Функції менеджменту на підприємстві

У неформальній організації лідер одержує владні повноваження «з рук» членів групи, а не менеджменту; вони не мають ніякого відношення до формального командного ланцюжка, більш того, нерідко вступають у конфлікт із ним. Оскільки неформальна влада лідера залежить від ставлення до нього співробітників, вона, на відміну від офіційної, не є стабільною.

Просторове розташування членів групи впливає на їхнє поводження. Виділяються три важливі характеристики просторового розташування індивіда, від яких залежать взаємини між людиною і групою. По-перше, ця наявність постійного чи визначеного місця чи території. Відсутність ясності в цьому питанні породжує безліч проблем і конфліктів у міжособистісних відносинах. По-друге, це особистий простір, тобто той простір, у якому знаходитися тіло тільки певної людини. Просторова близькість у розміщенні людей може породжувати безліч проблем, тому що людьми не сприймається близьке розташування до них інших людей, не враховуючи віку, статі і т.п. По-третє, це взаємне розташування місць. Якщо людина займає робоче місце на чолі столу, то це в очах інших членів групи автоматично ставить її в позицію лідера. Керівництво, знаючи ці й інші питання розташування членів групи, може домагатися значного ефекту тільки за рахунок правильного розміщення робочих місць.

Керівництвом організації при керуванні неформальними групами в процесі функціонування організації можуть застосовуватися різні методи впливу. Назвемо основні з них.

Звичайно індивідууми і групи краще реагують на рішення, що їх стосуються, якщо з ними заздалегідь радяться. Консультації з групою замість спроби нав'язати їй свою волю свідчать про повагу до групи й окремої людини, а також послабляють опір змінам з боку неформальної організації.

Колективні обговорення також сприяють зміцненню співробітництва й в інших відносинах. По-перше, вони дають можливість групі і її членам узяти на себе частину заслуг в ухваленні рішення -- це невловима цінність, що часом має дуже важливе значення. По-друге, вони задовольняють бажання групи і її лідерів одержати визначений статус. По-третє, консультації найчастіше поліпшують взаєморозуміння між групою і вищим керівним складом організації. Коли рішення спускаються зверху, працівники можуть приписувати вказівкам найрізноманітніші мотиви і приховані наміри і дуже неправильно їх тлумачити. За допомогою консультацій керівники і робочі групи мають можливість переконати один одного в обопільних добрих намірах і це може сприяти руйнуванню уявлення про неминучий між ними конфлікт інтересів. Звичайно, коли реальний конфлікт інтересів існує -- з питання про заробітну плату, наприклад, -- то, можливо, консультація і не допоможе його усунути.

6. Організація та вдосконалення керівництва на підприємстві

менеджмент комунікація управлінський рішення

Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.

Лідерство -- здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада -- можливість впливати на поведінку інших людей.

Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.

Вплив -- поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації.

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати -- необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини.

Форми влади. Керівник може застосувати різні форми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода повинна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усві-домлювати, що кожна людина Індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок -- виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності й належності. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу.

4. Еталонна влада. В її основі -- влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними -- наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення зарозумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим, вищими є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення.

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Базується на використанні якостей та особистісних характеристик «ефективних» керівників. Згідно з так званою «теорією великих людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, інтелектуальність, імпозантність, ініціативність, дисциплінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій підставі стверджують, що структура особистих якостей керівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це звужує сферу використання цього підходу, тому він значного поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки. В його основі -- усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника).

Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо.

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі -- володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі виконавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апелює до потреб більш високого рівня (у причетності, орієнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Його характеризують високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами, відповідність цілей організації та цілей груп працівників.

Комбінований стиль керівництва. Базується на поєднанні авторитарного та демократичного стилів. Це означає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших -- більше демократом. Його поведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

7. Конфліктні ситуації на підприємстві

Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскільки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб індивідууму і навіть досягненню цілей організації. Проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблем. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні проблеми в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбудеться до втілення їх у життя.

Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, аналіз показує, що часто вину потрібно перевести і на інші фактори, які пов'язані з процесом роботи, недосконалістю сучасного виробництва, розподілом створеного продукту, різних інтересів.

