Удосконалення механізму запобігання конфліктам у трудовому колективі
Поняття конфлікту, його види, причини, функції. Структура та рівні конфлікту. Методи запобігання та способи вирішення конфліктів. Характеристика діяльності та стан вирішення конфліктних ситуацій у ТОВ "Ольвін". Рекомендації з вирішення конфліктів.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 30.06.2014 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
вміння оцінювати і пояснювати виникають проблемні ситуації;
наявність навичок управління конфліктними явищами;
вміння розвивати конструктивні початку виникаючих конфліктів;
вміння передбачати можливі наслідки конфліктів;
вміння конструктивно регулювати суперечності і конфлікти;
наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.
Діяльність керівника як посередника, включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.
Аналіз конфліктної ситуації полягає в наступному:
отримання інформації про конфлікт;
перевірка її достовірності;
вибір типу медіаторства;
оцінка конфліктної ситуації.
Процес врегулювання включає:
вибір способу врегулювання конфлікту;
реалізацію обраного способу;
уточнення інформації та прийнятих рішень;
зняття післяконфліктної напруги у відносинах опонентів;
аналіз досвіду врегулювання конфлікту [43, с. 139].
Керівник отримує інформацію про конфлікт по різних каналах. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один з учасників, або обидва, можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність вирішення конфлікту між підлеглими може надійти від вищестоящого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їх взаємодію.
Збір даних про конфлікт відбувається в ході всієї аналітичної роботи. Ця інформація про суперечність, що лежить в основі конфлікту, його причини, позиціях учасників, що відстоюються цілях, їхніх стосунках. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживає заходів щодо зниження їх негативних емоцій по відношенню один до одного), їх керівники або підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні товариші, свідки конфлікту, члени їх сімей.
Дуже важливо відмовитися від спочатку негативної установки по відношенню до конфлікту взагалі і до одного з опонентів зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття і розуміння одержуваної інформації. При аналізі конфліктної ситуації керівнику необхідно усвідомити суть проблеми, в чому полягає суперечність між опонентами, що є об'єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, якої шкоди завдано опонентами один одному. Дуже важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають в результаті дії кількох причин, одна - дві з них є домінуючими. Необхідно виявити всі причини і привід конфлікту [65, с. 339].
Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити цілі та інтереси сторін, які саме їх потреби не задоволені і генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів з оволодіння об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, так як об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також до конфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно також уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні і не формальні статуси в колективі. Необхідно постійно перевіряти достовірність одержуваної інформації, уточнювати і доповнювати її, використовуючи особисті спостереження і зустрічі з різними людьми.
Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту і його наслідки при всіляких варіантах розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості [59, с. 174].
Успішність завершення конфліктів залежить від того, як конфліктуючі враховують фактори, що впливають на цей процес. До них належать такі:
час: наявність часу для обговорення проблеми; з'ясування позицій та інтересів, вироблення рішень. Скорочення часу удвічі від наявного в розпорядженні для досягнення згоди, веде до підвищення ймовірності вибору альтернативи, що відрізняється більшою агресивністю;
третя сторона: участь у вирішенні конфлікту нейтральних осіб, які допомагають опонентам вирішувати проблему;
своєчасність: сторони приступають до вирішення конфлікту на ранніх стадіях його розвитку. Логіка проста: менше протидії - менше шкоди - менше образи і претензій - більше можливостей для того, щоб домовитися;
рівновага сил: якщо конфліктуючі сторони приблизно рівні за можливостями (рівні статуси, посадове становище і т.д.), то вони ви-змушені шукати шляхи до мирного вирішення проблеми. Конфлікти швидше дозволяються тоді, коли між опонентами немає залежності по роботі;
культура: високий рівень загальної культури опонентів знижує ймовірність насильницького розвитку конфлікту;
єдність цінностей: наявність згоди між конфліктуючими сторонами з приводу того, що має представляти собою прийнятне рішення;
досвід: наявність досвіду вирішення подібних проблем хоча б в одного з опонентів, а також знання прикладів розв'язання аналогічних конфліктів;
стосунки: гарні стосунки між опонентами до конфлікту сприяють більш повному вирішенню протиріччя.
Принципове значення для того, яким способом вирішиться конфлікт, має вибір опонентом стратегії виходу з нього. Основними стратегіями вирішення конфлікту є суперництво, співробітництво, компроміс, пристосування і відхід від вирішення проблеми.
Співпраця полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення.
Компроміс полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками.
Пристосування, або поступка, розглядається як вимушений або добровільна відмова від боротьби і здача своїх позицій.
Відхід від вирішення проблеми чи уникнення є спробою піти з конфлікту при мінімумі витрат.
Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегією вирішення конфлікту.
Поєднання стратегій визначається яким способом вирішиться протиріччя, що лежить в основі конфлікту. На рис. 1. 5. зображена залежність способу вирішення конфлікту від стратегій, які обирають опонентами.
Як видно з рисунку 1. 5, найбільш ймовірно використання компромісу, так як кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричного (одна сторона поступається більше, інша - менше) або симетричного (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди.
Цінність компромісу в тому, що він може бути досягнутий в тих випадках, коли сторони вибирають різні стратегії.
Рис. 1. 5. Вирішення конфлікту від обраної стратегії опоненту
На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з типів медіаторства (третейський суддя, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні в вирішенні міжособистісних конфліктів, а саме:
необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку "істини", що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
ухвалення рішення "на користь" однієї з конфліктуючих сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу "арбітра";
прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення;
вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємини конфліктуючих сторін, тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між його учасниками, немає [61, с. 182].
Другий підхід, полягає в тому, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Самими основними для керівника є ролі арбітра і посередника, а додатковими є ролі третейського судді, помічника і спостерігача.
Модель арбітр оптимальна в наступних ситуаціях:
керівник має справу з швидко загострюється конфліктом;
одна з конфліктуючих сторін явно не права;
конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра;
немає часу на детальний розгляд;
конфлікт короткочасний і незначний.
Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо в тих випадках, коли опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у таких ситуаціях:
рівності посадових статусів учасників конфлікту;
тривалих, неприязних, складних взаємин конфліктуючих сторін;
наявності у опонентів хороших навичок спілкування і поведінки;
відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.
