Стратегическое планирование деятельности ООО "Сарансккабель"

Таким образом, в настоящее время специалисты предприятия ООО «Сарансккабель», проведя маркетинговый, финансово-экономический анализ рынка, приняли решение об организации новых производств: волоконно-оптических кабелей, модернизированных кабелей связи и кабелей для цифровых систем передачи.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Из результатов работы предприятия ООО «Сарансккабель» видно, что предприятие в течение 2011-2013гг. работало стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал. Выпуск продукции предприятия анализируем с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ выпуска продукции, млн. руб.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции	1247	1745	2068	498	323	139,9	118,5
2. Себестоимость товарной продукции	1270	1662	2141	392	479	130,9	128,8
3. Материальные затраты	760	1030	1249	270	219	135,5	121,3
4. Амортизация основных средств	98	39	51	- 59	12	39,8	130,7
5. Чистая продукция	389	676	768	287	92	173,8	113.6
4. Объем реализации продукции	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
7. Объем реализации продукции в сопоставимых ценах	1277	1589	1835	312	246	124,4	115,4

Исходя их данных таблицы 2.1 прослеживается тенденция увеличения объемов производства и реализации готовой продукции.

Рост товарной продукции в 2012г. к 2011г. составил 139,9%, в 2013г. по отношению к 2011г. - 118,5%.

Увеличение товарной продукции произошло за счет:

- увеличения объемов производства продукции в натуральном выражении;

- повышения производительности труда на 61,0%;

- более эффективного использования основных средств (увеличение фондоотдачи в 5 раз).

За счет роста цен и объема товарной продукции увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб. за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7% и 123,8 %) обгонял темп роста товарной продукции (139,9% и 118,5%), что означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была взята со склада.

На увеличение чистой продукции на 73,8% в 2012г. и 13,6% в 2013г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми темпами, чем увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.

Себестоимость производимой продукции довольно высокая, но внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2012г. по отношению к 2011г. составил 130,9%, в 2013г. к 2012г. - 128,8%, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции

На протяжении исследуемого периода заметно увеличение материальных затрат, оно связано, и с ростом цен на материальные ресурсы, и с ростом объема производства. В таблице 2.2 рассматриваются материальные затраты на производство товарной продукции.

Таблица 2.2 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции, млн. руб.	1247	1745	2068	498	323	139,9	118,5
2. Материальные затраты, млн. руб.	760	1030	1249	270	219	135,5	121,3
3. Материалоемкость товарной продукции, руб./руб.	0,6	0,6	0,6	0	0	100,0	100,0
4. Материалоотдача, руб.	1,7	1,7	1,7	0	0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 2.2, материалоотдача продукции и материалоемкость остаются на одном уровне.

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды, поэтому их анализ необходим для определения эффективности работы предприятия. Проведем анализ эффективности использования основных средств с помощью таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ эффективности использования основных средств

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	340	214	107	- 126	- 107	62,9	50,0
3. Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %	53	57	59	4	2	107,5	103,5
4. Среднесписочная численность ППП, чел.	1205	1277	1371	72	94	106,0	107,4
5. Фондоотдача руб./руб.	3,7	8,1	19,3	15,6	11,2	218,9	238,3
6. Фондоемкость руб./руб.	0,3	0,1	0,05	-0,2	- 0,05	33,3	50,0
7. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс. руб. / чел.	282	168	78	- 114	- 90	59,6	46,4
8. Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП, тыс. руб. / чел	150	96	46	-54	- 50	64,0	47,9

На предприятии, как видно из таблицы 2.3 стоимость основных средств в 2013г. по отношению к 2012г. в результате передачи части зданий, оборудования и машин новому предприятию, а также списания старого оборудования снизилась на 50,0% или на 107 млн. руб.

Доля активной части основных средств ежегодно возрастает. Если в 2011г. она составляла 53%, то к концу 2013г. - 59%. С увеличением доли активной части основных средств возрастает объем товарной продукции.

Эффективность использования основных средств характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2013г. фондоотдача увеличилась на 11,2 руб. по отношению к 2012г. за счет увеличения товарной продукции и снижения стоимости основных средств.

