Система мотивации на предприятии

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

- возможность получения большего материального вознаграждения;

- уважение и признание со стороны руководителей;

- желание проявить творчество в работе;

- хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

- поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

- стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.2.8.

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда.

9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Таблица 2.2.8

Результаты анализа личной мотивации труда работников, (%)

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	72,8
2) уважение и признание со стороны руководителей;	9,1
3) желание проявить творчество в работе;	-
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	4,5
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	9,1
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	-
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-
8) стремление к продвижению по службе.	4,5

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3 Недостатки в системе мотивации на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:

1) работали в компании,

2) работали хорошо

3) работали именно так, как необходимо компании.

В управлении персоналом ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии. Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

- воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

- стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

- социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

- учётно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

1) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

2) Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО ТЭФ «КАМАТРАНССЕРВИС»

3.1 Совершенствование оплаты труда, системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Необходимо совершенствовать оплату труда.

Анализ показал, что возможны три основных формы:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия над тарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются над тарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда. Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два.

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» необходимо начать с разработанного алгоритма (рис. 3.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1 Алгоритм управления мотивацией и стимулированием

Система материального стимулирования ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

В результате анализа методов нематериального стимулирования на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» автор пришел к выводу, что руководством незаслуженно забыты методы нематериального стимулирования. Хотя некоторые подобные методы используются, но их палитра достаточно бедна. Нам кажется, это объясняется следующими причинами:

1. Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2. Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;

3. Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных грамот.

На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала - верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.

Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей - формирование корпоративной культуры. Этому вопросу посвящено множество научных статей, но здесь мы попытаемся лишь вкратце рассмотреть данный вопрос, не вдаваясь в подробности формирования ее на предприятии.

Корпоративная культура - понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.

Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании.

Как было сказано выше, система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей. В виду того, что мы не можем провести полноценное исследование на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», предлагаемая система носит несколько обобщенный характер.

На предприятии ОАО ТЭФ «КТС» при расчете надбавок за выполнение особо важной и сложной работы не полностью охвачены все категории работников.

Проведем расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работ водителей, перевозящих грузы повышенной опасность (горюче-смазочные материалы, химические реагенты) и одновременно сопровождающие их на большие расстояния. Расчет суммы надбавок при включении в себестоимость услуг необходимо производить в целом от суммы должностных окладов руководителей, специалистов и других работников за фактически отработанное время. Конкретному работнику размер надбавок не ограничен в пределах общей суммы на выплату надбавок.

Расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работы представлен в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 Расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работы на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», (руб.)

Ф.И.О. работника	Наименование должности	Должностной оклад, .руб.	Надбавка за выполнение особо важной и сложной работы	Сумма надбавок, включаемых в затраты по реализации услуг, учитываемые при ценообразовании и налогообложении, руб.
			в % от оклада	сумма, руб.
1	2	3	4	5	6
Зеленков П. М.	Водитель экспедитор	16500	30	4950	4950
Вдовенко В.Н.	Водитель экспедитор	16500	25	4950	4950
Синкевич Л. Г.	Водитель	15400	20	3080	3080
Горбачев А. А.	Водитель	15400	15	2310	2310
Итого:			15290	15290

На основании ТК РФ было разработано положение об оплате труда и премировании, где предусмотрено, что надбавки за сложность и напряженность работы устанавливаются в размере до 50% должностного оклада (приложение 7, раздел III). Порядок их установления, а также условия их снижения или отмены определяются руководством предприятия, заключающим договор с работником.

Доплаты и надбавки -- дополнительные выплаты сотрудникам, которые начисляются им помимо заработной платы и включаются в систему оплаты труда.

Под надбавками, как правило, понимают выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или характеристики работника. Назначение таких надбавок -- вознаградить сотрудников за высокие профессиональные качества, вызвать у них желание совершенствоваться и дальше.

Тем не менее, существуют надбавки, которые не вписываются в указанное определение и носят скорее компенсационный характер. Они призваны сократить текучесть кадров на работах с особыми условиями труда.