Реалізація обраного способу врегулювання конфліктів включає в себе роздільні бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення якоїсь проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нарада експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів [47, с. 205].
Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, відношення до партнерства. Керівнику в цілях зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що сталося, щоб не допустити утворення негативних установок у відносинах, упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Необхідно контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин. Сформована негативна установка може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть діяти на шкоду йому [35, с. 93].
Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з регулювання конфліктів серед своїх підлеглих.
Розділ 2. Характеристика діяльності та стан вирішення конфліктних ситуацій у ТОВ "Ольвін"
2.1 Загальна характеристика ТОВ "Ольвін"
ТОВ "Ольвін" організовано шляхом перереєстрації спільного українське - туніського підприємства "Ольвін" зареєстрованого 12. 09.1995г. Рег. № 79/4489, ід. номер 23476337.
Компанія "Ольвін" заснована в 1995 році як спільне українське - туніське підприємство. Оптовою торгівлею продуктів харчування ТОВ "Ольвін" почало активно займатися з 1998 року, після зміни засновників з українського боку. Туніський засновник активної участі в діяльності підприємства не приймав і в 2006 році зі складу засновників вийшов.
За цей час фірма встигла зарекомендувати себе надійним постачальником цукру. Компанія налагодила міцні зв'язки з багатьма підприємствами міста Луганська [62].
Основні принципи діяльності ТОВ "Ольвін" [1]:
1) використання тільки якісної сировини;
2) жорсткий контроль за доставкою і зберіганням всієї продукції;
3) миттєве реагування на вимоги покупців;
4) дотримання температурних режимів і термінів зберігання;
5) гнучке ціноутворення.
На поточний момент товариство з обмеженою відповідальністю "Ольвін" є приватним комерційним підприємством і здійснює свою діяльність відповідно до Статуту підприємства, Конституцією України та чинним законодавством України. Кадровий склад підприємства не змінювався з 1999 року. Директор - Кікіньов Олександр Васильович, зам директора Кікіньов Костянтин Олександрович, головний бухгалтер Віговська Інна Анатоліївна (всі з вищою освітою), зав. складом Удодов А.П. (середнє спеціальне).
Для ТОВ "Ольвін" характерна лінійно-функціональна організаційна структура. Організаційна структура розглянутого підприємства представлена на рис. 2. 1.
Рис. 2. 1. Організаційна структура ТОВ "Ольвін"
До достоїнств лінійно - функціональної структури управління можна віднести:
більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;
звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;
можливість залучення консультантів та експертів.
До недоліків лінійно-функціональної структури управління відносяться:
відсутність тісних взаємозв'язків між виробничими відділеннями;
недостатньо чітка відповідальність, оскільки готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації;
надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування по ієрархії управління, тобто, тенденція до надмірної централізації [57].
Безпосереднє управління підприємством здійснює директор ТОВ "Ольвін". У безпосередньому підпорядкуванні директору знаходяться менеджер з персоналу, комерційний директор, директор з логістики та головний бухгалтер.
Основну відповідальність за здійснення бізнес-процесів з продажу цукру зі складу несе комерційний директор, він відповідає за закупівлю цукру і його реалізацію. На нього одного покладено функції з пошуку постачальників і формуванню клієнтської бази, а також функції з проведення переговорів та укладення договорів. В силу того, що підприємство належить до підприємств малого бізнесу, воно не має можливості утримувати додаткових співробітників для здійснення забезпечують бізнес - процесів. Саме тому, такі що забезпечують процеси, як забезпечення безпеки і юридичне обслуговування передані на аутсорсинг [62].
Контроль за оперативним та якісним виконанням забезпечують функцій несе директор з персоналу. На нього ж покладено відповідальність за організацію адміністративно - господарського забезпечення діяльності компанії. Він розраховує оптимальну суму коштів, яку підприємство може дозволити витратити на здійснення даного бізнес - процесу. Він же контролює цільове використання виділених коштів.
В якості основних методів управління на даному підприємстві застосовують економічні методи управління. В якості основних методів управління тут виступає система заробітної плати і преміювання.
Оплата праці менеджера безпосередньо пов'язана з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності всієї фірми. Важливу роль в процесі управління підприємством відіграють організаційно - розпорядчі методи управління, засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.
Розпорядчі методи реалізуються у формі:
· наказу,
· постанови,
· розпорядження,
· інструктажу,
· команди,
· рекомендацій.
Як приклад застосування соціально-економічних методів управління можна розглянути наступні елементи кадрової політики ТОВ "Ольвін":
виплачуються допомоги при народженні дитини;
організовуються і проводяться святкові вечори (Новий рік, 8 березня), професійні свята (День торгівлі і т.д.);
виплачуються допомоги при смерті родичів.
ТОВ "Ольвін" представляє собою налагоджену систему роботи серед працівників. Співробітники знають один іншого вже більше 10 років, за цей час вони спрацювались та знають як допомогти один одному на роботі. Колектив працює як злагоджений механізм, а директор в свою чергу робить атмосферу на роботі приємною і намагається допомогти кожному.
2.2 Аналіз господарської діяльності ТОВ "Ольвін"
Місія підприємства - створити базу лояльних споживачів і зайняти лідируючі позиції в сфері оптової та роздрібної торгівлі цукру міста Луганська через задоволення потреб покупців в хлібобулочних кондитерських виробах, які неможливо уявити без використання цукру.
Кваліфікація працівників відповідає потребам підприємства. З 1998 року підприємство спеціалізується на оптовій торгівлі цукром. Частка цього товару в загальному товарообігу підприємства в період 2010-2012 рр. становить 98-100 %. Вибір цукру як товару обумовлений високим стійким попитом з боку торгівельних підприємств і харчової промисловості. Протягом 2010 - 2012рр. щотижневий обсяг продажів становить від 100 до 250 тонн. Сезонні коливання ціни і попиту невеликі. ТОВ "Ольвін" утримує 10-15 % ринку цукру в м. Луганську. Основні постачальники поставляють цукор ж / д транспортом (90-95 %) всіх обсягів, відпуск споживачам йде з прирейкових складів ж / д станцій Луганськ - Ліски [67].