Коэффициент фондоемкости является обратным показателем фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2013г. по отношению к 2011г.

Показателем обеспеченности предприятия основными средствами является фондовооруженность труда, снижение которой мы наблюдаем на предприятии. Уменьшение фондовооруженности труда произошло за счет снижения стоимости основных средств. Предприятие не полностью обеспечено основными средствами. Намечено в ближайшее время приобрести новые технологические линии.

Второй важной составляющей активов предприятия являются оборотные средства. Оборотные средства представляют собой совокупность оборотных производственных фондов и фондов обращения, выраженных в денежной форме. Расчет показателей использования оборотных средств дан в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.	377	582	776	205	194	154,4	133,3
3. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств, обор.	3,4	3,2	3,0	- 0,2	- 0,2	94,1	93,7
4. Продолжительность одного оборота НОС, дн.	106	112	120	6	8	105,7	107,1

На предприятии стоимость остатков нормируемых оборотных средств в 2013г. увеличилась на 33,3% по сравнению с 2012г., в результате чего коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств снизился на 6,3%, а продолжительность одного оборота оборотных средств повысилась с 106 дней (2011г.) до 120 дней (2013г.). Ухудшение данных показателей в 2013г. свидетельствует о менее эффективном использовании нормируемых оборотных средств.

На результаты производственно - хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Таблица 2.5 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем товарной продукции, млн. руб.	1247	1745	2068	498	323	139,9	118,5
2. Среднесписочная численность ППП, чел.	1205	1277	1371	72	94	106,0	107,4
3. Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.	723	766	823	43	57	105,9	107,4
4. Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.	1057	1477	1702	420	225	139,7	115,2
5. Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.	1725	2278	2513	553	235	132,1	110,3

В течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 166 человек, из них 100 человек - основных производственных рабочих. Увеличение численности кадрового персонала, в том числе рабочих, произошло в результате расширения производства и увеличения объемов реализации. Производительность труда является показателем экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода. В 2012 г. производительность труда на предприятии увеличилась на 39,7% к 2011г., а в 2013г.- на 15,2% к 2012г.

В ООО «Сарансккабель» производительность труда растет вследствие вовлечения в производство большего объема ресурсов. Рост производительности труда в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Показателями финансовых результатов являются различные виды показателей дохода, прибыли и рентабельности. Определим показатели финансового результата деятельности предприятия в таблице 2.6. В результате опережающего роста реализации продукции по сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции. Ее размер в 2012г. превысил этот показатель 2011г. на 31 млн. руб. или на 66,0%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. получены убытки от реализации продукции

В 2011-2013гг. в ООО «Сарансккабель» операционные и внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо чистой прибыли), причем в 2013г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб. (в 2011г. убытки составляли 30 млн. руб.).

Таблица 2.6 - Анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				2012 -2011	2013-2012	2012 -2011	2013-2012
1. Объем реализации продукции, млн.руб.	1277	1886	2334	609	448	147,7	123,8
2. Себестоимость продукции, млн. руб.	1230	1808	2276	578	468	147,0	125,9
3. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	47	78	58	31	- 20	166,0	74,4
4.Уровень рентабельности продаж, %	3,7	4,1	2,5	0,4	- 1,6	110,8	61,0
5. Уровень рентабельности затрат, %	3,8	4,3	2,6	0,5	- 1,7	113,2	60,5
6. Внереализованные доходы, млн. руб.	9	9	5	0	- 4	100,0	55,6
7. Внереализованные потери, млн. руб.	- 22	- 13	- 10	9	3	169,2	130,0
8. Балансовая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7	28	- 5	1500	28,6
9. Чистая прибыль, млн. руб.	- 30	- 2	- 7	28	- 5	1500	28,6

В 2013г. наблюдается снижение показателей рентабельности: уровень рентабельности продаж и уровень рентабельности затрат снизился на 1,2%

Прибыль и рентабельность показывают финансовый результат деятельности предприятия за определенный период, финансовое же состояние характеризуется относительными показателями.