Управління конфліктною ситуацією потребує визначення основних типів конфліктів, причин їх виникнення та методів розв'язання.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту;

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм -- рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат її праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції магазину при підприємстві може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідувач може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало приділяє уваги поповненню відділу товарами, тоді продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити як несумісні.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути, також внаслідок неузгодження виробничих завдань і особистих потреб працівників. Наприклад, працівник планує поїздку за місто для відпочинку у вихідні. Проте наприкінці робочого тижня керівник ставить перед ним нові завдання, що потребують праці у вихідні. Перегляд планів працівника приведе до внутрішньоособового конфлікту. Окремі працівники не погоджуються на зміну проживання, хоч це буде супроводжуватися підвищенням посади і збільшенням заробітної плати.

Цей вид конфлікту часто виникає, якщо не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника, коли на нього покладені обов'язки для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник перебуває постійно у стресовому стані або не виконує обов'язків, або присвоює собі певні права для належного їх виконання. Внутрішньоособовий конфлікт виникає також при перевантаженні і недовантаженні на роботі.

Більшість цих конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи організації, часткою якої є працівник.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виражається по-різному. Зокрема, як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди та цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи встановлюють певні типи поведінки. Кожен повинен дотримуватись їх, щоб визнаватися групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходиться у суперечності з очікуваннями особистості, може виникнути конфлікт. Прикладом може служити те, коли людина, прагнучи зробити більше, працює понаднормове чи перевиконує план. І ця поведінка розглядається групою як негативна.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи. Прикладом може бути те, що вирішуючи як збільшити обсяги виробництва, група вважатиме, що для цього потрібно знизити ціни. Але буде й така людина, що запропонує цього не робити, оскільки це може знизити прибутки та змінити у споживачів думку про якість продукції. Ця ситуація теж може стати причиною конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових зобов'язань керівника. Керівник може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які можливо не популярні серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар -- змінити ставлення до керівника і, наприклад, знизити продуктивність праці.

Міжгруповип конфлікт. Будь-яка організація складається з формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Конфліктна ситуація може виникати і у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, фінансові чи трудові ресурси.

Трудовий конфлікт -- це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин щодо:

-- встановлення нових або зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

-- укладання чи зміни колективного договору, угоди;

-- виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

-- невиконання вимог законодавства про працю.

Конфлікти можуть проходити яку відкритій, так і в прихованій формі.

Відкриті трудові конфлікти найчастіше розгортаються на діловій основі і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін -- лайки.

При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії між сторонами.

Конфліктна ситуація -- це різні позиції сторін з певного приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів їх досягнення, незбіг інтересів, мотивів тощо.

Інцидент -- активізація діяльності однієї із сторін, інтереси якої нех-туються. Переростання існуючих протиріч у конфліктну ситуацію, визначаються:

-- значимістю ситуації для учасників конфліктної взаємодії;

-- наявністю перешкод, які один з опонентів висуває на шляху досягнення цілей іншим учасникам;

-- зростання особистого або групового терпіння до перешкод навіть у однієї із сторін.

У конфліктній ситуації вже виявляються учасники майбутнього конфлікту -- суб'єкти та предмет спору. Слід відмітити, що конфлікти є одним з найпоширеніших та ефективних способів не працювати (страйки). Причини виникнення конфліктів також є різноманітними, як і самі конфлікти. Слід відрізняти об'єктивні причини та їх сприйняття людьми.

Об'єктивні причини можна умовно об'єднати в декілька груп:

Обмеженість ресурсів, які потрібно розподілити. Навіть у найбільших організаціях завжди існує обмеженість ресурсів. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси, щоб досягти загальних цілей організації. Сам розподіл і призводить до конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує завжди, коли одна людина або група залежить від іншої людини або групи у виконанні виробничих завдань.

Розбіжність у цілях. Можливість виникнення конфлікту збільшується залежно від глибини спеціалізації в організації, поділу на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи приділяють більше уваги своїм проблемам, ніж всієї організації.

Відмінність у цінностях, манерах поведінки. Це досить поширена причина конфліктів. Працівники вважають, що завжди мають право вимагати щось від керівників, а керівники повинні виконувати те, що від них вимагають підлеглі.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію, або ігноруючи погляди інших.

В організаціях конфлікт завжди виливається в певну поведінку людей, їх дій. Конфлікт може проходити у формі кооперації, змагання, відкритої боротьби, а цивілізованому конфлікту властиві перша і друга форми.

Трудові конфлікти можуть бути: загальні, які охоплюють всі сторони діяльності організації, і локальні, які відносяться до окремих підрозділів; сліпі або раціональні; мирні або немирні; короткотермінові або затяжні, які довгий час лихорадять всю організацію. Затяжний і гострий конфлікт здатний викликати кризовий стан і привести до суттєвих змін.