Відпуск цукру дрібним споживачам (партії до 3 - х тонн) виробляються за передоплатою або з відстрочкою до 10 - ти календарних днів. Великим споживачам (обсяги від 20 т на місяць) надається відстрочка до 21 дня. Цукор одна з найголовніших складових будь кондитерської або пекарні. Дана продукція призначена для широкого кола споживачів. Основними клієнтами даного складу є ЗАТ СПФ "Агротон", ТОВ "Глорія", ТОВ "Фларіш Лтд", ТОВ "Укртримекс", ТОВ "Стройресурскомпані", ТОВ "Магазин Світанок", ПМП "Булат - С" (Додаток 1).
Основні показники діяльності ТОВ "Ольвін" представлені в окремій формі, що наведено в Додатку 2.
Динаміка виторгу у ТОВ "Ольвін" зображено на рис. 2. 2. за період з травня 2011 по червень 2012.
Рис. 2.2. Динаміка виторгу від основної діяльності з 2011 по 2012 роки у ТОВ "Ольвін"
З основними постачальниками на ТОВ "Ольвін" налагоджені стабільні взаємовідносини та своєчасні постачання. Структура оплати працює на 100%, ТОВ "Ольвін" завжди вносить передоплату у розмірі 100%, що сприяє налагодженому процесу поставок.
Комерційна політика підприємства віддає перевагу продукції українських виробників, основний упор в комерційній політиці підприємства робиться на якісний товар.
Проаналізував основні показники діяльності ТОВ "Ольвін" за період з травня 2011 по червень 2012, можна зробити наступні висновки: що у травні 2011 виторг від основної діяльності був 1868,7 тис. грн., за червень виручка склала вже 2018,8 тис. грн., зрівнявши з попереднім виторгом, він зріс на 8,03%, що свідчить про продуктивність праці та більші закази продукції у ТОВ "Ольвін".
За місяць праці виторг від основної діяльності зріс на 8,03%, а на кінець 2011 року виторг за грудень місяць склав 3400 тис. грн., зріст відбувся на 81,9% зрівнявши з травнем місяцем 2011 року.
ТОВ "Ольвін" відображає високу продуктивність праці та прагнення до самовдосконалення, прагнучи досягти високі показники виторгу від основної діяльності.
У 2012 році у січні місяці виторг склав 3400 тис грн. та у травні місяці виторг не змінився, усі пів року підприємство досягало стабільного виторгу від основної діяльності.
Грошові кошти на початок періоду (сальдо нарощене за попередній період) за травень місяць 2011 року склало 48,2 тис. грн., у червні 2012 вже було 935,8 тис. грн., у відсотковому відношенні грошові кошти зросли майже на 100%, а точніше на 94,4%.
Основні економічні показники змінились за розглянутий період, але зміни відбувалися в більш перспективну сторону для ТОВ "Ольвін".
Організація функціонування виробництва не залежить від наявності кредитних ресурсів у обслуговуючого банку і ступеня лояльності кредиторів, це дозволяє ТОВ "Ольвін" свободо розпоряджатися своїми коштами і не виплачувати банкові щомісячні виплати.
Фінансово-економічний стан ТОВ "Ольвін" загалом стійке, що забезпечую функціонування підприємства на високому рівні у Місті Луганську.
На даний момент, чисельність працівників ТОВ "Ольвін" становить 10 осіб. Склад і структура працівників підприємства представлена в табл. 2. 1.
Таблиця 2. 1
Склад і структура працівників ТОВ "Ольвін" в динаміці з 2010 по 2012 рр.
|
Категорія робітників |
2010 |
2011 |
2012 |
||||
|
чол. |
% |
чол. |
% |
чол. |
% |
||
|
Керівники |
3 |
37,5 |
2 |
20 |
2 |
20 |
|
|
Адмін. персонал |
2 |
25 |
3 |
30 |
3 |
30 |
|
|
Менеджери |
2 |
25 |
4 |
40 |
4 |
40 |
|
|
Обслуговуючий персонал |
1 |
12,5 |
1 |
10 |
1 |
10 |
|
|
Усього |
8 |
100,00 |
10 |
100,00 |
10 |
100,00 |
Для аналізу показників середньомісячної зарплати і чисельності робітників ТОВ "Ольвін" за 2010 - 2012 рр. складемо табл. 2. 2.
Таблиця 2. 2
Основні показники середньомісячної заробітної плати і чисельності робітників ТОВ "Ольвін" за 2010 - 2012 рр.
|
Показники |
Рік |
Зміни (+; - ) |
|||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2010 г. до 2011 г. |
2011 г. до 2012 г. |
|||
|
Чисельність робітників |
8 |
10 |
10 |
2 |
0 |
||
|
Середньомісячна зарплата |
1980 |
2567 |
2890 |
587 |
323 |
||
Таким чином, діяльність ТОВ "Ольвін" за період 2010 - 2012 рр. характеризується зростанням прибутку від продажів, зростанням рентабельності продажів, зростанням рентабельності основних і оборотних коштів з розширенням клієнтської бази у Луганську та Луганської області.
2.3 Характеристика системи управління персоналом, організація мотивації праці
Головна мета управління персоналом - внесок у прибуток організації, що досягається шляхом забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками, через ефективне використання їх майстерності і творчих можливостей, через задоволення соціальних потреб людини на виробництві (задоволення роботою, самовираження, комфортність міжособистісних відносин та ін.) [51, с. 145].
Основні функції управління персоналом:
підбір, найм і формування персоналу організації для найкращого досягнення цілей виробництва;
оцінка персоналу;
розвиток організаційної структури та морального клімату підприємства, що сприяють прояву творчої активності кожного працівника;
найкраще використання потенціалу працівників і його винагорода;
забезпечення гарантій соціальної відповідальності організацій перед кожним працівником;
аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;
мотивація персоналу;
оцінка і навчання кадрів;
сприяння адаптації працівників до нововведень;
створення соціально комфортних умов у колективі;
рішення питань психологічної сумісності співробітників [58, с. 67].
Ефективне і відносно стабільне функціонування організації в ринковому просторі безпосередньо пов'язане з ритмічним використанням різних ресурсів і в першу чергу ресурсів праці.
