Стратегическое планирование деятельности ООО "Сарансккабель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

1.2 Модели и методы стратегического планирования деятельности предприятия

1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования деятельности предприятия

2. Анализ действующей практики стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

2.1 Анализ основных стратегических направлений деятельности предприятия

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

2.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии

3. Совершенствование стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

3.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования деятельности предприятия

3.2 Совершенствование действующего процесса стратегического планирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность проблемы. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия [18, 88].

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество - коммуникации.

Разработка и внедрение элементов стратегического планирования и управления обеспечивает компании: эффективность реализации стратегии компании с использованием инструментария стратегического управления, разработанного с учетом уникальных особенностей компании; единое понимание руководителями и сотрудниками стратегии развития компании и ее долгосрочных стратегических целей; возможность мотивирования персонала компании на достижение стратегически-значимых результатов; наличие базы для принятия стратегических решений и оценки возможных стратегических инициатив.

Степень изученности проблемы. Ведущие экономисты большое внимание уделяют в своих исследованиях изучению стратегического планирования и управления на предприятии, однако подходят к определению экономического содержания данных понятий в различных аспектах и с разной степенью детализации. Были использованы труды ведущих экономистов, таких как, И. Ансофф [3, 4], М.М. Алексеева [2], О. Виханский [7], В.А. Винокуров [6], С.А. Кузнецова [20], В.Д. Маркова [20], Ю.А. Маленков [18], Р.А. Фатхутдинов [24], В.И. Шеин [25] и др.

Объект исследования - стратегическое планирование деятельности предприятия.

Предмет исследования - основные направления стратегического планирования деятельности предприятия ООО «Сарансккабель»

Цель исследования - изучить основные положения стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии

Задачи работы предопределены вышеобозначенной целью и заключается в следующем:

- рассмотреть понятие, сущность и принципы стратегического планирования;

- изучить модели и методы стратегического планирования

- проанализировать практику применения стратегического планирования в мировой практике;

- проанализировать основные стратегические направления деятельности предприятия;

- выявить степень эффективности применения стратегического планирования на предприятии ООО «Сарансккабель»;

- составить рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования на предприятии ООО «Сарансккабель».

Работа состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения и списка используемых источников.

стратегическое планирование прибыль рентабельность

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования.

Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления деятельностью организации. Под стратегическим планированием понимают управленческий процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей организации на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга. Его результатом должно являться установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение [4, 15].

Стратегический план организации довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех организаций совпадает. Кроме того, оно имеет существенные различия на разных организационных уровнях организации (вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном - уровне организации, но и на уровне структурных подразделений).

Стратегический план включает компоненты, которые организация предлагает для разработки в виде реализации следующих последовательных этапов:

- постановка целей (выбор миссии) организации и определение задач ее деятельности;

- анализ исходного положения на рынке (выявление обслуживаемого рынка, оценка рыночно-производственных характеристик сегментов, оценка привлекательности рынка);

- оценка факторов, воздействующих на стратегию организации (выявление факторов (микро- и макросреды), воздействующих на стратегию организацию, анализ влияния факторов на стратегию);

- оценка опасностей и возможностей, сильных и слабых сторон организации, проведение SWOT-анализа;

- разработка стратегии развития хозяйственного портфеля, определение приоритетов инвестирования для каждого рынка (сегмента);

- разработка стратегических изменений в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменение в наборе предоставляемых продуктов (услуг), изменение темпов и масштабов введения новых продуктов, изменение качества продуктов, изменение методов реализации продуктов, изменение цен на услуги, изменение уровня продаж, изменение способов охвата рынка, изменение результативности и эффективности деятельности организации);

- оценка ожидаемых финансовых результатов [5, 9].

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения сказываются не всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.

Стратегическое планирование, как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «нищи» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование ориентировано в будущее.

Стратегическое планирование - набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам.

Ведущие экономисты дают следующее понятие стратегического планирования: «Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)» [6, 55].

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

- во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или по крайней мере ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

- во-вторых, развитие научно-технического прогресса, приводящего к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и осуществлять заблаговременно мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

- проясняет возникающие проблемы;

- координирует работу его различных структурных подразделений;

- улучшает контроль на предприятии.

Стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями [11, 45].

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

1.2 Модели и методы стратегического планирования деятельности предприятия

стратегический планирование прибыль рентабельность

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели. В отечественной экономической литературе принято под моделью понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

Различают следующие методы стратегического планирования:

- расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

- графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

- экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. [8,141].

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

- выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

- определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

- установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

- разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.) [18, 95].

Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ G.A.P.» и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости: от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции;

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынкам. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми.

«Дойные коровы» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия - «сбор урожая».

«Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия - «инновации».

«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») - обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую - к потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия - «деинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций.

«Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия - «рисковать»

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на отдельные СЗХ. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка [15, 25].

Более того, модель БКГ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса предприятия. Так, для отдельного товара, определенного как «собаки», модель БКГ может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешняя среда предприятия и его внутренние возможности в состоянии изменить позицию бизнеса и создать новые перспективы для предприятия. Модель БКГ также не учитывает эффективность инвестиций, сосредоточиваясь на финансовых потоках.