Таблица 2.7 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Норматив
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,18	1,28	>1 - 2
2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,1	- 0,3	- 0,5	>0,1
3.Коэффициент (утраты) восстановления платежеспособности	0,3	0,62	1,3	>1

Из таблицы 2.7 видна нехватка ликвидных активов в структуре имущества предприятия. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013 г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г. Предприятию не достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том, что предприятие в 2013г. восстановило свою платежеспособность, риска наступления банкротства не существует.

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия Оно определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.

Для того чтобы провести финансовый анализ предприятия, рассчитаем 4 группы показателей: ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности.

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,03	0,01
Коэффициент текущей ликвидности	1,14	2,18	1,28
Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств	0,3	1,9	1,5
Доля оборотных средств в активах	0,6	0,6	0,6
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	0,1	0,5	0,2
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала	0,6	0,03	0,04

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод о том, что предприятие неликвидно, то есть оно не может погасить все свои долговые обязательства, из-за снижения денежных средств, даже при условии, что расчеты с дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки. Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности.

Доля собственного капитала в формировании оборотных средств составляет всего 20%, а доля денежных средств в собственном оборотном капитале - всего 4%. В тоже время коэффициент текущей ликвидности соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2013г. он незначительно повысился по сравнению с 2011г.

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО «Сарасккабель» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.
Коэффициент автономии	0,3	0,2	0,1
Коэффициент финансовой устойчивости	0,4	0,7	0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2,3	4,8	10,1
Коэффициент соотношения собственных оборотных средств	- 0,1	- 0,3	- 0,5
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	- 0,2	- 1,3	- 3,2
Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,8	0,3	0,5
Доля заемного капитала в итоге баланса	0,7	0,8	0,9
Коэффициент обеспеченности внеоборотных активов	1,2	2,3	4,3

Из таблицы 2.9 видно, что финансовая устойчивость предприятия к концу 2013г. снизилась: оно стало полностью зависеть от внешних источников. Доля заемного капитала возросла до 90%, внеоборотные активы не обеспечиваются собственными средствами, за счет собственных средств сформировано только 20 % капитала.

Проанализируем показатели деловой активности (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Показатели деловой активности ООО «Сарансккабель»

Показатель	2011г.	2012 г.	2013г.
Выручка от реализации, млн.руб.	1277	1886	2334
Производительность труда, тыс. руб.	1057	1477	1702
Фондоотдача, руб./руб.	3,7	8,1	19,3
Коэффициент оборачиваемости материалов	23,4	26,6	16,9
Срок оборота материалов, дн.	15	13	21
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	53,1	66,2	67,3
Срок оборота готовой продукции, дн.	7	5	5
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	3,9	4,6	5,2
Срок оборота дебиторской задолженности, дн.	92	78	69
Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств	3,0	6,0	3,4
Срок оборота текущих обязательств, дн.	120	60	106
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	5,6	9,9	18,4
Срок оборота собственного капитала, дн.	64	36	20
Коэффициент общей оборачиваемости	1,7	1,7	1,7

Как видно из таблицы 2.10 деловая активность предприятия к концу 2013г. повысилась. Об этом говорит динамика следующих показателей. Коэффициенты оборачиваемости готовой продукции, дебиторской задолженности и текущих обязательств увеличились. Следовательно, сроки оборота готовой продукции, дебиторской задолженности и оборачиваемости текущих обязательств уменьшились. Это является положительной тенденцией в деятельности ООО «Сарансккабель».

Но в тоже время наблюдается повышение сроков оборота материалов, что говорит об увеличении их запасов на складах предприятия. Оборачиваемость общих оборотных активов в течение трех лет оставалась на одном уровне, то есть с ростом объема продаж увеличивались оборотные средства.

Рассмотрим показатели рентабельности (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Показатели рентабельности, %

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Рентабельность реализованной продукции	3,7	4,1	2,5
Рентабельность основной деятельности	3,8	4,7	2,7

Из таблицы 2.11 видно, что рентабельность реализованной продукции и основной деятельности в 2013г. снизились, что свидетельствует о снижении рентабельности продаж. Полученные убытки в 2011-2013гг. свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать собственный и оборотный капитал.

