Система мотивации на предприятии

сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя;

определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд);

сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.5.1) [37, с.319]:

Аэ = Эд - П (1.5.1)

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.5.2) [37, с.319]:

Оэ = (1.5.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.5.3) следующим образом [36, с.319]:

Эд = Эн = Уд - Уб (1.5.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). По системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [37, с.319].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [37, с.65]. Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;

- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [37, с.74].

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [37, с.71].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд под проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, под проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

- определяются коэффициенты важности каждого элемента и задачи;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Таким образом, разработка системы мотивации и стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Мотивация - это совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность.

Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Методы исследования мотивации и стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

конфликт административный нематериальный коллектив

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО ТЭФ «КАМАТРАНССЕРВИС»

2.1 Общая характеристика ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма «КАМАтранссервис».

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО «КАМАЗ» материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ОАО «КАМАЗ» остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении «КамАЗа» в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

- осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

- осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

- оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.

17 декабря 1998 года по решению Совета директоров ОАО «КАМАЗ» была создана фирма ООО ТЭФ «КАМАтранссервис» и зарегистрирована как юридическое лицо. 16 июля 1999 году на базе ГАТП создано ООО ТЭФ «КАМАтранссервис», как самостоятельное предприятие, финансово-хозяйственную деятельность общество начало 1 сентября 1999 года. Располагается на площадях Гараж-1000 в промкомзоне г. Набережные Челны недалеко от дороги 2. Удаленность от города 2 км. Общая площадь территории фирмы составляет 15,26га из них производственная площадь 25412 кв.м.

В октябре 2007 года ООО ТЭФ «КАМАтранссервис» была переименована в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Структурным подразделением ОАО «Генерирующая компания» ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» стала в октябре 2008 года. В июне 2009 года ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» вошла в состав Топливно-Энергетической компании «Ресурс-Холдинг».

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» самостоятельно отвечает по своим обязательствам, его имущественная ответственность не связана с имущественной ответственностью его участников.

ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» имеет банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения фирмы. ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является коммерческой организацией, преследующей цель извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Поставщиками ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются:

ТЗК «КамАЗа» поставляет топливо, запасные части к автомашинам.

ТФК «КамАЗа» поставляет запасные части;

Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;

ООО «Гомон»;

ООО «Фарт-М»;

Фирма «Камаинструмент».

Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются дочерние общества ОАО «КамАЗ» которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет. Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания «Филипп-Морс», ОАО «Лаверна».

Численность руководства служащих и специалистов (РС и С) составляет 85 человек. В их числе руководители - 47 человек и специалистов 38 человек.

Фирма стремится к повышению квалификации персонала, выплате достойной заработной платы, социальной поддержке работников.

На рисунке 2.1.1. изображена структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», который является крупнейшим в Республике, имеет более 1000 единиц техники разных марок, модификации и состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%.

Рис. 2.1.1. Структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Основу парка грузовых автомобилей составляет автомобиль «КамАЗ».

Анализ рисунка 2.1.2. позволил сделать вывод, что штатная численность в 2008, 2009 и 2010 годах с каждым годом возрастает. Прирост на 2009 год составляет 30%, на 2010 год - 60%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.2. Численность персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2008-2010 гг. (чел.)

На основании показателей рисунка 2.1.2 автор сделал вывод, что в период с 2008 по 2010 год наблюдается положительная динамика численности персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». По состоянию на 2010 г. в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» осуществляют деятельность 1142 работника, из которых 172 женщин и 970 мужчин (см. рис. 2.1.2.).

Данные структуры персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по полу представлены на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Структура персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по полу в 2010 году (чел.)

По данным рисунка 2.1.3., можно сделать вывод, что мужская половина предприятия превышает женщин в 5,5 раз. По мнению автора, превышение численности мужчин, объясняется тем, что деятельность ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» связана со сложностью и спецификой работы водителя, где требуется опыт, квалификация, физическая сила.

Данные об уровне образования работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлены на рисунке 2.1.4.

Рис. 2.1.4. Соотношение структуры персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по образованию в 2010 г. (чел.)

Из рисунка 2.1.4. видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 537 человек.

Таким образом, более 47% работников, принимающих непосредственное отношение в процессе грузоперевозок, эффективность от которых зависит больше, чем от руководителей, имеют среднее профессиональное образование. Начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 520 человек. Среднее специальное образование имеют более 45% работников. Работники, имеющие высшее образование 85 человек, что составляет 8% от общей численности персонала. В результате анализа документов по личному составу, установлено, что в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» основную часть персонала составляют работники среднего возраста.

