Повышение эффективности функционирования промышленного предприятия на основе обеспечения конкурентоспособности

- Рост региональной конкуренции.

-Переход существующей клиентской базы к конкурентам или альтернативным видам упаковки. Данный риск оценивается как невысокий. ЗАО «ПОЛИПАК» является клиентоориентированной компанией и осуществляет все необходимые действия для удержания клиентской базы, имея возможности отслеживать потребности практически каждого основного потребителя.

- Потеря поставщиков сырья. Данная угроза минимальна, т.к. предприятие имеет очень высокий уровень конкурентоспособности, а также имеет репутацию надежного партнера.

Предполагаемые действия компании, направленные на снижение влияния негативных факторов:

- Увеличение продукции, имеющей наибольшую доходность.

- Проведение комплекса мероприятий направленных на снижение себестоимости продукции.

- Расширение круга поставщиков сырья.

Таким образом, присутствуя во всех основных сегментах рынка гибкой упаковки, ЗАО «ПОЛИПАК» гибко реагирует на изменение потребительских предпочтений и концентрирует производство самых высокодоходных и быстроразвивающихся направлениях.

На нынешнем этапе развития предприятия важными являются изменения, позволяющие наиболее полно выполнять требования рынка:

1. Постоянное обновление и расширение производственных мощностей.

2. Немедленное реагирование на изменение требований клиента.

3. Построение долгосрочного и взаимовыгодного партнёрства с Заказчиками и Поставщиками оборудования и сырья.

4. Создание и обеспечение комфортных условий труда и достойного уровня жизни сотрудников.

Для сохранения лидерства на рынке поддерживается современная система управления и высокая мотивация менеджмента и персонала, их вовлеченность и командная работа.

Сегодня на рынке конкурируют не товары и услуги и даже не предприятия-изготовители, а группы компаний, объединенные достижением единых целей, наиболее важной задачей становится реализация идеологии, основанной на новом предпринимательском мышлении, предусматривающем гармоничное сочетание стратегии непрерывного развития с концепцией достижения консенсуса как внутри организации, так и с внешней средой.

2.2 Оценка организационной структуры управления ЗАО «ПОЛИПАК»

Организационная структура ЗАО «ПОЛИПАК» имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение А).

Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейно - функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ:

ѕ быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

ѕ рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

ѕ стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

ѕ единство и четкость распорядительства;

ѕ более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

ѕ личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

ѕ профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Линейно функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект [2, стр. 66]. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами [15, стр. 98].

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник - подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

В ЗАО «ПОЛИПАК» можно выделить следующие уровни организационной структуры:

1-й уровень - Генеральный директор, реализующий управленческую деятельность ЗАО «ПОЛИПАК»;

2-й уровень- это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, финансовый директор, директор по кадрам и т.д.);

3-й уровень- функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, маркетинговый отдел, отдел главного инженера, бухгалтерия и т.д.);

4-й уровень- основные производственные подразделения (например, главный энергетик, главный конструктор, главный механик, инженер), которые непосредственно участвуют в производстве изделий;

6-й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения, складское хозяйство).

Высшее руководство организует разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности ЗАО «ПОЛИПАК» в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления ЗАО «ПОЛИПАК» обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Высшим руководством в ЗАО «ПОЛИПАК» является Генеральный директор. В состав функций Высшего руководства ЗАО «ПОЛИПАК» входит:

ѕ Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью ЗАО «ПОЛИПАК» в соответствии с Уставом Общества;

ѕ Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;

ѕ Составление стратегических и текущих планов;

ѕ Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

В подчинении у генерального директора находятся:

1. главный бухгалтер;

2. отдел кадров;

3. Финансовый отдел;

4. Производственный отдел;

5. Отдел снабжения;

6. Коммерческий директор.

На главного бухгалтера ЗАО «ПОЛИПАК» возлагаются следующие функции:

ѕ Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности;

ѕ Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

ѕ Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

ѕ Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;

ѕ Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Отдел кадров ЗАО «ПОЛИПАК» решает следующие задачи:

ѕ осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

ѕ формирование стабильно работающего трудового коллектива;

ѕ создание кадрового резерва;

ѕ организация системы учета кадров.