В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и «Мак-Кинси» представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке [23, 97].

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.). Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но еще существует возможность для предприятия изменить свое положение на нем. Основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также подучить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции, С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается две альтернативы - либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.

В стратегической модели «Мак-Кинси», в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы жизненного цикла используется оценка привлекательности рынка. Модель «Мак-Кинси» - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ [20, 111].

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б. Карлоффом. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

- конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

- характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

- возможности предприятия (производственная структура предприятия.

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объемам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость отрасли; относительное качество товара; относительная доля предприятия на рынке; производительность труда.

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

Модель «Мак-Кинси» «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и на будущее развитие. Ее название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы с), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма, навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (systems); сотрудники предприятия (staff); стиль (style) [14, 26].

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как стратегию следует воплощать в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Таким образом, стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования деятельности предприятия

Рассмотрим организацию процесса стратегического планирования в зарубежных фирмах на примере США и Японии.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции [8].

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль [8].

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу). Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений [8].

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями.

Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода;

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию [8].

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх".

Выполнение плановых показателей для заводов составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

В практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на мой взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы [16, 81].

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях. Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В табл. 1.1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Таблица 1.1 - Ранжирование основных целей на современных предприятиях

Наименование основных целей	Оценка цели	Ранг (%)
Прибыльность	1	89
Рост	2	82
Доля рынка	3	66
Социальная ответственность	4	65
Благосостояние работников	5	62
Качество продукции и услуг	6	60
Научные исследования и разработки	7	54
Диверсификация	12	31
Производительность	8	50
Финансовая стабильность	9	49
Ресурсное обеспечение	10	39
Развитие системы менеджмента	11	35
Превращение в международную компанию	13	29
Консолидация	15	17
Прочие цели	14	18

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы.

Таким образом, на российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования само выбирает наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

2. Анализ действующей практики стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

2.1 Анализ основных стратегических направлений деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сарансккабель» - современное высокотехнологичное предприятие, идущее в ногу со временем. Во времена госзаказов и рыночной экономики оно успешно работало и работает, ориентируясь на потребительский спрос. Здесь выпускают кабельно-проводниковую продукцию различного назначения, более 13 000 видов маркоразмеров, в том числе для нужд оборонно-промышленного комплекса России, атомной энергетики, железнодорожного транспорта, для объектов связи, строительства, коммунального хозяйства, добычи угля, нефти, газа, судостроения, авиации.

Особое место занимают силовые кабели и провода энергетического назначения. В рамках осуществления этой программы освоена переработка кабельных пластикатов пониженной горючести и пониженной пожароопасности, что позволило организовать производство кабелей с низким дымо - и газовыделением всех типов, в том числе для атомных станций (получена лицензия Минатома на производство силовых кабелей с изоляцией и оболочкой из ПВХ пластиката, не распространяющих горение).

Проведенные в 90-е годы работы по модернизации и внедрению нового оборудования позволили приступить к изготовлению новых видов изделий. В цехе кабелей связи в 1999 году смонтирован и введен в эксплуатацию импортный автоматический комплекс, позволяющий изготавливать модернизированные городские телефонные кабели по новой технологии. В числе первых среди кабельных заводов страны «Сарансккабель» приступает к изготовлению компьютерных LAN-кабелей.

В 2012 году активы предприятия были куплены компанией ООО «РИ-ИНВЕСТ», которая в последующем была переименована в ООО «Сарансккабель». На предприятие была проведена смена руководящего состава. Все реорганизационные мероприятия проводились без остановки производства.

За более чем полувековую историю своей деятельности завод освоил выпуск широкого ассортимента кабельно-проводниковой продукции различного назначения для многих отраслей промышленности и сельского хозяйства, наладил тесные партнерские отношения со многими российскими и зарубежными компаниями.

Сегодня завод выпускает: кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.

Формулирование стратегического видения. Разработка миссии предприятия. Миссия отражает предназначение предприятия, определяет смысл ее существования. Миссия должна быть ориентиром не только для пользователей результатов деятельности компании, но прежде всего для её сотрудников. Следуя установленной миссии, компания добивается поставленных целей и желаемых результатов: выживания, роста, доходности [7, 122].

Миссия предприятия ООО «Сарансккабель»: максимально полное удовлетворение и создание новых потребностей клиентов в продукции и услугах компании с целью повышения качества жизни работников предприятия, развития научно-технического потенциала, улучшения условий труда и повышения культуры производства.

Установление целей бизнеса. Стратегические цели компании должны характеризоваться четкой и ясной формулировкой, конкретными показателями и иметь определённые сроки. Такая система постановки целей повышает ответственность назначенных исполнителей, предотвращает возможность дублирования задач в разных отделах предприятия, сокращает вероятность возникновения непредвиденных ситуаций.

Долгосрочными целями компании являются: рост выпуска силового кабеля и провода энергетического назначения; увеличение прибыли; повышение конкурентоспособности.