В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является:

- Организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

- Своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» необходимо выполнять следующие функции:

- заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

- регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

- осуществлять оперативную связь с клиентурой;

- создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

- контролировать и редактировать маршруты;

- контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

Описание процесса работы диспетчерской службы:

- ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости;

- ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.

- ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.

- ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).

- по окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива). Сданная документация архивируется.

В течение дня осуществляется:

- принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

- контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;

- диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Итак, основными видами производств в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач.

Производство междугородних перевозок (ПМП) - необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям «КамАЗ».

Производство технологических перевозок (ПТП) - необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО «КАМАЗ», осуществления технологических перевозок.

Производство пассажирских перевозок (ППП) - необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО «КАМАЗ») в пассажирских перевозках.

Ремонтная мастерская грузовых автомобилей - обеспечивает технические обслуживания №1 и№2, текущий ремонт грузовых автомобилей.
Ремонтная мастерская легковых автомобилей - осуществляет ремонт легковых автомобилей.

Цех капитального ремонта - проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.

Мойка - необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.

Финансовые коэффициенты ликвидности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» приведены в таблице 2.1.2. по данным приложения 2.

Таблица 2.1.2 Динамика показателя ликвидности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за период 2008 - 2010 гг., тыс. руб.

Показатель	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+,-)
					2009 г.	2010 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,4	0,06	0,11	0,11	0,05	0,00
Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	0,5 -1,0	2,5	0,72	0,89	-1,78	0,17
Коэффициент текущей ликвидности	1,0 -2,0	2,8	0,76	0,94	-2,04	0,18

Как показали данные таблицы 2.1.2 на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже оптимального значения за весь анализируемый период 2008-2010 гг., что связано с низким уровнем денежных средств, находящихся у предприятия. Но в 2009-2010 гг. значение коэффициента могло достигнуть оптимального уровня вследствие высвобождения денежных средств, которые были использованы для реконструкции производства в отчетном периоде. Коэффициент абсолютной ликвидности равный 0,11 увеличился в 2009 году в 2 раза по сравнению с 2008 г., а в течение отчетного периода он оставался на прежнем уровне, это говорит о том, финансовое положение предприятия стабилизировалось.

Значения коэффициентом промежуточной ликвидности соответствуют оптимальным значениям, что является благоприятной тенденцией. Промежуточный коэффициент быстрого покрытия равный 0,72 в 2009 г. уменьшился на 1,78 пунктов по сравнению с 2008 г., т.е. предприятие успело погасить краткосрочные обязательства за счет наличных денежных средств, а так же другие обязательства, которые не могла выполнить в предыдущем периоде, в 2010 году этот коэффициент увеличился на 0,17 пунктов, что свидетельствует об укреплении финансового положения. Коэффициент критической ликвидности показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Наблюдается также уменьшение показателя текущей ликвидности в 2009 г. на 2,04 пункта по сравнению с 2008 г., и возрастание в 2010 году на 0,18 пунктов, что говорит о приближении данного показателя к нормальному уровню, следовательно, предприятию было достаточно оборотных средств в текущем периоде.

Таким образом, коэффициент текущей ликвидности - основополагающий показатель для оценки финансовой состоятельности организации, достаточности имеющихся у нее оборотных средств, которые при необходимости могут быть использованы для погашения ее краткосрочных обязательств. В 2010 г. значение данного коэффициента составило 0,94. Коэффициент текущей ликвидности равный 0,94 увеличился на 0,18 по сравнению с 2009 г., достигая нормативного значения. Предприятие смогло в 2011 г. покрыть краткосрочные обязательства за счет текущих активов.

На предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» управление организацией транспортного обслуживания осуществляется согласно гл. 2 Федерального Закона от 8 ноября 2007 г. N 259-ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта» (приложение 3). В 2010 году ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» было заключено 54 договора на транспортное обслуживание. Объем договорных обязательств в 2010 году выполнен на 52,13 % больше по сравнению с 2009 г. Объем оказанных услуг составил 1835 тыс. м. часов, т. е. 765902 тыс. руб. (приложение 2). Затраты на выполненные услуги приведены в таблице 2.1.3.

Статья «Материалы» - отражает использование денежных средств, для закупки и потребления различных материалов, используемых при ремонте основных средств предприятия, т.е. при ремонте подвижного состава, зданий и сооружений.

Статья «Энергоносители» - отражает расход денежных средств предприятия на топливо и ГСМ, необходимые для выполнения договорных, производственных обязательств перед заказчиками техники.