Функции отдела маркетинга ЗАО «ПОЛИПАК» входит:

1. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием.

2. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей и пр.

Для осуществления централизованных закупок существует отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· устранение дублирования операций и ненужных приемов;

· наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

· получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

· возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

В ведении директора по производству находятся отдел главного инженера, отдел проектирования упаковки, участок фотополимерных форм, лаборатория качества.

Таким образом, нужно отметить, что линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ЗАО «ПОЛИПАК».

2.3 Анализ внешней среды организации

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции 1.2. Дефицит государственного бюджета 1.3. Спад производства 1.4. Рост безработицы 1.5. Установление высоких налоговых ставок	Обесценивание накоплений ЗАО «ПОЛИПАК» Трудности с получением долгосрочных кредитов Сокращение или прекращение дотаций Дефицит и удорожание ресурсов Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособности спроса	Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами Лоббирование в органах государственного управления. Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщиками смежникам, бартер Формирование рациональной кадровой политики предприятия Завышение себестоимости продукции. Поиск путей минимизации налоговых платежей посредством налогового планирования
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу 2.2. Реестр монополистов	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений Резкое увеличение отчислений средств заводов-монополистов в бюджет	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование 3.2. Снижение стабильности в обществе 3.3. Проявление в органах государственной власти лоббирование от различных политических групп	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок Увеличение вероятности социальных потрясений Влияние лоббирования на выработку политического курса и законотворчество	Поиск новых направлений деятельности Страхование поставок, стимулирование партнеров Страхование от политических рисков Активная политическая позиция руководства предприятия
4. Международные	4.1. Либерализация ВЭС	Возможность выхода на внешний рынок. Приток зарубежных товаров-конкурентов	Использование ценового преимущества над зарубежными товарами, снижение издержек. Преобладание качества продукции предприятия над зарубежными конкурентами
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения 5.2. Снижение уровня образования	Отток работников в т.ч. с вредных и тяжелых производств Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. Увеличение материального стимулирования персонала. Автоматизация и механизм труда. Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку и переподготовку кадров.
6. НТП	6.1. НТП в сфере производства 6.2. НТП в социальной сфере	Появление новых материалов, оборудования, технологий производства. Сокращение сроков амортизации Рост уровня потребностей населения	Дополнительный вложения в ноу-хау и обновление производственных мощностей. Увеличение объема амортизационных отчислений. Маркетинг. Улучшение условий труда и быта работников предприятия

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «ПОЛИПАК», относятся экономические (факторы 1.1; 1.3; 1.4), политические (факторы 3.1; 3.2) и социальные (5.1, 5.2). Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Для производства продукции используется сырье следующих основных поставщиков:

1. Открытое акционерное общество «Казанский полиэтиленовый завод», ОАО «АПЗ»

Поставляемое сырье: полиэтилен.

2. ООО «Интера» (Ilim Pulp)

Поставляемое сырье: цветные красители спирторастворимые.

3. ОАО «Монди Бизнес Сыктывкарский ЛПК»

Поставляемое сырье: цветные красители.

Единственным поставщиком полипропиленового сырья является Казанский полипропиленовый завод.

Таблица 3 - Доли поставщиков в общем объеме поставок

2007 год
	Казанский ПЗ	Илим Палп	Монди БП СЛПК
Доля в общем объеме поставок, %	61,6	18,4	13,3

Доля импорта в поставках ЗАО «ПОЛИПАК» на 01.10.2007 - 15,2%

Прогнозы предприятия в отношении доступности этих источников в будущем и о возможных альтернативных источниках: прогноз относительно доступности указанных поставщиков положительный, у ЗАО «ПОЛИПАК» с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков данное предприятие заключило долгосрочные договоры. ЗАО своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время организация не рассматривает.

Сегодня каждый четвертый мягкий пакет молока в стране - «полипаковского» производства. Это «исторический» продукт ЗАО «ПОЛИПАК», география спроса для которой очень широка - от Украины до Сахалина.