Таким образом, руководству предприятия необходимо радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

2.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Основными направлениями, по которым проводится оценка стратегического планирования в ООО «Сарансккабель», являются:

- оценка сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ внешней среды, в которой приходится действовать предприятию;

- оценка возможностей и угроз предприятия;

- коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;

- отражение стратегических проблем, которые возникли при оценке стратегического планирования.

ООО «Сарансккабель» создало открытую организацию, демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и персоналом. Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой за счет:

- ключевых компетенций и технологий, которые позволяют производить продукцию высокого качества;

- генерирования эффективного изоляционного материала решений;

- эффективной организации, которая позволяет создать ценности для клиента;

- ключевых компетенций, которые являются залогом успеха на рынке.

ООО «Сарансккабель» опирается на традиции, творчество и трудолюбие своих работников, служащие основой для формирования корпоративной культуры и концентрируется на обеспечении стандартов качества за счет инвестиций, как в передовые технологии, так и в образование кадров. Предприятие дает право на эксперимент, потому, что открытия, к которым он может привести, позволят преуспеть в конкурентной борьбе, торговле и не нарушить экологию региона.

ООО «Сарансккабель» работает на динамично развивающемся рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами. Компания ООО «Сарансккабель» входит в группу ведущих компаний на рынке кабельной продукции, как по количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем критериям, которые соблюдаются одновременно:

- рынок требует качественных товаров и услуг;

- положение лидеров требует идти вперед;

- в рыночный портфель входит группа сегментов рынка, наиболее перспективная с точки зрения потребительской ценности.

ООО «Сарансккабель» удовлетворяет потребности клиентов кабельной продукции, за счет синергии передовых технологий и знания рынка. Предприятие применяет метод внутренней эффективной деятельности, основным критерием которого являются ключевые компетенции. ООО «Сарансккабель» гарантирует соблюдение интересов и привлекательно для транснациональных компаний, финансовых инвесторов ориентированных на долгосрочное развитие.

Компания ООО «Сарансккабель» работает на зрелом рынке, растущем за счет новых ниш и преуспевающих потребителей. Предприятие использует все шансы, которые предоставляются рынком. Продукция предприятия является двигателем роста эффективности по цепочке создания стоимости продуктов клиентов.

Предприятие является привлекательным работодателем для тех, кто хорошо образован, кто концентрирует свои усилия на выполнение порученного дела и предан интересам фирмы. Для этого ООО «Сарансккабель» создает условия для самореализации и обучения персонала.

Рынок требует от предприятия оптимизации процесса создания кабельной продукции. Поэтому при решении оперативных задач целью является - максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных затратах. Для этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает эффективность использования производственных мощностей, использует оптимальные финансовые решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности капитала. Кроме этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения, при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Предприятие мотивирует работников на собственные предложения по оптимизации труда.

Клиенты покупают на предприятии продукцию из-за ценности, которую оно создает. Для этого фокусируются все имеющиеся ресурсы на ключевых продуктовых областях, используются инвестиционные средства для реализации оптимальных изоляционных решений. Финансовая оценка текущих операций и стратегических планов основана, прежде всего, на потоке наличности, чтобы направлять инвестиционные ресурсы в проекты, которые обещают самую высокую отдачу.

Предприятие использует передовые технологии для реализации шансов расширения кабельной продукции при максимуме услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления различных видов кабеля, как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и производственных структур.

Производственные мощности в ключевых областях относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.

Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода. ООО «Сарансккабель» повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ООО «Сарансккабель» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный партнер для акционеров и инвесторов.

Компания ООО «Сарансккабель» признает, что привлекательно из-за ценностей, которые оно создает. Центральный элемент компании - ключевые компетенции, которыми она обладает. Они обеспечивают высокие стандарты в действиях, которые приносят успех сейчас и в будущем.

Первичной ключевой компетенцией является способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ООО «Сарансккабель» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую структуру.