Втрата чіткого ритму у використанні персоналу вказує на появу перешкод на шляху їх планомірного надходження в організації, рухи в ній і послідовного перенесення частини живої праці на виготовлену продукцію. Для ослаблення дисбалансу потрібно постійно відстежувати і відтворювати пропорційність між величинами кадрового потенціалу та обсягами виробництва, є однією з найважливіших цілей та першочергових завдань кадрової політики організації [54, с. 67].
В ТОВ "Ольвін" на основі розрахунків встановлюється притаманна тільки їй нормативна чисельність персоналу. Відхилення реальної чисельності кадрів від нормативної потреби в них у бік збільшення або зменшення, як правило, негативно впливає на виробничий ритм виробництва продукції (надання послуг). Якщо чисельність персоналу менше нормативної, кадрового потенціалу стає недостатньо для вирішення нагальних проблем розвитку організації.
Планові перетворення виробничої та управлінської бази організації в цьому випадку не забезпечуються достатнім професійної та інтелектуальної підтримкою наявних кадрів. Колектив організації стримано ставиться і сприймає плани адміністрації з реконструкції діючого виробництва.
Підпорядкованість цілей організації умовам, в яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних факторів. Кожен фактор по - своєму впливає на загальний соціально - економічний стан організації.
Регулювання дії цих факторів дозволяє коригувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить, встановлювати потрібну величину персоналу. За своєю суттю встановлення чисельності персоналу на даний момент і на перспективу є процесом планування ресурсів праці. У процесі планування вирішуються такі питання: для чого, де, коли, скільки, якої якості (кваліфікації) і, головне, за якою ціною знадобляться організації працівники для вирішення завдань, що стоять перед нею. Тому основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку організації по забезпеченості її необхідною кількістю працівників, необхідної кваліфікації і продуктивності з оптимальними витратами на наймання і зміст. Згідно місцем організації на ринку праці, всю сукупність факторів, що визначають потребу в персоналі, можна розділити на дві групи за ознакою напряму дії.
Так, прагнення ТОВ "Ольвін" до підвищення якості власного виробництва (товарів або послуг) через поступове її нарощування поліпшенням якості виконання окремих видів робіт розглядається як наявність дії стратегічних чинників. Таким чином, планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з насущними потребами розвитку організації.
Оцінка трудової діяльності персоналу - процес визначення внеску працівника або групи у досягнення цілей організації, забезпечує отримання інформації для прийняття рішень і проведення коригування для оптимізації функціонування трудового колективу. У ТОВ "Ольвін" були включені наступні принципи ефективної оцінки персоналу:
1) принцип відповідності мети;
2) принцип економічності;
3) принцип об'єктивності.
Відповідно до змісту завдань, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу розрізняють комплексну оцінку персоналу, проводиться за окремими напрямками його діяльності. За часом проведення розрізняють постійну і періодичну оцінку. У ТОВ "Ольвін" існують наступні етапи проектування системи оцінки персоналу:
1) визначення мети предмета, критеріїв і об'єкта оцінки;
2) визначення показників і стандартів оцінки;
3) розробка методичного забезпечення оцінки;
4) розробка програми оцінки;
5) обґрунтування ефективності впровадження системи.
Розробка документального забезпечення оцінки. Показники прямої оцінки: обсяг продажів, кількість порушень правил торгівлі, продуктивність. Показники непрямої оцінки: кваліфікація, професійні навички, ділові та особисті якості працівника. На ТОВ "Ольвін" був використаний метод управління по цілях [37, с. 28].
Цільове управління - це професійний підхід до управління, дозволяє встановити: 1) має бути зроблено (після ретельного аналізу - чому це має бути зроблено), включаючи визначення ступенем переваги робіт; 2) як це має бути зроблено (створити програму або план досягнення бажаного); 3) коли це має бути зроблено; 4) скільки це буде коштувати; 5) які параметри робіт слід вважати задовільними; 6) що зроблено для досягнення мети; 7) які і коли повинні бути зроблені коригувальні дії.
Цільове управління орієнтоване на кінцевий результат. Керуючи роботами по досягненню мети, слід постійно враховувати досягнуті результати.
Форми оцінки персоналу ТОВ "Ольвін": поточна оцінка.
Положення з її проведення відображається відповідно документації, наприклад, "Правилах внутрішнього трудового розпорядку організації", результати вносяться у спеціально розроблений документ, наприклад, "Контрольний лист спостережень". Оцінюються 5 - 10 найважливіших для організації показників, зважених за рівнем значущості [44, с. 56].
Управління персоналом здійснюється в межах організаційних структур, через які реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу організації і відношення між ними.
Завдання ТОВ "Ольвін" полягає в пропозиції певних товарів і послуг, збут цукру. Очікуваних результатів виробництва досягають на основі розподілу праці. Тому завдання організації полягає в розподілі організаційної структури на підрозділи і здійсненні вертикальної і горизонтальної координації їх діяльності. Виробничий процес здійснюється через доцільну комбінацію виробничих чинників і систематизацію однотипних видів діяльності персоналу, забезпечує рішення задачі організації. Завдання координації і управління персоналом в організації реалізують за допомогою таких організаційних елементів:
завдань і їх носіїв;
посад і їх формування;
організаційної поведінки;
повноважень і відповідальності;
інстанцій і їх формування;
допоміжних служб керівників;
відділів;
транспортною і комунікаційною мереж.
Важливим елементом організації є шляху повідомлення, які мають бути ефективними і як можна коротше. З одного боку, це транспортні шляхи для сировини, матеріалів і продукції, з іншої - комунікаційна мережа для управління вертикальними і горизонтальними інформаційними потоками. Завдяки поєднанню і координації приведених елементів організації створюється організаційна система управління [36].
Керівник ТОВ "Ольвін" орієнтований на економічний і психологічний стереотипи, діяти система маніпуляції з використанням методу "батога і пряника". Від вказаних відрізняється система управління персоналом в автономному сегменті з розвиненою системою делегування повноважень, при якій формується інноваційна система управління персоналом. Основним принципом в цьому випадку стає ідея справедливості. Передбачається, що резерв можливостей працівників криється у формуванні високої самооцінки. Внутрішню основу, а значить і суть управління персоналом складають управлінські стосунки. Керівники ТОВ "Ольвін" постійно вимушені вирішувати одну і ту ж проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співпрацю працівників і успішно вирішувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі. У ТОВ "Ольвін" створена така система управління персоналом, яка забезпечує б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників [60, с. 78].