Надбавки, как правило, не связаны с возложением на работника дополнительных обязанностей, помимо тех, что предусмотрены трудовым договором. На законодательном уровне порядок применения доплат и надбавок к заработной плате работника регулируется гл. 21 ТК РФ. Однако вопросы о доплатах и надбавках возникают на практике довольно часто. В основном они связаны с тем, что одни из этих выплат являются обязательными, а другие могут устанавливаться на усмотрение работодателя. Однако на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» данные надбавки руководителей носят весьма формальный характер. По мнению автора необходимо провести их детальный анализ.

Расчет надбавок на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за стаж работы, которые, по мнению автора, целесообразно было бы выплачивать представлен ниже.

Разработаны положением предприятия размеры надбавок за стаж работы следующих размерах:

от 1 года до 5 лет - 10%;

от 5 лет до 10 лет - 15%;

свыше 10 лет - 20%.

В соответствии с ТК РФ размеры надбавок за продолжительность непрерывной работы работникам ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» следует включать в затраты на реализацию работ, услуг, учитываемых при ценообразовании и налогообложении (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2 Расчет надбавок за продолжительность непрерывной работы работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Ф.И.О.	Должность	Стаж работы на предприятии, лет	Начисленный должностной оклад (тарифная ставка), руб.	Надбавка за стаж работы, %	Сумма надбавки за стаж работы, руб.
					Всего начислено	Включаются в затраты по реализации услуг предприятия
Рудкевич В. П.	экономист	2	15100	10	15100	15100
Симонов И. А.	бухгалтер	9	16300	15	2445	2445
Козлов А. С.	Специалист по снабжению	16	15900	20	3180	3180
Итого			47300		20725	20725

На предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» есть сотрудники, желающие совмещать несколько профессий.

Водитель автомобиля-фургона общего назначения грузоподъемностью 5 тонн совмещает обязанности грузчика и экспедитора по перевозке грузов. Ему установлена простая повременная оплата труда и доплаты за совмещение профессий (должностей) в размере 10% тарифной ставки грузчика и 15% оклада экспедитора по перевозке грузов.

Тарифная ставка первого разряда в организации составляет 12900 руб. Кратный размер тарифной ставки первого разряда водителя автомобиля - 2,29; грузчика - 1,78. Экспедитор по перевозке грузов тарифицируется 6-м разрядом с коэффициентом согласно ЕТС - 1,9. В этом случае при отработке установленной продолжительности рабочего времени заработная плата водителя автомобиля-фургона общего назначения составит 35513,70 руб.:

12900 x 2,29 + (12900 x 1,78 x 10 / 100) + (12900x 1,9 x 15 / 100),

где (12900 x 1,78 x 10 / 100) = 2296,20 руб. - доплата водителя автомобиля-фургона за совмещение профессии грузчика;

(12900x 1,9 x 15 / 100) = 3676,50 руб. - доплата водителя автомобиля-фургона за совмещение должности экспедитора по перевозке груза.

Также, на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» надбавки за выслугу лет и стаж работы по специальности не полностью охватывают работников предприятия. Надбавки за продолжительность непрерывной работы (выслуга лет, стаж работы по специальности и пр.) выплачиваются на основании положения, разработанного и утвержденного в организации, в котором устанавливаются размеры указанной надбавки в зависимости от стажа непрерывной работы, порядок ее начисления и выплаты.

Предложение на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по установлению доплат за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) заключаются в следующем.

Сменная норма обслуживания уборщика служебных помещений 2-го разряда при коэффициенте заставленности от 0,21 до 0,4 составляет 480 кв.м. Наряду с этим наниматель поддержал предложение уборщика о расширении его зоны обслуживания на 190 кв.м. площади служебных помещений, что составляет 40% от нормы обслуживания.

Размер доплат установлен по соглашениям сторон исходя из процента увеличения зоны обслуживания, т.е. в размере 40% установленной ему тарифной ставки с начислением на сумму доплат премии согласно действующему в организации положению о премировании.