Виробничий конфлікт втягує в свою орбіту багато людей. Перш за все, це працівники підприємства, керівники різних рівнів, консультанти, безпосередні виконавці та допоміжний персонал.

Другу групу складають люди, які добровільно або випадково стають учасниками подій і підтримують одну із сторін: партнери, конкуренти, профспілки, громадські організації, члени сім'ї.

До третьої групи належать люди, які зацікавлені у вирішенні конфлікту: посередники, арбітри, представники влади.

І нарешті, четверту групу представляють нейтрали -- зацікавлені і ті, що симпатизують одній із сторін та випадкові люди.

Виробничі конфлікти можуть бути прихованими або відкритими та можуть проходити в таких формах: створення клік, страйки, саботаж та інтриги.

Клікою називають групу працівників, які активно протиставляють себе офіційній лінії або лінії, яку підтримує більшість з метою захоплення формальної або неформальної влади в організації, або зміцнення своїх позицій.

Страйк - це тимчасово організоване призупинення роботи, відкрита колективна відмова від роботи і висування спільних вимог з метою вираження незадоволення працівників, як правило, це наперед спланована дія, але при загостренні відносин страйк може виникнути стихійно.

Страйки є законні і незаконні, і проводяться у таких формах:

-- зупинення роботи із залишенням робочих місць;

-- робота виконується згідно з правилами (італійський тип), тобто точне дотримання всіх правил, що порушує нормальний хід трудового процесу, у зв'язку із нестикуванням. Призупинити неформальними методами складнощі, що виникають, персонал відмовляється. Така форма страйку не регулюється законом і не передбачає покарання працівників;

-- уповільнена робота, тобто в темпі нижче нормального;

-- робота в неповний робочий час (неповну зміну, не всі групи);

-- окупаційна форма страйку -- робота призупинена, але всі залишаються на робочих місцях;

-- активна форма -- робота на свій розсуд.

Подолання страйку при допомозі сили може мати різні форми і непередбачені наслідки. Так, судове переслідування організаторів і учасників призведе до зниження дисципліни, пияцтва, вибуху емоцій. Усунення лідера призводить до дезорганізованості і поступового погашення протистоянь з одночасним зниженням трудової активності. Силові дії влади призводять як до зниження конфліктної ситуації, так і її посилення.

Страйк може мати позитивні і негативні наслідки. Перші сприяють взаєморозумінню і створюють базу для майбутніх відносин, зміцненню у працівників впевненості у своїх силах, розвитку виробничої демократії, удосконаленню методів діалогу, виявленню лідерів.

Інтрига -- це нечесний обман оточуючих з метою примусити їх до певних дій, які приносять вигоду ініціаторам і шкоду тим, проти кого вона спрямована. Знаряддям інтриги є викривлена інформація, яка поширюється третіми особами, що ганьбить або відбілює людей та їх вчинки.

Саботаж -- завжди проходить у рамках букви закону і властивий бюрократичним організаціям. Правила, що регламентують їх дії, буваютьіноді такі жорсткі, що продуктивна робота можлива тільки при їх недотриманні, повне їх виконання паралізує роботу. Працівники застосовують цей спосіб, щоб відстояти, як вони вважають, свої законні права. За формою саботаж є пасивний і активний. Суть пасивного -- в ігноруванні порушень або, навпаки, посиленої до них уваги, внаслідок чого проходить або дезорганізація, або затримка роботи. Активний грунтується на усвідомленому інспіруванні неполадок, що призводить до тих же наслідків.

Під час актів саботажу виникають простої і підприємство несе великі матеріальні збитки, а працівники одержують додатковий оплачений відпочинок.

Причинами виробничих конфліктів може бути затримка виплати заробітної плати, впровадження нових технологій чи послуг, що означає відмову від звичного стану, від сформованих зв'язків. Отже, навіть досягнення успіхів від інновації супроводжується конфліктами, оскільки змушує пристосовуватись до нового. Тому супутниками інновації завжди будуть конфлікти. Причиною конфлікту між новатором, його колегами та адміністрацією може бути консерватизм, а також така система мотивації і зацікавленості, при якій вигода для новатора створиться за рахунок інтересів структурного підрозділу або всієї організації.