Статья «Заработная плата» - самая емкая статья затрат в финансовом выражении, отражает денежные затраты предприятия необходимые для оплаты труда работников предприятия.

Статья «ЕСН» - отражает расход денежных средств предприятия на уплату единого социального налога государству с выплатами по заработной плате, напрямую зависит от величины фонда заработной платы предприятия.

Статья «Амортизация» - отражает сумму начисленной амортизации основных средств предприятия.

Статья «Прочие собственные расходы» - содержит несколько подразделов:

ѕ расходы на тепло- и электроэнергию;

ѕ расходы на пользование связью;

ѕ расходы на коммунальные услуги (вода и стоки);

ѕ расходы на обучение персонала;

ѕ расходы, связанные с соблюдением норм ТБ и БДД;

ѕ расходы на оплату льготного отпуска работникам предприятия;

ѕ расходы на услуги прочих подрядчиков выполняющих различные пуско-наладочные и ремонтные работы для предприятия;

ѕ расходы на покупку различного рода лицензий;

ѕ расходы на оплату услуг контролирующих и инспектирующих государственных учреждений;

ѕ расходы на оплату услуг по ведению бухгалтерского учета на предприятии.

Таблица 2.1.3 Анализ затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на выполненные услуги в 2008-2010 году (тыс. руб.)

Наименование статьи расходов	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	Темпы роста %	2010 г., тыс. руб.	Темпы роста %	План 2010 г., тыс. руб.	Отклонение (+,-)
Материалы	80618,40	123290,00	152,93	197654,00	160,32	197600,00	+54,00
Энергоносители	5060,90	5877,00	116,13	9998,00	170,12	9540,00	+458,00
Заработная плата	108123,00	158737,00	146,81	269465,00	169,76	269460,00	+5,00
ЕСН	23643,00	40120,00	169,70	71333,00	177,80	71050,00	+283,00
Амортизация	8703,00	18951,00	217,75	38112,00	201,11	39000,00	-888,00
Прочие расходы	38340,70	89307,00	232,93	174335,00	195,21	173220,00	+1115,00
Итого себестоимость услуг	264489,00	436282,00	164,95	760897,00	174,40	759870,00	+1027,00

В 2009 г. по статье «Материалы» наблюдается увеличение темпов роста на 52,93% по причине увеличения оказанных транспортных услуг предприятия, по статье «Энергоносители» при этом произошло увеличение на 16,13%. Темпы роста заработной платы и ЕСН достигли 46,81% и 69,70%, что произошло за счет увеличения численности персонала и фонда оплаты труда. Темпы роста амортизации составили 117,75%, это произошло по причине увеличения капиталовложений в основные средства. Наибольший темп роста наблюдается по статье «Прочие расходы», который составил 132,93%. Темп роста себестоимости услуг составил 64,95%. Таким образом, рост себестоимости наблюдался по причине увеличения затрат по всем статьям калькуляции себестоимости (см. приложение 2).

В 2010 году наибольший темп роста наблюдался по статье «Амортизация», что составило 101,11%. Прочие расходы увеличились на 95,21%. Заработная плата и ЕСН увеличились на 69,76% и 77,8% соответственно. По статьям «Материалы» и «Энергоносители» рост составил 60,2% и 70,12%. Темпы роста себестоимости составили 74,40%.

За анализируемый период в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» наблюдается перерасход сметы затрат на сумму 1027,00 тыс. руб. Анализ абсолютных показателей, приведенных в табл. 2.1.3 свидетельствует о том, что сложился перерасход денежных средств на выполненные услуги на 1296,00 тыс. руб., что составило 0,49 % от плановой величины. Наибольший перерасход сложился по статье «Прочие расходы» в размере (269460,00 - 269465,00) = 1115,00 тыс. руб. или 0,64% (1115,00/173220,00). По статье «Материалы» вместо запланированных 197600,00 тыс. руб. было затрачено 197654,00 тыс. руб., что в конечном итоге дало перерасход на 54,00 тыс. руб. Перерасход денежных средств по данным статьям произошел в связи с увеличением объема оказанных транспортных услуг. Также следует учитывать тот факт, что на эффективность транспортных услуг влияет количественный и качественный состава техники. В настоящий момент, расход материалов на каждую единицу старой техники повышается на 20%. Таким образом, снижение доли данной техники в эксплуатации позволит снизить затраты по этим статьям. Перерасход по статье «Заработная плата» в сумме 5,00 тыс. руб. (269465,00 - 269460,00) показывает, что вместо запланированных 269460 тыс. руб. работникам ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» выплачено 269465,00 тыс. руб., что говорит о стабильном финансовом положении предприятия и не значительном отклонении от плановой величины. Но, не смотря на это, перерасход сложился и по статье «ЕСН», что составил (71050,00-71333,00) = 283,00 тыс. руб. или (283,00/71050,00) = 0,40%. Экономия в размере (39000,00 - 38112,00) = 888,00 тыс. руб. или (888,00/39000,00) = 2,3 % наблюдается лишь по статье «Амортизация». По статье «Прочие расходы» произошло увеличение на (174335,00 - 173220,00) = 1115,00 тыс. руб., в связи с изменением потребляемой тепло- и электроэнергии в результате продолжительного периода низких температур окружающего воздуха, а также за счет изменения водоснабжения, и составило (1115,00/173220,00) = 0,64 % от плановой величины.