Тарифный коэффициент уборщика 2-го разряда 1,16. Тарифная ставка 1-го разряда - 11778 руб. Месячная его тарифная ставка равна:

11778 руб. x 1,16 = 13662,48 руб.

Доплата уборщику за расширение зоны обслуживания за месяц без учета премии составит: 13662,48 руб. / 100% x 40% = 5465 руб.

Также рассмотрим рекомендуемые доплаты на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника из-за болезни.

Приказом нанимателя выполнение должностных обязанностей кассира ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на время его болезни возложено на специалиста по кадрам предприятия с его согласия.

По соглашению сторон доплата за выполнение дополнительной работы определена исходя из перечня работ, предусмотренных тарифно-квалификационной характеристикой кассира, изложенной в квалификационном справочнике должностей служащих для всех отраслей экономики в размере 50% должностного оклада кассира. Кроме того, за выполнение дополнительной работы специалист по кадрам премируется в соответствии с действующим в организации положением.

Тарифный коэффициент кассира 1,9. Тарифная ставка 1-го разряда - 20778 руб. Месячная тарифная ставка его равна 20778 руб. x 1,9 = 39478,2 руб. Доплата бухгалтеру за выполнение обязанностей кассира за месяц без учета премии составит:

39478,20 руб. / 100% x 50% = 19739,10 руб.

Таким образом, для дальнейшего совершенствования системы стимулирования и мотивации труда персонала ОАО ТЭФ «КТС» требуется пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения, решение социальных проблем на предприятии, разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия, проведение корпоративных мероприятий с целью развития персонала. При проведении мероприятий по совершенствованию системы стимулирования должны использоваться различные методы управления персоналом, ориентированные на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

3.2 Совершенствование социально-психологических методов в управлении

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. При управлении конфликтными ситуациями принято понимать, что управляющее воздействие руководства направлено на работников, входящих в различные социальные группы. В связи с этим возрастает роль управляющей подсистемы при формировании системы управления конфликтами в организации.

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Однако следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Вместе с тем объективные причины только тогда становятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. К ним относятся неграмотное распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, неудовлетворительная коммуникация и др.

Эффективность проведения мер по предотвращению конфликтных ситуаций велика в том случае, если они осуществляются на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Разрешить проблемную ситуацию гораздо легче, если она обнаружена совсем недавно. Более того, на ранних стадиях это потребует минимальных усилий, что позволит безболезненно разрешения конфликтных ситуаций.

Цель: создание производственной административной модели управления конфликтами, предотвращающая их влияние на социально-психологический климат в коллективе ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Задача:

1. Разработать производственную административную модель управления конфликтами на производстве.

Разработана модель деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, которая является органическим компонентом управления кадров и кадровой политики, обеспечивающая своевременное выявление конфликтных ситуаций и максимально полное использование ресурсов их разрешения.

Административная команда по управлению конфликтами на производстве включает в себя: директора, председателя профсоюзной организации, начальника отдела кадров.

Главная цель работы административной команды по управлению конфликтами на производстве - создание, сохранение психологического комфорта на производстве, своевременное управление конфликтами, изменениями и стрессами.

Задачи:

совершенствование методов и механизмов прогнозирования развития системы структурных производства;

создание «фонда личности» работников производства;

создание резервного «фонда личности» работников производства;

развитие системы научного и прикладного творчества деятельности работников производства;

обеспечение административной команды по управлению конфликтами на производстве социально - психодиагностическим инструментарием изучения конфликтов на производстве и способами их разрешения;

создание системы переподготовки и повышения профессиональной компетентности работников с учётом потребностей личности.

Основные функции деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве:

Просветительская

Пропедевтическая - (предварительно узнаю)

Профилактическая

Диагностическая

Коррекционная

Реализация поставленных задач предусматривает два этапа:

Первый этап - (2012 год) - переход к сбалансированному развитию деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве. Основная цель - определение и осуществление комплекса мер, направленных на изучение положительных и преодоление отрицательных барьеров в профессиональной деятельности структурных подразделений производства, создание социально - психодиагностического инструментария по изучению личностного потенциала сотрудников, создание механизмов внедрения управленческой службы адекватно существующим социально - экономическим условиям.