В організації, яка проводить радикальні зміни, періодично формується стан невизначеності, напруги, стресів. Інновація підриває рівновагу. Ризик невдачі або напівуспіху досить великий, але існує і така можливість, що під впливом успішної або неуспішної інновації, через реакцію оточуючих, організація потрапляє в «немилість» і стає проблематичним збереження керівників на своїх робочих місцях.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може проходити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Управління конфліктами -- це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

-- внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

-- структурні методи -- методи з ліквідації організаційних конфліктів;

-- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

-- переговори;

-- зворотні агресивні дії.

Внутрішньоособові методи -- це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи -- це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; використання кординаційних та інтеграційних механізмів; встановлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управління і запобігання конфліктів. Кожен спеціаліст має чітко знати, які результати очікуються від нього, які його обов'язки, відповідальність, система повноважень, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми -- це ланцюг команд, тобто чітке визначення ієрархії повноважень і взаємодії людей, порядку прийняття рішень та інформаційних потоків в організації. Якщо виник конфлікт між двома працівниками, то його може вирішити їх керівник.

Загальноорганізаційні комплексні цілі -- це спрямування зусиль всіх співробітників для досягнення поставленої мети.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Відповідно існують такі методи вирішення конфліктів:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. 1 потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблем -- це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Також слід пам'ятати, що способи вирішення конфліктів, час, який на це витрачається, у людей з різними індивідуально-психологічними характеристиками відмінні. Наприклад, холерик вирішує все швидко, напористо, і для нього краще грати, ніж бути у невизначеності. Меланхолік довго розмірковує, все зважує, не приступає до дій, тому що перший крок, на його думку, перекриває інші можливості.

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: попередження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами -- примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту -- сукупність заходів організаційного і роз'яснювального характеру, а саме: покращення умов праці, більш справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і приступити до переговорів, знайти оптимальне рішення, яке б виключало поразку будь-якої сторони і визначило б напрям ефективної діяльності.

Реалізуючи цю стратегію, керівник доводить неможливість досягнути за допомогою конфлікту бажаної цілі. Далі керівник визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, інтереси, разом з учасниками знаходить шляхи виходу із даної ситуації. При необхідності керівник застосовує адміністративні методи впливу, або організовує проведення переговорів.

Переговори -- це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами.

Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні:

1. Функціональні (позитивні). Засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є:

-- вироблення прийнятних рішень;

-- схильність до співробітництва;

-- поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

-- поява нових Ідей;

-- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

-- погіршенням взаємин між працівниками;

-- незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

-- ослабленим співробітництвом;

-- непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

-- пошуком ворогів;

-- ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

-- посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єктами конфлікту;

-- перебільшенням значення «перемоги»;

-- тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

3. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи позитивні результати.

Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які складно вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації -- або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посягають на інтереси іншої сторони.

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, належить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування використовують у таких типових ситуаціях:

-- за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

-- за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опоненти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, турботи та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спільне обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часто є останньою можливістю прийняти раціональне рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес -- стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

1. Організаційні -- є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті -- їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

-- позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

-- негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

-- почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:

-- поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись із ситуацією;

-- виникнення суперечок;

-- фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно:

-- оцінити власний стан і результати своєї діяльності;

-- конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);

-- не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо незавершена попередня;

-- підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

-- не погоджуватись із суперечливими вимогами;

-- інформувати керівника про нечітко сформульоване ним завдання;

-- поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

-- не скаржитись;

-- обдумувати кожен свій крок;

-- вміло організовувати свій відпочинок;

-- вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:

-- вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;

-- вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

-- надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи;

-- дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

-- вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

-- приймати оптимальні рішення;

-- визначати чіткі межі повноважень;

-- удосконалювати комунікації;

-- використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

-- не приховувати виробничо-господарської інформації;

-- забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

-- застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

-- бути наставником підлеглих;

-- підвищувати кваліфікацію підлеглих;

-- розвивати здібності підлеглих;

-- за необхідності сприяти працівникам у зміні робочих місць тощо.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера -- це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