Самой главной ценностью компании являются ее кадры - тот же продукт компании, выполненный по внутреннему, индивидуальному заказу. Предприятие заинтересовано в том, чтобы работник обнаруживал потенциал, брал инициативу по его решению на себя в команде единомышленников для того, чтобы идти вперед. Ключевые работники мотивированы и создают ключевые компетенции. Предприятие пользуется доверием персонала, потому, что помогает им постичь их целей.

Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих аспектах, приведенных в таблице 2.12.

Сильные стороны ООО «Сарансккабель:

- инвестиции в персонал, производство;

- активные действия по продвижению своей продукции на рынок;

- широта ассортимента;

- положительный имидж.

Слабые стороны ООО «Сарансккабель»:

- отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда конкурентов;

- несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений;

- высокие издержки производства;

- сроки выполнения заказа.

Одной из самых значимых характеристик ООО «Сарансккабель» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами, которых оно стремится достичь.

Таблица 2.12 - Анализ внутренней среды

Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Организация производства и технология	Наличие новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудования	Износ оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный персонал среднего звена
Продукция	кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.	Отсутствие сложной тары Отсутствие технологии изоляции
Маркетинг и продажи	Наличие подготовленного персонала Система планирования в продажах	Отсутствие системы маркетинга Отсутствие системы управления продажами
Управление и организация	Наличие организационной структуры	Отсутствие функциональных стратегий
Снабжение.	Крупный покупатель	Отсутствие программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
Качество продукции		Плохая просечка на производственной лини
Издержки	Наличие системы контроля за издержками	Высокие издержки из-за: - высокого % отходов; - транспортных расходов
Экономика	Наличие системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для инвестиций	Показатели предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая дебиторская задолженность
Персонал	Наличие собственной базы обучения (Бизнес-центр)	Отсутствие местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
Имидж	Наличие положительного имиджа на рынке

Внешняя среда включает экономические факторы, политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического планирования.

С каждым годом руководство предприятия приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое принимает глобальный характер.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ООО «Сарансккабель», выделяют следующие:

- экономические - снижение темпов роста промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства, снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста промышленного производства отраслей, использующих кабельную продукцию, и как следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и повысить цены на продукцию.

Увеличение уровня инвестиций в основной капитал, повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов и участвовать в процессах интегрирования.

Рост цен на энергоносители может привести к повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии:

- технологические - изменение технологии изоляционного материала и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению издержек на реализацию продукции;

- социальные - рост индекса потребительских цен и рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий, возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение объема продукции, возникновение особых требований к продукции. И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить на рынок новые виды продукции;

- правовые - поддержка иностранных инвестиций вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на привлечении новых клиентов.

В таблице 2.13 приведены факторы, влияющие на предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов.

Таблица 2.13 - Анализ возможностей и угроз предприятия

Угрозы	Факторы	Возможности
Рынок не вырастет	Индекс промышленного производства Потребительский спрос	Рост рынка на 10-12 %
Удорожание стоимости оборудования и сырья	Отклонение в росте курса $.	Снижение издержек
Снижение цен на продукцию	Падение цен на целлюлозу	Снижение переменных издержек
Усиление конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся регионах (Москва, Н. Новгород)	Конкуренция	Возможное вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, использующими кабельную продукцию
Возможность смены поставщиков сырья	Потребители	Повышение качества продукции и снижение издержек
Монополизм поставщиков на рынке	Поставщики	Предприятие, как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области снижения цен
Сговор поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья		Снижение цен на сырье, поставки по импорту
Обезличивание поставщика	Развитие Интернет	Выбор поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт

При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем, что основными угрозами для предприятия являются:

- обострение конкуренции на рынке кабельной продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами: (г. Москва);

- усиление конкуренции со стороны основных конкурентов ( ЗАО «АББ Москабель», ООО «Технокабель» г. Москва, ООО «Альфакабель» Челябинская область, г. Копейск), имеющих современное производственное оборудование и занимающих прочное положение на рынке;

- монополизм поставщиков сырья на рынке.

Возможностями эффективной работы предприятия являются:

- увеличение емкости рынка из-за роста потребности в кабельной продукции с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий промышленности, машиностроения и других отраслей;

- рост объема производства и модернизация существующих отечественных предприятий промышленности;

- использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции и снизить издержки производства.