Таким образом, для ЗАО «ПОЛИПАК» характерна широкая диверсификация клиентов. Целевыми направлениями являются:

· «Центр» -- Московская, Тульская, Рязанская, Владимирская, Ярославская, Тверская, Смоленская, Калужская области, Курская, Орловская, Брянская, Белгородская, Воронежская, Липецкая, Тамбовская области;

· «Юг» - Краснодарский край, Ставропольский край, Волгоградская область, Ростовская область

· «Поволжье» - Республика Башкортостан, Республика Марий Эл, Республика Мордовия, Республика Татарстан, Удмуртская Республика, Чувашская Республика, Кировская область, Нижегородская область, Оренбургская область, Пензенская область, Пермская область, Коми-Пермяцкий автономный округ, Самарская область, Саратовская область, Ульяновская область

К основным отраслям - потребителям упаковки ЗАО «ПОЛИПАК» относятся: Молочная, Строительство, Пивоваренная, Кондитерская, Снеки, Заморозка, Садоводство, Напитки, Продукты быстрого приготовления.

Основными факторами конкурентоспособности являются:

- выпуск продукции с качественными показателями, удовлетворяющими требования потребителя и мирового рынка;

- выпуск новых видов продукции имеющих повышенный спрос на мировом рынке;

- соответствие системы менеджмента качества требованиям международных стандартов и сертификатам ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001.

Таким образом, в таблице 4 отразим основные конкурентные преимуществ ЗАО «ПОЛИПАК».

Для обеспечения нормальной работы основных и вспомогательных цехов, стабильного выполнения намеченных показателей развития ЗАО «ПОЛИПАК», постоянно повышается уровень заработной платы и уровень жизни, рабочих и служащих.

Таблица 4 - Основные конкурентные преимущества ЗАО «ПОЛИПАК»

Конкурентное преимущество	Содержание преимущества	Влияние на деятельность предприятия
Опыт работы предприятия	Многолетний опыт работы и гарантии клиентам поставки продукции требуемого качества и в требуемом объеме и в требуемые сроки	Наличие постоянных клиентов
Качество продукции	Высокое качество продукции за счет наличия собственной лаборатории качества, высоко технологического оборудования, современных технологий переработки сырья	Высокое качество обеспечивает привлечение дополнительных клиентов и сохранении старый, увеличение сбыта
Совершенствование возможностей предприятия	Постоянное совершенствование возможностей предприятия, улучшение качества продукции, расширение ассортимента, повышение уровня сервиса и логистики	Привлечение новых клиентов, поддержание старой клиентской базы
Стиль компании	Стиль компании ориентирован на эффективный механизм комплексного решения вопросов производства и обеспечения продукции высокого качества	Заметная упаковка привлекает клиентов
Филиальная сеть	Наличие развитой филиальной сети	Продажи увеличиваются за счет продаж филиалов

2.4 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ПОЛИПАК»

Анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «ПОЛИПАК» за 2007-2009 гг. проводится на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия. Расчетные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ПОЛИПАК» представлены в приложении Б.

Анализ данных таблицы Б говорит об ухудшении прибыльности и рентабельности исследуемого предприятия в 2009 году.

Размер выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 20 %, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 21,7 %) - что является следствием негативного влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения спроса потребителей ЗАО «ПОЛИПАК».

При этом в исследуемый период удельный вес себестоимости в величине выручки от реализации сокращается за 2008 г по сравнению с 2007 г. на 12,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 18,4%.

В составе себестоимости за рассматриваемый период снижается доля материальных затрат с 22,4% в 2007 году до 19,8 % в 2008 году, но в 2009 доля материальных затрат в составе себестоимости уже увеличилась на 44,4%, и составила 28,6%. Соответственно снижается показатель материалоотдачи в 2009 г., то есть каждый рубль материальных затрат ЗАО «ПОЛИПАК» генерирует в 2009 г. меньший объем выручки от реализации готовой продукции, чем в 2008 г.

Величина совокупных активов в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 6%, в 2009 году по сравнению с 2008 г. величина активов на увеличилась совсем незначительно на 0,1 % и составила 16322 тыс. руб.

Показатель фондоотдачи растет в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 104,2 %, однако в 2009 году наблюдается снижение показателя на 42,5%.