8. Організація праці менеджерів на підприємстві

Орієнтування на людину («людський капітал») передбачає передусім необхідність постійного залучення працівників усіх рангів до вироблення і прийняття управлінських рішень. Основними критеріями роботи керівника-менеджера за сучасних умов, на думку західних вчених, є: 1) більша звітність; 2) більше лідерство; 3) більша увага до колективної роботи; 4) тісніший контакт з людьми; 5) більша умовність влади; 6) більша індивідуальність; 7) більша самовіддача; 8) нове поєднання інтелекту й оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати творче піднесення, працювати на вищому духовному рівні, постійно враховувати ідеї та енергію людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям, почуттям, прагненням. У цьому плані погляди на людину лише як на знаряддя, інструмент, об'єкт, яким можна маніпулювати, спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми духовності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відіграють дедалі більшу роль у сучасному суспільстві. Тому менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії й досліджень людської поведінки, вміти передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього. Невипадково до складу кадрової служби в компаніях, фірмах входять соціологи, спеціалісти з трудових відносин та ін. На думку американського економіста (фахівця з теорії управління) П.Дракера, менеджери повинні вміти схиляти людей до спільних дій, стимулювати їх виробничі зусилля і водночас послаблювати притаманні їм недоліки. Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: 1) стриманість у ставленні до суперника (навіть коли є можливість знищити його); 2) максимальна увага до власного «я» людини, що формує індивідуальність; 3) допомога працівникам реалізувати їх мету у межах цілей і цінностей компанії на основі принципу пріоритетності інтересів людей, а не всієї організації.

ВИСНОВКИ

1. Менеджмент -- свідомий і цілеспрямований вплив керівництва підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі виробництва товарів і послуг у межах певної організаційної форми з метою привласнення прибутків. Основними підходами у менеджменті є процесний, системний і ситуаційний, а моделями сучасної теорії й 'практики управління -- адміністративне управління, управління з позиції психології та людських відносин, поведінки людини.

2. Функції менеджменту -- певний вид діяльності, що здійснюється посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління, в процесі якої відбувається ефективний вплив на об'єкт управління і вирішуються поставлена мета, завдання та ін. Основними функціями управління є планування, організація, добирання та розміщення кадрів, їх стимулювання, координування, контроль.

3. Основними організаційними формами управління підприємством є: 1) лінійна (розпорядження, накази тощо йдуть від одного начальника, а керівники нижчих підрозділів приймають рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності та добирають оптимальну кількість підлеглих, якими можна ефективно управляти); 2) функціональна (спільні для кількох підрозділів функції управління передають одному органу або виконавцю, який виконує накази від кількох керівників); 3) лінійно-функціональна (управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені спеціалісти, розпорядження видають по лінійних ланках, а у кожного підлеглого може бути лише один начальник); 4) програмно-цільова (призначаються керівники окремих проектів або підрозділів, які отримують завдання від вищого керівництва, а самі дають розпорядження щодо найефективнішого використання всіх ресурсів цілому штату працівників; з метою узгодження діяльності підрозділів створюють єдиний координаційний центр); 5) матрична (залежно від мети, типу виробництва тощо у певній комбінації поєднуються всі попередні форми, але підлеглий може мати кількох начальників; 6) дивізіональна (відділи мають оперативну самостійність, вступають між собою у договірні відносини, працюють за принципом самофінансування, а стратегічні рішення приймає вище керівництво).

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Азарян Е. Менеджмент: принципи та функції: Навч. посібн. для ВНЗ. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- Харків, 2001. -- 320с.

2. Андрійчук В., Бауер Л. Менеджмент. Прийняття рішень і ризик: Навч. посібн. для ВНЗ. -- К., 1998. -- 316с.

3. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. -- Тернопіль: Лілея, 1997. -- 292с.

4. Анискин Б. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. -- М.: Инфра-М, 2000. -- 136с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1989.-- 519с.

6. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководите-лем. -- Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

7. Артеменко В.Г. Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебн. пособие. - М.: ДИС, 1997. - 126 с.

8. Бажин И. Информационные системи менеджмента. -- М.: ГУ ВШЗ, 2000.-- 688с.

9. Бакалов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студ. экон. спец. - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 416 с.

10. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебн. пособие, М.: Финансы и статистика, 1994. - 79 с.

11. Басовский Л. Е. Прогнозирование й планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. -- М., 2001. -- 260с.

12. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА,1998. - 298 с.

13. Білоус О. Г., Панченко С. Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефек-тивність. -- К.: Знання, 1992. -- 40с.

14. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- СПб., 2000.-- 816с.

15. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. -- СПб.: Издательство «Питер», 2000. -- 160с.

16. Бюджетний менеджмент / Под ред. В. Федосова. -- К.: КНЕУ 2001. -- 732с.

17. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. -- М.: АО «Интерзксперт», Зкономика, 1995. -- 344с.

Размещено на Allbest.ru