Таким образом, для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды. Основными проблемами ООО «Сарансккабель» при оценке стратегического планирования являются: - несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений; неэффективная система управления; сроки выполнения заказа.

3. Совершенствование стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

3.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования деятельности предприятия

Оценивая возможности и угрозы в окружающей ООО «Сарансккабель» среде, можно определить цели дальнейшего развития предприятия.

Цели в области функциональных подразделений следующие:

А. Финансовые цели:

- изменить соотношение заемных и собственных средств;

- увеличить рентабельность продаж;

- увеличить объем продаж;

- увеличить выручку с 60,8 до 85,9 млн. рублей в месяц;

Б. Цели в области управления:

- создать систему оценки рабочего места;

- сертифицировать систему качества кабельной продукции;

- совершенствовать систему мотивации;

- создать систему управления достижения целей через стратегический план;

В. Цели в области инновации:

- разработать концепцию системы создания оптимальной пластмассовой изоляции;

- создать систему вывода на рынок новой продукции;

- освоить технологию силового гибкого кабеля c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта;

Г. Цели в области обеспечения ресурсами:

- исследовать возможность интеграции или приобретения поставщиков сырья;

- разработать программу снижения процента не перерабатываемых отходов с 13 до 9,5%;

Д. Цели в области персонала:

- создать систему оценки, развития и подготовки персонала.

Стратегическое намерение или видение предприятия заключается в следующем: «Мы будем производить продукцию, которая максимально полно удовлетворит потребности клиентов в продукции и услугах компании».

Руководству ООО «Сарансккабель» можно предложить использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

В области клиентов компания должна сохранять крупных клиентов, дифференцируя ненадежных и привлекать новых клиентов, потребляющих продукты с высокой производительностью.

В функциональных областях руководству предприятия можно предложить действовать в следующих направлениях.

Маркетинговая стратегия. Основная маркетинговая цель - расти быстрее, чем рынок кабельной продукции в России. Для этого ООО «Сарансккабель» должен поставлять продукцию крупным транснациональным и отечественным потребителям.

ООО «Сарансккабель» должен занять ведущую позицию на рынке по своим ключевым продуктам и обеспечить себе роль основного поставщика для своих клиентов. Зона в 500 км должна остаться основным географическим регионом по сбыту выпускаемой продукции. ООО «Сарансккабель» необходимо искать и оценивать возможности роста вне своей базы в городе Саранске, особенно уделяя внимание Московскому рынку, Северо-западному рынку и рынку Поволжья.

Предприятие, при возникновении благоприятной ситуации может финансировать будущие приобретения, как при помощи собственных средств, так и при помощи стороннего заимствования.

Производственные мощности ООО «Сарансккабель» и уровень сбытового персонала в этих ключевых продуктах относятся к наилучшим в России, это даст предприятию преимущества, по сравнению с основными конкурентами. В соответствии с этим, необходимо поддерживать высокие показатели качества, как с точки зрения техники, так и в области персонала.

Производственная стратегия. Предприятию необходимо продолжать применять стратегию снижения издержек и улучшения эффективности работы от использования имеющихся производственных мощностей и ввода новых. Улучшение эффективности производства будет результатом строительства новой площадки и дополнительных инвестиций в перспективные направления за счет модернизации и покупки нового оборудования.

Финансовая стратегия. Необходимо максимизировать прибыль на вложенный капитал. С этой целью надо оптимизировать управление собственными средствами, искать возможности минимизировать издержки в области налогообложения, лизинга и инвестиций, увеличить инвестиционную привлекательность и получить доступ к более дешевым рынкам капитала.

Таким образом, предприятию ООО «Сарансккабель» предложено использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

3.2 Совершенствование действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Для того, чтобы реализовать намеченную стратегию: модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новую продукцию, принять участие в совместном предприятии необходим стратегический бизнес-план.