Среднесрочными целями являются: увеличение мощностей организации, открытие филиалов по республике; повышение эффективности управления; повышение спроса; подготовка квалифицированных кадров.

Краткосрочными целями являются: привлечение партнеров; формирование положительного имиджа; увеличение ассортимента; повышение интереса к продукции; улучшение качества продукции.

Система планирования производственной деятельности в ООО «Сарансккабель» состоит из следующих планов:

1) перспективный (стратегический) план;

2) план научно-технического прогресса;

3) производственный план;

4) план по кадрам и заработной плате;

5) план потребности в ресурсах;

6) финансовый план.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования ООО «Сарансккабель» и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегию развития сообщества определяет совет директоров. Также он обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью сообщества. С этой целью совет директоров утверждает:

1) приоритетные направления развития сообщества;

2) финансовый план;

3) процедуры внутреннего контроля.

Тем не менее, стратегическое планирование в ООО «Сарансккабель» носит чисто формальный характер. Ни один из стратегических ориентиров не имеет количественной оценки и не выполняет своих функций.

Одним из важнейших вопросов, от которого, по меньшей мере, зависит дальнейший экономический рост предприятия, является вопрос о перспективах научно-технического развития предприятия, определяемые ежегодными планами научно-технического прогресса. План технического прогресса является главным фактором обеспечения роста всех технико-экономических показателей ООО «Сарансккабель». Его целью является техническое перевооружение предприятия, комплексная модернизация производства преобразовательной техники и силовых полупроводниковых приборов.

Производственная программа ООО «Сарансккабель» включает три основных раздела: планирование производства готовой продукции (сбыт), её комплектующих, поставляемых заказчику (комплектация) и суммарный объём выпуска готовой продукции и комплектации к ней (всего).

При планировании реализации производственной программы решаются задачи объёмного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объёмно - календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения, сокращения себестоимости продукции за счёт уменьшения длительности производственного цикла, объёма незавершённого производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа предприятия распределяется в объёмном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками с применением программного обеспечения, созданного программистами ООО «Сарансккабель».

В системе планов предприятия отсутствует план маркетинга. Маркетингу в ООО «Саранскабель» отводится роль вспомогательного звена стратегического управления. Для руководства очевидны только два направления маркетинговой деятельности на предприятии: исследования и реклама, а её задачей считается сбыт. Однако, именно через неё предприятие реагирует на потребности рынка и активность конкурентов, оценивая всю цепочку продаж от поставщиков сырья до потребителей продукции. Отсутствие плана маркетинга является серьёзной проблемой в системе стратегического планирования предприятия.

Систему планирования в ООО «Сарансккабель» можно представить в виде последовательности взаимосвязанных действий, охватывающих несколько уровней:

1) основываясь на маркетинговых исследованиях, прогнозах высшее руководство разрабатывает стратегию развития сообщества;

2) научно-технический совет рассматривает на заседаниях вопросы о перспективах научно технического развития предприятия, которые определяются планами научно-технического прогресса;

3) базируясь на стратегических направлениях, планово-экономический отдел разрабатывает трёхлетний перспективный план, который ежегодно корректируется и обновляется на год вперёд;

4) с учётом перспективного плана составляется годовой производственный план в номенклатуре и объёмах, который утверждается генеральным директором;

5) на основе годового производственного плана разрабатываются производственные квартальные планы с разбивкой по месяцам;

6) отдел главного технолога разрабатывает подетально-специализированные нормы расхода материалов и комплектующих изделий на каждое выпускаемое изделие.

7) на основании производственного плана планово-экономическим отделом устанавливается лимит на требуемое количество рабочей силы, предоставляется отделу труда, который разрабатывает план по кадрам;

8) доводятся производственные планы до исполнителей, осуществляется корректировка и контроль за их реализацией.

Особенности планирования в организации определяются особенностями её производственно-хозяйственной деятельности. Оптимальной информационной базой для плановой деятельности данного предприятия является перечень заказов. Однако оно выпускает продукцию с длительным циклом производства (от полутора месяцев до полугода), в связи с чем, появляется необходимость производить продукцию, не имея на неё заказов, основываясь только на прогнозах. Таким образом, организация рискует накопить нереализованную продукцию на складах и понести крупные убытки.

Важным недостатком организации планирования на предприятии является то, что оно организовано только «сверху - вниз». Главной задачей планово-экономического отдела считается доведение заказов до цехов посредством составления планов. Сами же цеха никакой плановой деятельностью не занимаются и только исполняют полученные задания. Руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.

Кроме того, после перехода страны от плановой экономики к рыночной, механизм планирования не претерпел никаких кардинальных изменений, и плановая деятельность предприятия осуществляется «по старинке».

При составлении планов сотрудники планово-экономического отдела используют следующие программные продукты: Microsoft Office Excel; программа для автоматизированного расчёта лимитов на закупаемые ресурсы и рабочую силу, созданная программистами ООО «Сарансккабель». Следовательно, уровень автоматизации организации процесса планирования является очень низким и не позволяет в полной мере использовать возможности планирования.

Организация планирования в ООО «Сарансккабель» не является оптимальной, так как применяемые методы и технология планирования устарели и требуют модернизации.