Критеріями досягнення цілей для організації:
Максимізація прибутку, зниження витрат, зростання виручки, підвищення якості продажів, зниження плинності кадрів, максимізація доходів і рівня життя співробітників.
Кожному співробітникові гарантовані особисті і громадянські права: у співробітників цінуються такі якості як: дисциплінованість, самостійність, пунктуальність, працьовитість, господарність, комунікабельність, виконавча, уміння доводити доручену справу до кінця, завзятість, цілеспрямованість, заповзятливість, уміння слухати, енергійність. У ТОВ "Ольвін" нетерпимо прояв таких людських якостей як: безвідповідальність, грубість, віроломство, владолюбство, інтриганство, лінь, розбещеність, лицемірство, підлість, зрада, хамство.
ТОВ "Ольвін" забезпечує кожному співробітникові комфортні умови праці в офісі, оснащеному сучасними меблями і устаткуванням: окремий стіл і стілець, вільний доступ до шаф відділу, вільний доступ до комп'ютера і робота на нім. У компанії не дозволяється: вести ділові переговори у присутності сторонніх осіб. Використати для відпочинку робочий час. У ТОВ "Ольвін" прийняті наступні принципи оплати праці: заробітна плата співробітників - службова таємниця, преміювання співробітників за квартал по коефіцієнту трудового вкладу, індексація оплати праці відповідно до рівня інфляції; штрафування за нанесення матеріального і морального збитку.
ТОВ "Ольвін" надає своїм співробітників наступні соціальні блага: оплату витрат на відрядження і представницькі відповідно до норм; подарунки до дня народження. Кожному працівникові гарантуються наступні соціальні права: щорічна оплачувана відпустка не більше 2 раз на рік по 14 днів або не більше 4 раз на рік 7 днів. Оплата лікарняних листів у разі тимчасової непрацездатності згідно ТК. У компанії діють наступні документи, що регламентують управління: статут, договір засновників, правила внутрішнього розпорядку; положення про підрозділи, посадові інструкції, трудові договори; діловодство; інструкції; бази даних. Колектив компанії налічує 10 співробітників. Колектив досить сформований і згуртований, оскільки більшість членів команди працюють "пліч-о-пліч" досить давно (більше 10 років).
Новому співробітникові не дуже складно влитися в колектив, та все ж у зв'язку з розширенням компанії, утворилися групи, які об'єдналися по різних принципах. До кожної групи входять близько 3-4 чоловік. Групи можна назвати неформальними, оскільки члени групи працюють в різних відділах компанії, і зв'язує їх тільки якісь загальні принципи, ідеї і інтереси.
Співробітники ТОВ "Ольвін" обіймають досить високу посаду і вимагають поваги з боку підлеглих, що оточують, знайомих, тим самим з'являється друга група потреб, вимагає задоволенні. Кожен співробітник ТОВ "Ольвін" хоче, щоб його помітив керівництво, і намагається виразити; пропонує нові ідеї, належним виконує доручену йому роботу, пунктуальний, акуратний, відповідально, не зачіпає трудову дисципліну і чекає заохочення. У ТОВ "Ольвін" встановлена почасова оплата праці. Співробітникам встановлюється оклад залежно від складності роботи, графіку роботи.
Ефективність застосування почасової оплати залежить від ряду чинників: наявність і деталізації внутрішніх нормативних документів; умови трудової і виконавської дисципліни; ясності для колективу поставлених цілей і критеріїв ефективності; рівня кваліфікації персоналу; розмірів середньомісячної заробітної плати; платоспроможності організації при оплаті праці; соціально - психологічного клімату. Працівникам ТОВ "Ольвін" можуть встановлюватися наступні види доплат: за поєднання професій, виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника, розширення зони обслуговування або збільшення об'єму виконуваних робіт, за наднормову роботу, за роботу у вихідні дні і так далі. Надбавки нараховуються на оклад (ставку) в розмірі до 30% [32, с. 234].
Надбавки встановлюються на певний термін, але не більше за один рік, наказом директора організації. Преміювання працівників установи здійснюється в розмірі до 75% посадового окладу за фактично відпрацьований час відповідно до затвердженого положення. Матеріальна допомога виплачується за поточний рік в повному розмірі працівникам організації, що пропрацювали не менше 1 року і сумлінно виконував трудові обов'язки, не мали нарікань до своєї роботи, які дотримувалися трудову дисципліну. Нині в ТОВ "Ольвін" працює 10 чоловік, чисельність персоналу практично завжди однакова, оскільки організація повільно розвивається, збільшення відбуватиметься у міру відкриття нових сфер діяльності і збільшення об'єму послуг, що надаються. З опитування співробітників ТОВ "Ольвін" видно, що є присутнім загальна задоволеність персоналу організації різними сторонами їх трудової діяльності [10, с. 75].
Показники міри задоволеності в середньому хороші, що говорить про ефективну організацію праці в ТОВ "Ольвін", ефективної системи стимулювання і мотивації праці, але не треба на цьому зупинятися необхідно її удосконалювати [33, с. 213].
2.4 Діагностика стану запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"
Для аналізу конфліктів в ТОВ "Ольвін", а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено дослідження, в якому брав участь трудовий колектив компанії - менеджери, керівники підрозділів, робочий склад.
Методи дослідження:
1) лонгитюдне спостереження;
2) психологічне тестування. Психологічне тестування співробітників компанії ТОВ "Ольвін" проводилося по трьох методиках [66, с. 213]:
а) тест опису поведінки К. Томаса;
б) тест "Самоконтроль в спілкуванні";
в) тест "Твоя конфліктність";
3) анкетування.
Перший етап дослідження полягав у встановленні методом спостереження думки про кожен респондент, його особові і поведінкові особливості.
В додатку 3 наведено перелік питань для опитування робітників підприємства.
В табл. 2. 3. представлені результати опитування.
Таблиця 2.3
Оцінка особових якостей персоналу за результатами спостереження
|
Випробовувані |
Особові і поведінкові особливості |
|
|
1 |
Добродушна, спокійна, відкрита, товариська людина |
|
|
2 |
Напористий, потайний, товариський, схильний до конфліктної поведінки |
|
|
3 |
Товариський, трохи метушливий, добродушний, веселий, з добрим почуттям гумору |
|
|
4 |
Нетовариський, упертий, потайний, добре знає своя справа, схильний до конфліктної поведінки |
|
|
5 |
Допитливий, відкритий, завжди підтримає бесіду з будь-якого питання, в спілкуванні легкий. |
|
|
6 |
"Собі на думці", товариський, але потайний, йде від конфліктів, завжди знаходить компроміс або виправдання |
|
|
7 |
Невпевнений, сором'язливий, м'якотілий, намагається усім угодить |
|
|
8 |
М'який, спокійний, товариський, доброзичливий |
|
|
9 |
Різкий, нетовариський, схильний до конфліктів |
|
|
10 |
Метушливий, товариський, добродушний, безконфліктний |
Ці спостереження свідчать про те, що 3 людини в групі схильні до створення конфліктних ситуацій відрізняються різкістю, напористістю в спілкуванні, в той же час вони товариські, хоча частенько можуть створювати конфліктні ситуації; 1 людина з 3, відкрита до конфліктів, але є товариською людиною.
Далі охарактеризуємо безконфліктну групу співробітників компанії, в цю групу в яку входять 7 чоловік, серед них можна виділити 4 чоловік, які відрізняються веселою вдачею, балакучістю, добродушністю, відкритістю; 2 людини відрізняється спокоєм, урівноваженістю, дружелюбністю; 1 людина сором'язлива, невпевнена в собі, прагне усім догодити [45, 46].
Таким чином, результати спостереження свідчать про те, що в групі 30% людей, здатних створювати конфліктні ситуації і 70% безконфліктні в спілкуванні.
Наступним етапом емпіричного дослідження було психологічне тестування співробітників компанії.
Завдання тестування:
виявити рівень товариськості;
визначити рівень комунікативного самоконтролю;
визначити стиль конфліктної поведінки співробітників компанії.
Питання тестів відображені в Додатках 4,5,6.
Аналіз отриманих даних показав, що 4 респонденти мають високий рівень товариськості - ці люди усюди почувають себе у своїй тарілці, але не завжди доводять справу до кінця. 4 людини мають середній рівень товариськості, їх характеризує цікавість, балакучість, проте їм не дістає усидливості, терпіння при зіткненні з серйозними проблемами. 2 людини відрізняться низьким рівнем товариськості - вони замкнуті, віддають перевагу самотності (табл. 2. 4).
Розглядаючи рівень самоконтролю в спілкуванні, приходимо до висновку, що мала частина співробітників компанії (2 людини) мають високий рівень комунікативного контролю, вони легко входять у будь-яку роль, гнучко реагують на зміну ситуації, в змозі навіть передбачати враження, яке зроблять на оточенні. 6 співробітників мають середній рівень комунікативного контролю, їх відрізняє щирість, але не стриманість в емоційних проявах. У двох співробітників виявлений низький рівень самоконтролю в спілкуванні, що характеризує їх поведінку як стійке, вони не вважають потрібним змінюватися залежно від ситуації, деякі вважають їх "незручними в спілкуванні" [34].
Таблиця 2.4
Аналіз результатів тестування
|
№ |
Показники |
Загальний висновок |
|||
|
Стиль конфліктної поведінки |
Рівень товариськості |
Самоконтроль в спілкуванні (комунікативний контроль) |
|||
|
1 |
Співпраця Компроміс |
Високий рівень |
Середній рівень |
Надмірно товариський, здатний на співпрацю, компроміс; щирий, але не стриманий в емоційних проявах |
|
|
2 |
Суперництво |
Середній рівень |
Низький рівень |
Дуже товариський, схильний до суперництва, поведінка стійка, "незручний в спілкуванні" |
|
|
3 |
Співпраця |
Нормальна комунікабельність |
Високий рівень |
В міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації |
|
|
4 |
Уникнення |
Низький рівень |
Високий рівень |
Нетовариський, уникає конфліктів, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації |
|
|
5 |
Співпраця Компроміс |
Нормальна комунікабельність |
Високий рівень |
В міру товариський, здатний до співпраці і компромісу, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації |
|
|
6 |
Компроміс Уникнення |
Середній рівень |
Середній рівень |
Дуже товариський, схильний до пошуку компромісу або уникає конфлікти |
|
|
7 |
Пристосування |
Низький рівень |
Високий рівень |
Нетовариський в конфліктній ситуації намагається пристосуватися; гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації |
|
|
8 |
Співпраця |
Нормальна комунікабельність |
Високий рівень |
В міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації |
|
|
9 |
Суперництво |
Середній рівень |
Низький рівень |
Дуже товариський, схильний до суперництва, поведінка стійка, "незручний в спілкуванні" |
|
|
10 |
Компроміс Уникнення |
Високий рівень |
Високий рівень |
Надмірно товариський, знаходить компроміс або уникає конфлікту |
Аналізуючи показники стилю конфліктної поведінки у співробітників компанії, виявлено, що 7 чоловік віддають перевагу співпраці в конфліктній ситуації, що характеризується тим, що учасники конфлікту приходять до альтернативи, що задовольняє інтереси окремих сторін. 3 людини з них окрім співпраці також можуть піти на компроміс в конфліктній ситуації.
Суперництво в конфлікті характерно для 3 співробітників, а 5 чоловік вважають за краще уникати конфліктів, хоча якщо цього не вдається, 4 людини з них здатні піти на компроміс.
Таким чином, для групи характерний середній рівень товариськості, високий комунікативний самоконтроль і пошук співпраці в конфліктній ситуації.
Останнім етапом дослідження було інтерв'ю, мета якого виявити причини виникнення конфліктних ситуацій в компанії, а також умови подолання конфліктних ситуацій.
Питання анкетування відображені в Додатку 7.
Результати анкетування свідчать про те, що 45% конфліктних ситуацій в компанії ТОВ "Ольвін" виникають в спілкуванні з колегами по роботі, 40% конфліктних ситуацій в компанії виникають в спілкуванні з керівниками, і, відповідно, 15% конфліктних ситуацій виникають в спілкуванні з клієнтами.