Предлагается использовать имеющийся на предприятии план реализации продукции только в краткосрочном периоде для текущего контроля. Для реализации стратегии развития организации требуется сформировать стратегический бизнес-план для внутреннего использования - рабочий документ, по которому руководство предприятия ООО «Сарансккабель» будет ориентироваться в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Стратегический бизнес-план разрабатывается на тех же принципах, что и инвестиционный, но затрагивает более глобальные вопросы, касающиеся стратегии развития компании.

В первую очередь в бизнес-плане следует предусмотреть несколько вариантов развития бизнеса, направленных на соответствие внутренней среды предприятия внешним условиям. Данные аспекты должны рассматриваться по функциональным областям деятельности предприятия. Здесь также следует разработать маркетинговую, производственную, финансовую и организационную составляющие развития бизнеса.

Стратегический бизнес-план позволит четко выполнить позиционирование и разделить товары между собой по тем потребительским ценностям, которые они должны обслуживать.

На мой взгляд самое эффективное стратегическое планирование не будет иметь должного эффекта без грамотной реализации процесса стратегического управления.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Сарансккабель» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

- определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

- определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

- внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство ООО «Сарансккабель» должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на продукцию ООО «Сарансккабель».

Принята новая стратегия развития ООО «Сарансккабель». Для реализации стратегии был проведен ряд кадровых изменений - завод возглавил новый директор Дмитрий Сергеевич Чернышев. Новая команда ориентирована на раскрытие внутреннего потенциала предприятия за счет повышения эффективности бизнес-процессов, восстановления производственных мощностей и увеличения реализации продукции с высокой добавленной стоимостью.

В настоящее время урегулированы взаимоотношения с кредиторами и активно погашается образовавшаяся в 2013 году задолженность перед клиентами и поставщиками материалов.

Один из ключевых моментов новой стратегии развития - создание и реализация на предприятии комплексного плана технического перевооружения.

Комплексный план технического перевооружения предполагает поэтапное восстановление и наращивание производственных мощностей по ключевым видам производимой продукции. Реализация данного плана позволит в 2015 году увеличить выпуск кабельно-проводниковой продукции до 4,0 млрд. руб.

На первом этапе планируется инвестировать в модернизацию существующего и закупку нового оборудования свыше 60 млн. руб. Финансирование будет осуществляться за счет заемных средств долгосрочной кредитной линии, предоставленной предприятию и операционной прибыли компании. Приоритетным направлением инвестирования станут традиционные для «Сарансккабеля» кабели энергетического назначения.

В рамках плана технического перевооружения на завод поступил комплекс высокоскоростного волочильного оборудования. По мнению технических специалистов, данный комплекс позволит увеличить объем переработки меди на 400 тонн в месяц. Новая техника предназначена не только для реализации текущего портфеля заказов, но и рассчитана на значительное увеличение объема заказов на силовые кабели с медной жилой напряжением до 1 кВ.

Помимо приобретения оборудования проводится реконструкция и капитальный ремонт производственных мощностей силовых кабелей с бумажно-пропитанной изоляцией, расширяется номенклатурный ряд силовых кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена среднего напряжения. В ближайших планах выход на проектную мощность комплекса оборудования по производству новой для завода продукции - самонесущих изолированных проводов.

По мнению руководства компании, сочетание операционных и инвестиционных мер должно обеспечить устойчивое развитие предприятия и позволит по итогам текущего года добиться выхода на плановый показатель объема выпуска продукции в размере 3,4 млрд. руб.

Таким образом, чтобы сохранить и увеличивать свои позиции на рынке, предприятие не только должно соответствовать требованию потребителей, но и опережать эти требования по своим производственным возможностям и технической оснащенности.

Заключение

Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента. Планирование помогает ответить на такие важные вопросы, как: где находится предприятие в настоящее время; каковы результаты и условия его деятельности; как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предприятия.

Стратегия предприятия представляет совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров. В теории стратегического управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое планирование. В настоящее время при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране многие крупные российские предприятия переходят от интуитивного планирования к корпоративному планированию [23, 177].