В процессе достижения этой цели будут решаться следующие задачи:

изучение и ознакомление с функциональными обязанностями деятельности всех работников производства;

изменение содержания, организационных форм и методов работы структурных подразделений производства;

реализация новых подходов в изучении «фонда личности» работников производства.

- сохранение и укрепление позиций доверия к действенности деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.

Ожидается, что в итоге первого этапа будут решены наиболее болезненные проблемы реформирования структуры управленческой деятельности производства, преодолены негативные тенденции и процессы. Одновременно будут апробированны новейшие социальные и психодиагностические методики изучения проблемных ситуаций личностных и межличностных взаимоотношений, конфликтов на производстве. Начнётся формирование «фонда личности» работников производства. Будет выявлен резерв руководящего состава.

В плане повышения квалификации с руководящим составом будет проведён семинар - практикум по теме: «Психология управления: конфликты и их преодоление».

На первом этапе в основном будут реализованы функции - просветительская и диагностическая.

Второй этап (2013 год) - этап устойчивого развития деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.

Основная цель этапа - развитие системы деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, удовлетворяющей интересам и потребностям работников производства на основе новых механизмов. Будут решаться следующие задачи:

обеспечение приоритетности административной команды по управлению конфликтами на производстве в вопросах определения профессиональной деятельности работников производства;

создание условий для гарантированного и опережающего развития творческого потенциала сотрудников производства;

обеспечение открытости административной команды по управлению конфликтами на производстве для всех структурных подразделений производства;

совершенствование компетентности административной команды по управлению конфликтами на производстве.

Ожидается, что в итоге второго этапа будут получены следующие результаты:

создан комплекс социально - психодиагностических методик по изучению личностных новообразований, соответствующих той или иной профессиональной направленности сотрудников производства;

создан «фонд личности» работников производства;

создан резервный фонд управления производством;

создана система переподготовки специалистов и работников производства с учётом самореализации личностных характеристик;

дана оценка по психолого - педагогическому взаимодействию всех структурных подразделений производства;

разработана система работы по индивидуальным личностным планам саморазвития сотрудников производства;

разработана система приёма на работу кадров, с минимальными сроками адаптации к производственному процессу.

На втором этапе в основном будут реализованы следующие функции - пропедевтическая (предварительная) и коррекционная.

В связи с этим, возникает необходимость создания условий для деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, что предполагает:

1. Внесение в Устав производства основных положений, связанных с деятельностью структурных подразделений.

2. Оказание материальной и организационной поддержки в обеспечении библиотеки научно - методической литературой и методическими пособиями по изучению конфликтологии.

3. Повышение квалификации административной команды по управлению конфликтами на производстве в рамках данного направления деятельности предприятия.

4. Создание материально - технических условий деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.

5. Предоставление дней для осуществления подготовки к развивающим и просветительским мероприятиям.

6. Обеспечение условия для создания и использования в работе компьютерных технологий проведения, обработки и хранения диагностической информации.

7. Формирование административного заказа руководителям структурных подразделений на проектировочную и аналитическую деятельность.

8. Привлечение управленческих механизмов формирования у сотрудников мотивации на сотрудничество с административной командой по управлению конфликтами на производстве.

9. Включение руководителей структурных подразделений производства в систему управленческих шагов по сопровождению вновь прибывших и молодых специалистов.

10. Организационная поддержка различных форм сотрудничества руководителей структурных подразделений с административной командой по управлению конфликтами на производстве (контроль за использованием рекомендаций, проведение малых советов, консилиумов, совещаний).

Для коррекции социально-психологического климата также нужно провести следующие мероприятия:

1. Разработка программы снятия психо-эмоционального напряжения (проведение тренингов по контролю психического состояния, правильная организация рабочего места (освещение, создание комнат релаксации), выработать положительное отношение к психологу и убедить, что его работа результативна).

2. Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время (проведение соревнований, выезды на базу, организация конкурсов и т.д.), где бы присутствовало руководство организации.

3. Введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия.

4. Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала, особенно если эти начальники будут работать непосредственно с рабочими.

5. Создание планов карьерного роста. Сотрудникам нужно показать, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успешной работы.

6. Нужно сформировать благоприятный имидж организации в глазах рабочих (донос информации об успехах предприятия до персонала по внутризаводским СМИ.)

7. Создание условий дружеской конкуренции между работниками под наблюдением начальства.

8. Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена. У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями и успехами.

В случае исполнения рекомендаций будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных финансовых вложениях, а результат приведет к качественному увеличению производительности труда. Но нужно учитывать, что многое зависит не только от руководства, но и от самих рабочих, поэтому нужно сформировать правильный взгляд персонала на изменение в социально-психологической сфере на предприятии.

Итак, главной проблемой на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтрассервис» является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. Еще одна не менее острая проблема - текучесть кадров. Как говорилось выше, работники предприятия неудовлетворенны условиями и оплатой труда. Руководство же не принимает никаких решений по этому поводу, ни отрицательных, ни положительных. Трудящиеся разделились на две группы, условно: те, кто смирился с таким положением дел, и те, кто поменял место работы. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Следующие предложенные мероприятия окажут благоприятное влияние на обстановку в трудовом коллективе, снизит число конфликтов.

Таким образом, для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь в штате психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- только психолог может оказать квалифицированную помощь;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

3.3 Проект совершенствования мотивации персонала на предприятии

Для совершенствования системы стимулирования персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» был разработан проект мероприятий по совершенствованию, которые следует отразить в положении о совершенствовании систему стимулирования в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Для начала необходимо утвердить план мероприятий, который представлен в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1 План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на 2012-2013 гг.

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1.	Пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения.	Главный бухгалтер	Январь - март 2012 г.
2.	Совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала с поправками на решение социальных проблем на предприятии	Директор, зам. директора по общим вопросам	Апрель - июнь 2012 г.
3.	Разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия	Зам. директора по общим вопросам	Июль - сентябрь 2012 г.
4.	Разработка должностных инструкций на предприятии	Зам. директора по экономическим вопросам	Октябрь - декабрь 2012 г.
5.	Разработка и проведение серии корпоративных мероприятий на предприятии	Зам. директора по общим вопросам	Январь - март 2013 г.
6.	Ежемесячное проведение собраний коллектива с участием директора по обсуждению общих вопросов и наболевших проблем	Директор, зам. директора по экономическим вопросам	Апрель - июнь 2013 г.
7.	Проведение на предприятии серии тренингов и деловых игр	Зам. директора по общим вопросам	Июль - сентябрь 2013 г.
8.	Организация групповых дискуссий	Зам. директора по общим вопросам	Октябрь - декабрь 2013 г.

Положение о совершенствовании системы стимулирования и мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Раздел 1. Общие положения

1.1. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием организуются:

- по инициативе работника - желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив;

- по инициативе руководителя - желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных.

1.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования охватывает все категории работников: от руководства до рабочих, включая производственный и вспомогательный персонал.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

2.1. Управления мотивацией и стимулированием труда персонала организуется отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

2.2. Руководством ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

2.3. Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» равняется.

2.4. Руководством предприятия проводится или заказывается исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники компании.

2.5. Пересматривается положение предприятия на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив развития.

Раздел 3. Ответственность

3.1. Ответственность за совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала возлагается на:

- руководство предприятия;

- работников предприятия.

3.2. Руководитель предприятия несет ответственность за:

- материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;

- поощрение работников за достижение промежуточных целей;

- предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- награждение небольшими и частыми поощрениями;

- присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

3.3. Работник несет ответственность за:

- соблюдение трудовой дисциплины;

- налаживанию позитивных отношений в коллективе;

- принятие непосредственного участия в делах организации;

- принятие участия в корпоративных мероприятиях предприятия.