Среднесписочная численность работников увеличивается с 529 человек в 2007 году до 936 человек в 2008 году. Но под влиянием мирового финансового кризиса в 2009 году происходит сокращение штата и среднесписочная численность работников уже составляет 793 человека. При этом в 2008 году увеличение численности работников обоснованно ростом производительности труда (на 15,5%), в 2009 году производительность труда по сравнению с 2008 годом снижается на 21,5 %.

Среднемесячная оплата труда на одного работника в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 40,8 %, а в 2009 г. - незначительно увеличивается на 12%.

Размер прибыли от реализации за весь исследуемый период имеет тенденцию к увеличению с 2874 до 5324 тыс. руб., хотя величина чистой прибыли в 2009 г по сравнению с 2008 г. сокращается на 35,6%.

Как следствие снижения величины чистой прибыли в 2009 году происходит снижение нормы чистой прибыли на 33,3 % по сравнению с 2008 г.

Также за рассматриваемый период снижаются показатели рентабельности продаж и активов (что связано со снижением величины чистой прибыли). Рентабельность продукции лишь в 2009 г. остается на том же уровне, что и в 2008 г. - 8,8%.

В 2008 году происходит сокращение продолжительности одного оборота оборотных средств с 17,4 дней до 16,6 дней, в 2009 году увеличение достаточно резкое, в связи с резким снижением величины выручки от реализации оборотные средства не успевают обернуться, то есть вернуться на предприятие снова в виде денежных средств за год, продолжительность оборота составляет уже 24,4 дней, что является отрицательным моментом в деятельности исследуемого предприятия и может потребовать в будущем привлечения дополнительного объема заемных средств для обеспечения бесперебойного производственного процесса.

Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности растет в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 100 %, в 2009 г. на 50%.

Об имеющемся запасе финансовой прочности ЗАО «ПОЛИПАК» говорит тот факт, что показатели текущей ликвидности, коэффициент автономии, показатель обеспеченности обязательств активами находятся на уровне намного превышающем критический уровень.

Таким образом, отрицательные тенденции в деятельности ЗАО «ПОЛИПАК» в основном обусловлены кризисными явлениями во внешнем окружении предприятия. Однако, существуют проблемы, связанные с эффективностью внутреннего управления оборотными средствами: за рассматриваемый период год от года происходит снижение эффективности управления оборотными средствами, который пока не приводит к серьезным сбоям в работе, но негативно влияет на итоги деятельности снижением их возможного уровня. Поэтому ЗАО «ПОЛИПАК» необходимо повышать уровень управления оборотным капиталом, более рационально формировать структуру оборотного капитала при планировании на перспективу.

2.5 Оценка системы управления ЗАО «ПОЛИПАК»

Анализ системы управления ЗАО «ПОЛИПАК» проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в ряд таблиц в приложения.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «ПОЛИПАК» в составе 5 человек: главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, технический директор и директор по научной работе. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

,

рынок упаковка конкурентоспособность

где n - количество экспертов, чел.;

n i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (Приложение В, таблица В.1) и эффективность структуры управления (Приложение В, таблица В.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,93 балла, что является хорошим результатом, но все таки говорит о наличие некоторых проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008-2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне - и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений, в том числе и в результате введения на предприятии работы на основе базы данных «1:С Заработная плата и кадры».

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления персоналом) находится на уровне 0,3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение руководителя в области управления персоналом приходится 3 решения оперативного характера служб, выполняющих данные функции.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого сотрудника, занимающегося выполнением линейных обязанностей (руководителей) приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице В.3 (Приложение В).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 3,98, т.е. сотрудники предприятия не полностью осведомлены о наличии и уровне миссии предприятия, система целей была оценена экспертами на 4, то есть система целей предприятия требует некоторой доработки, так как не охватывает всю совокупность производственной и научной деятельности предприятия.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4). Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице В.4. Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице В.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,57 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 4,3 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице В.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица В.7) равна 3,65 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе из-за неблагоприятного воздействия на предприятия мирового финансового кризиса.

В таблице В.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке В.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъект.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО «ПОЛИПАК».

Необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице В. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО «ПОЛИПАК».

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала сократилась на 54 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году сократилась на 23 человека. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 21% в 2007 году до 7,5% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году увеличивается на 57,1 тысячи рублей, а в 2009 году на 62,1 тыс. руб.