Для аналізу конфліктів на підприємстві, а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено анкетування персоналу.
Основу колективу складають працівники із стажем в компанії від 10 років до 14 років. Тільки кілька чоловік працюють більше року.
Відповіді дали усі співробітники ТОВ "Ольвін" та вони розподілилися таким чином, що наглядно приведені на рис. 2. 3. - 2. 6.
Рис. 2. 3. Результати оцінювання персоналу за посадою
Таким чином, основний контингент персоналу складають працівники середньої ланки, в основному менеджери, далі йдуть робітники складу - 30%. Керівництво складає найменшу долю працівників.
Далі був проведений аналіз задоволеності своїй роботи, результати якого відображені на рис. 2. 4.
Рис. 2. 4. Результати опитування щодо задовільності роботою
Більшість співробітників своєю роботою задоволена - це можна оцінити позитивно. Проте, якщо людина абсолютно задоволена своєю роботою, це може означати, що він не має наміру самоудосконалюватися.
Також був проведений аналіз конфліктного стану та конфліктності серед працівників ТОВ "Ольвін", який відображений на рис. 2. 5.
Рис. 2. 5. Результати конфліктності співробітників
Майже 90 % працівників не вважають себе конфліктними людьми. Можливо, така самооцінка була необ'єктивна.
На питання: чи Легко Ви знаходите спільну мову з колегами? Відповіді наступні: постійно натикаюся на стіну нерозуміння, завжди знаходжу, частіше немає, частіше так. Що відміно, співробітники, що віднесли себе до вищого керівництва, а також більшість рядових працівників відповіли "Завжди". А ось керівники середньої ланки, а також частину службовців випробовують утруднення у взаєморозумінні.
На питання: чи Часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій. Відповіді наступні: моя хата з краю, без мене не обходиться, рідко, часто.
Таким чином, до вищого керівництва конфлікти в колективі доходять рідко. Найчастіше залученими виявляються керівники середньої ланки (відділів), причому в основному або з робітниками-продавцями, або між собою. Службовці ж вважають за краще дотримуватися нейтралітету, що з'ясовна - вони наймолодший контингент в компанії.
На питання: Як часто відбуваються конфлікти? Відповіді наступні: щодня, раз на тиждень, двічі в тиждень, рідше. У більшості випадків конфлікти трапляються раз-два в тиждень.
Також робітникам було задане питання - Що є чинником конфлікту з вашою участю? Відповіді відображені на рис. 2. 6.
Рис. 2. 6. Результати чинників конфлікту серед робітників
Таким чином, більше чим 80% працівників упевнені, що хтось або не виконує свої обов'язки, або виконує чужі. Така ситуація може бути при недостатньому знанні співробітниками своїх посадових обов'язків. Проте 80% співробітників заявляли, що задоволені своєю роботою (рис. 2. 4), вони знають, що слід робити їм і їх колегам. Отже, обов'язки вони знають, проте ці обов'язки не погоджені між собою.
Таким чином у трудовому колективі існую недомовленість та непорозуміння. що заважають в повній мірі виконувати роботу на всі 100%, тому що атмосфера у колективі сприяє продуктивній праці та доброму настрою впродовж дня.
Працівники усвідомлюють необхідність зміни, в першу чергу, системи розподілу повноважень і відповідальності.
Аналіз частоти виникнення конфліктів в ТОВ "Ольвін" відображений в табл. 2. 5.
Таблиця 2. 5
Кількість конфліктів в ТОВ "Ольвін" в 2010-2012 рр.
|
Групи конфліктів |
Кількість конфліктів за роки |
Темп приросту, % |
||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
2011 |
2012 |
||
|
Усього |
58 |
65 |
74 |
12,07 |
13,85 |
|
|
- між адміністрацією і працівниками |
14 |
16 |
17 |
14,29 |
6,25 |
|
|
- між відділами |
37 |
40 |
49 |
8,11 |
22,5 |
|
|
- між адміністрацією і працівниками |
14 |
16 |
17 |
14,29 |
6,25 |
|
|
- між відділами |
37 |
40 |
49 |
8,11 |
22,5 |
|
|
- між працівниками |
7 |
9 |
8 |
28,57 |
-11,11 |
Таким чином, з таблиці 2. 5 видно, що за останні два роки число конфліктів в ТОВ "Ольвін" зростає на 12-13% щорічно. Головним чином, на це впливають конфлікти між відділами - зросли на 8% в 2010 р. і на 22% в 2012 р. Темп зростання числа конфліктів працівників з адміністрацією має тенденцію до скорочення - 14% в 2010 р. і 6% в 2012 р. Число конфліктів серед працівників незначне - близько 8 в рік, і в 2010 р. скоротилося на 11%.
Динаміка зростання загального числа конфліктів повторює динаміку зростання конфліктів між керівникам. Таким чином, понизивши число конфліктів між начальниками відділів можна вплинути на зменшення загального числа конфліктних ситуацій в компанії.
За підсумками анкетування можна зробити висновок, що причинами конфліктів між керівниками відділів є наступні:
недостатньо чітке розмежування повноважень, формальний характер матриці відповідальності;
дублювання функцій;
погано дотримується принцип єдиноначальності.
Це внаслідок того, що на підприємстві до теперішнього часу немає посадових інструкцій, що чітко пропрацювали і обов'язкових для виконання, регламентують права і обов'язки кожного начальника відділу.
В результаті незлагоджена робота начальників відділів проявляється в неефективній роботі підлеглих, викликаючи тим самим скорочення вироблення і зниження обсягів виробництва у порівнянні з планом.
Таким чином, для зміни ситуації, що склалася, необхідно зробити заходи організаційного характеру.
Стратегія пригнічення конфлікту - застосовується по відношенню до конфліктів у безповоротно деструктивній фазі і до безпредметних конфліктів: цілеспрямовано і послідовно скоротити кількість тих, що конфліктують; розробити систему правил, норм, приписів, упорядковуючи взаємовідносини між потенційно конфліктними одна до однієї людьми; створювати і безперервно підтримувати умови, які утрудняють або перешкодять безпосередній взаємодії між потенційно конфліктними по відношенню один до одного людьми.
Співробітники зменшують негативні емоції протилежної сторони наступними прийомами:
готовністю йти на зближення позицій;
позитивна оцінка деяких дій іншої сторони;
критичне відношення до себе і урівноваження поведінки [11, с. 23].
Завдання керівника по вирішенню прихованого конфлікту полягають в наступному: необхідно з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента, намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати, корисно подбати про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків, керівництво підприємства перш за все, повинно контролювати атмосферу злагодженої праці серед робітників ТОВ "Ольвін".
Роділ 3. Заходи з удосконалення механізму запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"
3.1 Розробка програми запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін"
Спілкуючись, люди взаємодіють між собою. Керівники спонукають підлеглих до праці, і ці види взаємодії є конфліктними.
Розглядаючи проблему управління подібними ситуаціями, вітчизняна конфліктологія спирається на той теоретичний фундамент, який був закладений у науку управління американським ученим Елтоном Мейо у доктрині людських відносин. Конфліктологія виходить з того, що поведінка людей визначається не тільки раціональними, а й ірраціональними імпульсами, через що вона буває важко передбаченою. Ці моменти стихійності особливо зростають в умовах емоційної напруженості та стресів, з якими пов'язані конфлікти, що й робить завдання їх урегулювання за допомогою наукових методів надзвичайно складним.
Незважаючи на це, спираючись на теоретичні висновки сучасної соціології, психології та теорії управління, а також на існуючу практику вирішення конфліктів, сучасна конфліктологія розробила цілий арсенал способів забезпечення оптимальної поведінки людей у конфліктних ситуаціях, що забезпечує конструктивне завершення конфліктів, а також їх профілактику та попередження.
Запобігання конфлікту - такий вид управлінської діяльності, який полягає в завчасному розпізнаванні, усуненні або ослабленні їх передумов. Успіх цієї діяльності визначається комплексом передумов:
1) знанням загальних принципів управління соціальними колективами й умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;
2) рівнем загальнотеоретичних знань про суть конфлікту, його причини, види й етапи розвитку, що вироблені конфліктологією;
3) глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації;
4) ступенем відповідності обраних методів попередження небезпечної ситуації її конкретному змісту.
Проте слід пам'ятати, що діяльність щодо попередження конфліктів є непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не варто переоцінювати, через те що існує низка чинників, які знижують можливість попередження конфліктів і спрямування розвитку подій у конструктивне русло.
У ТОВ "Ольвін" пропонується ряд заходів для профілактики запобігання конфліктів (рис. 3. 1).
Рис. 3. 1. Програма заходів запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін"
Для цього розроблена програма, яка включає наступні етапи:
1) у першу чергу, пропонується розробити для начальників всіх відділів чіткі посадові інструкції, які регламентують повноваження та відповідальність конкретно кожного. Забезпечити принцип єдиноначальності, щоб, наприклад, керівник одного відділу не втручався в роботу іншого;
2) слід виділити окремі приміщення для роботи з покупцями та іншими діловими партнерами. Провести систематизацію документів, що стосуються клієнтів компанії, відновити відсутні та впорядкувати бази даних. Це дозволить поступово скоротити число конфліктів, що визначають зниження вартового і денного виробітку;
Подобные документы
Поняття конфлікту та його сутність. Аналіз конфліктних ситуацій на ТОВ "Анна-Марія", виявлення цих ситуацій, пошук причин, що породили конфлікти, встановлення взаємозв’язків між працівниками структурних підрозділів. Способи вирішення трудових конфліктів.
курсовая работа [45,5 K], добавлен 28.08.2014Сутність, структура та функції конфлікту. Дослідження причин виникнення конфліктів. Аналіз конфліктних ситуацій на підприємстві. Визначення можливих шляхів вирішення конфліктів в системі менеджменту персоналу підприємства на прикладі ДП "ХЗШВ".
контрольная работа [150,1 K], добавлен 04.01.2011Дослідження поняття, сутності та видів конфліктів. Аналіз стадій їх розвитку. Шляхи та методи подолання конфліктів у системі управління. Оцінка ефективності системи менеджменту та управлінської діяльності ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів".
курсовая работа [96,1 K], добавлен 22.10.2013Природа конфлікту, види та причини виникнення. Витоки та рушійні сили конфлікту. Його учасники і суб’єктивна сторона. Засоби і механізми розв’язання конфліктів. Їх зародження, розвиток і завершення. Соціально-правові технології попередження конфліктів.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 03.05.2010Сутність конфліктів в організації, їх функції та класифікація, типи та шляхи вирішення даних ситуацій. Особливості функціонування сервісної організації. Пропозиції щодо врегулювання конфліктів у сфері послуг, причини їх виникнення, роль на підприємстві.
курсовая работа [126,5 K], добавлен 11.12.2014Теоретичні аспекти управління конфліктами та стресовими ситуаціями. Поняття конфлікту в системі менеджменту персоналу. Стан конфліктних ситуацій в колективі ЗАТ "Лисмаш". Шляхи розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості.
курсовая работа [144,1 K], добавлен 17.05.2009Розкриття поняття і змісту конфлікту при аналізі існуючих моделей конфліктів і дослідженні методів управління конфліктами в організації на прикладі готелю "Козацький". Визначення ролі і місця конфлікту в корпоративній культурі, його причин і наслідків.
курсовая работа [42,4 K], добавлен 15.12.2010Причини міжособистісних конфліктів в організаціях та способи їх розв'язання. Пристосування як стиль конфліктної поведінки та динаміка відносин у вирішенні суперечок. Запобігання конфліктів за класифікацією внутрішньоособистісних проблем К. Левіна.
контрольная работа [23,6 K], добавлен 20.09.2014Визначення сутності конфлікту - протиріччя, що виникає між людьми у зв'язку з рішенням тих або інших питань соціального й особистого життя. Класифікація соціальних конфліктів: міжособистісні, трудові, міжнаціональні. Причини конфліктів в організації.
контрольная работа [28,0 K], добавлен 05.01.2011Структура конфлікту, його основні елементи, порядок вивчення в психології та менеджменті. Класифікація конфліктів у суспільстві, причини їх появи та методи розв’язання. Регулювання та управління конфліктами в організації, роль менеджера в цьому процесі.
реферат [19,3 K], добавлен 03.08.2009