В зависимости от объема производства все затраты предприятия делятся на постоянные и переменные. Постоянные расходы (амортизация основных фондов; аренда помещений, налоги, которые включаются в себестоимость; заработная плата ремонтных и подсобных рабочих; заработная плата аппарата управления; отчисления с заработной платы; прочие производственные расходы) остаются стабильными при изменении объема производства, а переменные (сдельная зарплата производственных рабочих, сырье, материалы, топливо) изменяются пропорционально объему производства. Структура затрат на выполненные услуги представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 Структура затрат на выполненные услуги ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2008-2010 гг.

Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Переменные затраты
Материалы	30298,40	40150,00	75621,50	11,46	9,21	9,94
Запасные части	30150,00	40320,00	47895,40	11,40	9,24	6,30
Автошины	20170,00	42820,00	74137,10	7,63	9,81	9,74
Топливо, ГСМ	5060,90	5877,00	9998,00	1,90	1,35	1,31
Итого переменных затрат	85679,30	129167,00	207652,00	32,39	29,61	27,29
Постоянные расходы
Заработная плата	108123,00	158737,00	269465,00	40,87	36,38	35,42
Отчисления с заработной платы	23643,00	40120,00	71333,00	8,94	9,20	9,37
Амортизация	8703,00	18951,00	38112,00	3,30	4,34	5,01
Прочие расходы	38340,70	89307,00	174335,00	14,50	20,47	22,91
Итого постоянных расходов	178809,70	307115,00	553245,00	67,61	70,39	72,71
Всего затрат на производство продукции	264489,00	436282,00	760897,00	100	100	100

Из табл. 2.1.4 видно, что сумма постоянных расходов за три года увеличилась в три раза, это связано с увеличением численности персонала и ростом фонда оплаты труда. Наибольший удельный вес в структуре постоянных расходов занимает заработная плата, при этом ее удельный вес снижается на протяжении трехлетнего периода, а рост постоянных расходов происходит за счет увеличения удельного веса прочих расходов. В 2010 году прочие расходы увеличились на 85028,00 тыс. руб. (174335,00-89307,00), т.е. в два раза. Это связано с тем, что предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2010 году увеличило расходы на развитие персонала, а также оплату льготных отпусков, кроме того, большое влияние на рост постоянных расходов оказало увеличение стоимости коммунальных услуг. Снижение удельного веса переменных затрат в общей сумме затрат на протяжении трехлетнего периода свидетельствует о том, что не смотря на рост численности персонала, предприятию не хватает основных средств, т.е. техники, либо по причине недостаточной квалификации работников часть техники простаивает. Следовательно, необходимо повысить квалификационный уровень персонала и мотивировать его на дальнейшую эффективную деятельность путем обучения и стимулирования.

Наглядно увеличение среднесписочного количества автомобилей и выработку на 1 а/м можно увидеть на рис. 2.1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.5 Динамика среднесписочного количества автомобилей и выработка на 1 а/м, (тыс. руб.)

Из рисунка 2.1.5 видно, что в связи с увеличением среднесписочного количества автомобилей, в 2009 году началось увеличение выработки услуг на 1 а/м, что продолжается в 2010 году по причине роста выработки услуг на одного работающего (см. приложение 2).

Графически структура затрат на выполненные услуги за отчетный период в 2010 году представлена на рисунке.2.1.6.