Основной проблемой, с которой столкнулось предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» - это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу. Но нужно иметь в виду, что более качественные и длительные инвестиции приносят более высокий и более долговременный эффект. Поэтому руководству ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа (старения) человеческого организма и присущих ему психофизиологических функций, а во-вторых, степенью морального (экономического) износа вследствие устаревания знаний или изменения ценности полученного образования. Накопление человеческого капитала осуществляется в процессе периодического переобучения работника и накопления им производственного опыта. Если данный процесс осуществляется непрерывно, то по мере использования человеческого капитала его качественные и количественные (качество, объем, ценность) характеристики улучшаются и увеличиваются. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрерывным процессом.

3. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» следует делать ставку на молодых кадрах.

4. При формировании человеческого капитала имеет место «обоюдный множительный эффект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучшаются и возрастают характеристики и способности не только у обучаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к росту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника.

5. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

6. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.

7. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.

Все они изложены в Положении о совершенствовании системы стимулирования и мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

В данном случае руководству необходимо принять к сведению следующие обстоятельства:

1. В скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку именно работники в возрасте от 45 до 60 лет выйдут на заслуженный отдых.

2. Учитывая тот факт, что менее 10% от общей численности персонала составляют работники в возрасте от 19 до 35 лет, то проблему обеспеченности молодыми кадрами в период высвобождения работников в возрасте от 45 до 60 лет, решить будет крайне трудно.

3. Автор считает, что на анализируемом предприятии требуется пересмотреть процедуру развития персонала.

Менее трети работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» не имеют специального образования, а число руководящих работников, имеющих высшее образование не дотягивает и 2%. Автор считает, что положение дел в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» требует от руководящего состава принятие мер по развитию персонала.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

1. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов. Для начала, необходимо определить предварительную подготовку к такому мероприятию. Сравню емкость работы психолога и руководителя. Изучение информации по теме маркетинга рынка труда займет часов; подбор персонала (привлечение) и прием - 16 часов; отбор персонала - 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека; увольнение - 2 часа на человека.

На человека психолог будет тратить 0, 72 часа; на маркетинг рынка труда - 8 часов; подбор персонала - 10 часов.

За год уволилось 25 человек, то 18:25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.

Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15200 * 1,2 = 48420 рублей.

Эт = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

По мнению автора, проведение психологического мониторинга один раз в год не достаточно действенное. Даже если предприятие может себе позволить такое мероприятие, все же этого будет недостаточно. Конфликт может произойти в течение недели. Оппоненты не смогут его выйти из положения самостоятельно, следовательно, необходима помощь психолога, человека со стороны. Ожидание встречи со специалистом не решит проблемы.

2. Введение должности штатного психолога.

Естественно на это потребуются определенные затраты.

Организация рабочего места: приобретение компьютера - 1,8 млн. руб.; стола - 400 тыс. руб.; 3 стула - 210 тыс. руб., литература - 70 тыс. руб.; канцелярские товары - 35 тыс. руб.

Общие затраты на оформление рабочего места составили: 1800000+400000+70000+150000+35000 = 2455000 руб.

Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 350000руб.

1) 350000 * 12 = 4200000 рублей в год;

2) 4200000 * 35% = 1470000 рублей (максимальная премия в год).

3) 4200000+1470000 = 5670000 рублей (фонд оплаты труда годовой).

При этом ЕСН составит 1474200 рублей в год, т. е. 5670000* 26% = 1474200 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 2455000 рублей;

- фонд заработной платы равен 5670000 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 1474200 рублей.

2455000+5670000+1474200 = 9598600 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 9598600 : 12 = 789600 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2)

Где Зн - затраты на новичка; Р - среднесписочная численность работников; Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

789600: 176 = 4490 руб. за час работы у психолога.

Так как заработная плата директора составляет 1500000 рублей, то час его работы равен 15200 рублей. Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Заместитель директора по кадрам - 2 часа;

Директор - 0,6 часа.

Затраты равны: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублей.

Эт = Зн * Р * (Кт1 - Кт2)

Эт = 18100 *700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублей в год.

Таким образом, затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить.

Текучесть кадров уменьшится примерно на 18100 /289150*100% = 6,3%. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.