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание, формулирование базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Оценка стратегического планирования дана на одном из крупнейших производителей кабельной продукции - ООО «Сарансккабель». ООО «Сарансккабель» является одним из ведущих предприятий кабельной промышленности и постоянно обновляет номенклатуру выпускаемой продукции, которая используется во многих отраслях индустрии. Среди потребителей продукции крупнейшие предприятия энергетической, строительной, транспортной отраслей, предприятия машиностроения и связи.

Данное предприятие в течение 2011-2013гг. наращивало производственный потенциал, эффективно использовались основные средства, увеличилась производительность труда, повысилась заработная плата. Сильными сторонами ООО «Сарансккабель» являются вложенные инвестиции в персонал и производство, активные действия по продвижению своей продукции на рынок, широта ассортимента, положительный имидж. Возможностями эффективной работы предприятия являются увеличение емкости рынка, рост объема производства, использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции. Финансовое положение предприятия в 2013г. ухудшилось. Финансовая устойчивость снизилась, доля заемного капитала возросла, оно не может погасить все свои долговые обязательства, предприятие стало хуже использовать свои оборотные средства, произошло снижение доходности продаж, прибыльность собственного и оборотного капитала уменьшилась.

При оценке стратегического планирования выявлены основные проблемы ООО «Сарансккабель: несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений, неэффективна система управления, большие сроки выполнения заказа.

В данной работе даны рекомендации по совершенствованию стратегического планирования деятельности ООО «Сарансккабель». Для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для совершенствования стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды.

Руководству предприятия ООО «Сарансккабель» рекомендовано радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию предложено наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

Список использованных источников

1. Аганбегян А.Г. О перспективах развития экономики России // Экономика и управление/ А.Г. Аганбегян. - 2014. - №1. - С. 20 - 25.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 248 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/И. Ансофф. - СПб. : ПитерКом, 2011. - 416 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление/И. Ансофф. - М. : Экономика, 2011. - 51с.

5. Бабинцев, В. Менеджмент и стратегическое управление. учеб. пособие/ В. Бабинцев. - М. : МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2013. - 24с.

6. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров. - М.: ЦЭМ, 2012. - 147с.

7. Виханский О. Стратегическое управление: учеб. для студ. по спец. и направлению менеджмент/О. Виханский. - М.: Гардарика, 2012. - 292с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп./ И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 501 с.

9. Гольцов А.В. Стратегический маркетинг/А. В. Гольцов. - Рязань. : РИН, 2013. - 179 с.

10. Грищенко В.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. - ч.2 /В.Н. Грищенко. - М.:Проспект, 2011.- 129 с.

11. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие/ В. Ефремов. - М. : Финпресс, 2012. - 192 с.

12. Игнатьев А.М. Рынок и стратегия развития предприятия/А.М. Игнатьев. - СПб.: СПУЭФ, 2013. - 164с.

13. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций/ А.Б. Идрисов, В.Б. Картышев, А.В. Постников. - М. : ИИД Филинъ, 2011. - 271с.

14. Ириков В.А. Технологии стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы /В.А. Ириков.- М.: Просвещение, 2013. - 82с.

15. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Экономист/ Г. Клейнер. - 2014. - №2. - С.24-29.

16. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями. - 2-е изд.- перераб. и доп./ М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. - СПб. : КультИнфомПресс, 2012. - 240 с.

17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Т. Коно. - М.: Прогресс, 2013. - 384 с.

18. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник /Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 с.

19. Макаревич Л. Корпоративному управлению, стратегическому планированию, маркетингу - системный подход // Общество и экономика /Л. Макаревич. - 2013. - №7-8. - С. 25-51.

20. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 288 с.

21. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях развития рыночных отношений / А.Н. Мельник. - Казань. : КГТУ им. А.Н. Туполева, 2012. - 163 с.

22. Минцберг, Г. Стратегический проблемы, решения / Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошан. - СПб. : Питер, 2011. - 214 с.

23. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 412 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и доп./Р. А. Фатхутдинов. - М. : Дело, 2011. - 448 с.

25. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В.И. Шеин, А.В. Жуплев, А.А. Володин; рук. авт. кол. В.И. Шеин. - М. : ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2012. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru