном иероглифе /21/. Прямоугольники с левой стороны иероглифа - это два уха. Прямоугольники в правом верхнем углу обозначают два глаза. Линия под ними обозначает пристальное внимание. Под линией изображено сердце. Этот иероглиф означает, что слушание - это больше чем простое восприятие слов. В процесс слушания вовлекается слух, зрение, пристальное внимание и сердце, то есть эмоции.

Модель слушания является простой, но не легкой. Если слушать было бы легко или естественно, каждый бы делал это. Однако слушание - это очень тяжелый труд. Сначала надо понять, как нельзя слушать.

Слушать нельзя /4/:

- наполовину (в пол - уха), потому что человек хороший, добрый или милый;

- невнимательно, потому что вы не знаете, как уйти, что бы не обидеть собеседника;

- размышляя, вы заинтересовали собеседника или нет;

- подыскивая слабые места в аргументах оппонента и готовясь к атаке;

- подыскивая какую - то специфическую информацию;

- подготавливая следующий комментарий, пока говорит собеседник;

- молча, не подавая обратной связи об услышанном;

- быть пассивным (слушание это активный процесс);

- ожидая своей очереди говорить.

Чтобы эффективно слушать, прежде всего, надо:

Захотеть услышать. Для этого надо, осознав важность слышания, поставить перед собой цель - услышать то, что мы слышим.

Стать спокойным, не разрешать себе реактивное поведение. Т.е. прежде, чем среагировать - подумать, улучшит ли первая пришедшая в голову реакция ситуацию, или, наоборот, осложнит отношения.

Иногда лучше отложить разговор до тех пор, пока мы не сможем спокойно слушать и воспринимать. Человек склонен слушать меньше, когда ему нужно слушать больше. Злость, обида и разочарование становятся похожими на «эмоциональную пробку» в наших ушах.

Стив Шапиро описывает ситуацию, когда он отдыхал дома со своей невестой. Она поднялась, чтобы забрать почту, а затем сунула письмо ему прямо в лицо и закричала: «Что это?!!». Он крикнул в ответ: «Это письмо. В чем проблема?». «Кто эта женщина?»- она завопила. «Я хочу знать, кто эта женщина?» Он посмотрел на конверт и увидел, что это от одной из его клиенток. Он сообщает, что его немедленной реакцией было желание закричать на невесту за то, что она накинулась на него. Он хотел бросить письмо ей в лицо и закричать: «Это от моей клиентки Сюзаны Смит! Отвяжись». Затем он наполнился бы справедливым негодованием, чувствуя прилив адреналина справедливости, но совсем не чувствуя себя счастливым. И тут он понял, что нужно выслушать или это перерастет в разрушающую все битву. Он понял, что должен применить на практике то, что проповедует - науку слушать. Он хотел отбить атаку со злобой, потому что был зол за то, что его атаковали. Вместо этого он остановился и сделал пару глубоких вздохов (не возможно говорить, пока делаешь медленные, глубокие вдохи). Затем он посмотрел на нее и сказал:

- Ты выглядишь очень расстроенной...

- Ты прав, черт возьми, я расстроена!

- Мне действительно жаль, что ты расстроилась, и я очень хотел знать, что именно тебя расстроило? Этот ответ её полностью обезоружил.

- Мне просто не нравиться это - сказала она все ещё расстроенная, но уже успокаиваясь.

Он сделал паузу и смотрел на неё в течение нескольких секунд, думая о том, что она сказала.

-Ты можешь сказать мне, что именно тебе не нравиться, чтобы я понял?

-Ну, ты очень много путешествуешь в связи со своим бизнесом. Ты останавливаешься в красивых отелях и выступаешь перед всеми этими людьми. Ты встречаешься со многими женщинами, и я не знаю, кто они и что ты с ними делаешь.

- О, я понимаю, похоже, что твое неведение расстраивает тебя.

- Конечно, я чувствую себя неуверенно.

- Похоже, что ты беспокоишься обо мне, когда я встречаюсь с другими женщинами в отъезде.

- Я хочу доверять тебе и нашим отношениям.

- Ты знаешь если бы я был на твоем месте, я бы чувствовал то же самое. Мы можем поговорить об этом?….

Значит ли это, что проблема Стива Шапиро и его невесты решилась автоматически. Конечно, нет. Но они предприняли возможность разрешить свой конфликт.

Без слушания человеческие отношения очень редко налаживаться. Можно узнать многое, если слушать. Обычно, когда мы реагируем импульсивно, исходя лишь из своих актуальных чувств и не слыша при этом партнера, мы провоцируем раздражение и гнев. В этом случае сложно прийти к взаимопониманию. Слушая, мы помогаем не только себе понять других, но и им лучше понять самих себя.

Перейдем к вопросу методов эффективного слушания. Вначале определим предмет слушания.

Предметом слушания должны быть:

во-первых, те глубинные, а значит истинные сообщения, которые скрываются за явными;

во-вторых, потребности и мечты собеседников.

Эффективное слушание предполагает умение услышать нечто большее, чем внешнее вербальное сообщение. Слова - только часть сообщения. Истинное сообщение часто скрывается намного глубже, оно где - то между слов. В ситуации, когда вовлечены эмоции, истинное сообщение и послание человека кроется где - то глубоко. Поэтому слушать только слова это как видеть верхушку айсберга и верить, что мы видим целый айсберг. Как девяносто процентов айсберга находится под водой, так и 90% сообщения скрыто между слов.