Рис.2.1.6. Структура затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на выполненные услуги за отчетный период, (%)

Анализ структуры затрат (табл. 2.1.4 и рис.2.1.6.) свидетельствует о том, что основную ее часть составляет заработная плата с отчислениями, прочие расходы и материалы. Наибольший удельный вес составляет заработная плата 35,42% (269465,00/760897,00*100). Отчисления же с заработной платы составляют 9,37 % (71333,00/760897,00*100). Также значительную часть (174335,00/760897,00*100) = 22,91 % занимают прочие расходы. Расход материалов и автошин составляет 9,94% и 9,74% (75621,50/760897,00*100) и (74137,10/760897,00*100) от общего числа затрат. Остальные затраты на выполненные услуги занимают незначительную часть в структуре себестоимости. Наименьший удельный вес в структуре себестоимости занимают топливо и ГСМ (энергоносители), что составляет 1,31 % (9998,00/760897,00*100), чуть больше амортизация (38112,00/760897,00*100) = 1,3 %, и, наконец, запасные части составляют 6,30 % (47895,40/760897,00*100) от общего числа расходов.

Из анализа следует, что даже небольшой перерасход, в денежном выражении, допущенный по рассматриваемым статьям может привести к общему увеличению стоимости продукции (транспортных услуг), отрицательному финансовому результату за отчетный период работы и как, следствие изыскание дополнительных денежных ресурсов на покрытие этого финансового результата.

Наглядно представим динамику изменения чистого оборотного капитала и чистой прибыли на рис. 2.1.7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.7 Динамика изменения чистого оборотного капитала и чистой прибыли ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» 2008-2010 гг., (тыс. руб.)

Из рисунка 2.1.7. видно, что в 2008 году чистый оборотный капитал составлял 37856 тыс. руб., а чистая прибыль -5062 тыс. руб., та же тенденция наблюдается и в последующие периоды, однако, в 2010 году произошло уменьшение и того и другого показателя. На финансовом состоянии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» может отрицательно сказаться как излишек, так и недостаток чистого оборотного капитала (чистых оборотных средств). Превышение рабочего капитала в 2008 году над оптимальной потребностью свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов, что и являлось причиной снижения чистой прибыли до -5062 тыс. руб. Положительная тенденция наблюдается только в отчетном периоде. Но, в свою очередь дефицит чистого оборотного капитала свидетельствует о неспособности компании погасить свои краткосрочные обязательства в установленные сроки и может повлечь ее банкротство, о чем свидетельствует коэффициент обеспеченности собственного оборотного капитала, равный -0,25% в 2010 году, следовательно, предприятие использует инвестиции в оборотный капитал не достаточно эффективно (см. приложение 2).

Таким образом, определение рационализации использования финансовых ресурсов предприятия - это, прежде всего, недопущение перерасхода денежных средств при формировании фактической себестоимости транспортных услуг в ходе текущей хозяйственной деятельности предприятия, т.е. рациональное управление расходной частью бюджета. А также поиск и реализация внутренних финансовых резервов предприятия, для получения дополнительной прибыли и более эффективного использования бюджета предприятия.

2.2 Система мотивации персонала на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными. Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.

Если судить из наблюдений за работой организации, то специально общение среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы. Следует отметить, что на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).

При найме сотрудников в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных. При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Все сотрудники ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» при приеме на работу заключают трудовой договор.

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор -- это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При оформлении приема на работу работника по трудовому договору применяется приказ (распоряжение) о приеме работника на работу.

На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника вносится соответствующая запись. Если работник поступает на работу впервые, работодатель должен завести ему трудовую книжку в течение пяти дней с начала работы (ст. 66 ТК РФ). Прекращение трудового договора оформляется приказом по Организации. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт Трудового кодекса РФ или иного закона.

При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения, которые подразделяются на три категории:

- добровольные (можно избежать);

- по инициативе работодателя;

- добровольные (но неизбежные).

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

- по результатам деятельности работников;

- по их поведению;

- путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В таблице 2.2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 2.2.1 Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий. В ходе исследования было опрошено 22 человека. Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные (таблица 2.2.2), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.2.2 Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», (%)

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рис. 2.2.1 Удовлетворенность работой сотрудников по результатам опроса, (%)

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», (%)

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2. Возможность повышения квалификации, (%)

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.2.4). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.2.4 Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», (%)

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

Как видно из таблицы 2.2.4 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.2.5, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.2.5 Результаты по категории «продвижение по службе», (%)

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии.

Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.2.6, рис. 2.2.3).

Таблица 2.2.6 Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», (%)

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Как видно из таблицы 2.2.6 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рис. 2.2.3 Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников. Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда. Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. приложение 5). Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7 Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа)

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	9,3
2. Направленность	9,0
3. Организованность	7,8
4. Активность	8,5
5. Сплоченность	8,2
6. Интегративность	7,2
7. Референтность	9,7

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

- слабое стимулирование и мотивация труда;

- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой». Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. приложение 6).