Индекс роста эффективности менеджмента увеличивается с 0,9 в 2007 году до 0,05 в 2009 году, то есть управление предприятием осуществляется в 2009 году хуже, чем предыдущие годы, что отчасти является следствием неблагоприятного внешнего воздействия на предприятие мирового финансового кризиса.

2.6 Анализ управления конкурентоспособностью ЗАО «ПОЛИПАК»

С помощью предложенной методики в первой главе проведем расчеты конкурентоспособности фирмы ЗАО «ПОЛИПАК».

Баланс фирмы за 2008 год составил 442165 тыс. руб. Внеоборотные активы-- 10551 тыс. руб. Оборотные активы -- 431614 тыс. руб.

Среди основных продаж за 2008 г. (Таблица 8):

Таблица 8- Продажи продукции

Вид продукции	Значение, тыс. руб.	Доля в общем объеме реализации, %
Экструзия	722024	50,2
Парафинирование	305753	21,3
Печать	208853	14,5
Ламинирование	202271	14
Итого	1438901	100

Для подготовки расчета конкурентоспособности фирмы по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка. Данный анализ был проведен в пункте 2.2.

Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

Таблица 9- Расчет конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК»

Показатель	Формула расчета	Значение
По продукту - экструзия:
1. Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР=722024/9361102	0,077
2. Коэффициент предпродажной подготовки	КПП=ЗПП/ЗПОП=12180/63160	0,19
3. Коэффициент изменения объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП=722 024 /691154	1,04
По цене
1. Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Ц макс+Ц мин)/ 2Ц уф=8151+6250/2*7120	1,01
По доведению продукта до потребителя
1. Коэффициент доведения продукта до потребителя	Ксб=1,04*6281/6184	1,025
По продвижению продукта на рынок
1. Коэффициент рекламной деятельности	К рекД=1,04*2119/2087	1,05
2. Коэффициент использования персональных продаж	КИПП=1,04*3267/2458	1,38
3. Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО=1,04*1516/1608	0,98

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности по показателю -- формула: КМТК =6,752/8=0,844

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности продуктов (услуг) -- парафинирование, печать, ламинирование.

Таблица 10- Расчет конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК» по парафинированию

Показатель	Формула расчета	Значение
По продукту - парафинирование:
1. Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР=305753/3621078	0,08
2. Коэффициент предпродажной подготовки	КПП=ЗПП/ЗПОП=10151/41120	0,246
3. Коэффициент изменения объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП=305753 /284706	1,07
По цене
1. Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Ц макс+Ц мин)/ 2Ц уф=4621+3280/2*4600	0,85
По доведению продукта до потребителя
1. Коэффициент доведения продукта до потребителя	Ксб=1,07*4118/3985	1,10
По продвижению продукта на рынок
1. Коэффициент рекламной деятельности	К рекД=1,07*1154/950	1,3
2. Коэффициент использования персональных продаж	КИПП=1,07*2004/1989	1,078
3. Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО=1,07*840/900	0,99

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности по показателю -- формула:

КМТК =6,714/8=0,84

Таблица 11- Расчет конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК» по печати

Показатель	Формула расчета	Значение
По продукту - печать:
1. Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР=208853/2986021	0,07
2. Коэффициент предпродажной подготовки	КПП=ЗПП/ЗПОП=9160/39940	0,23
3. Коэффициент изменения объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП=208853 /199894	1,04
По цене
1. Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Ц макс+Ц мин)/ 2Ц уф=1220+860/2*1140	0,91
По доведению продукта до потребителя
1. Коэффициент доведения продукта до потребителя	Ксб=1,04*4110/3657	1,17
По продвижению продукта на рынок
1. Коэффициент рекламной деятельности	К рекД=1,04*980/870	1,17
2. Коэффициент использования персональных продаж	КИПП=1,04*1850/1900	1,01
3. Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО=1,04*602/601	1,04

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности по показателю -- формула: КМТК =6,64/8=0,83

Таблица 12- Расчет конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК» по продукту - ламинирование

Показатель	Формула расчета	Значение
По продукту - печать:
1. Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП/ООПР=202271/1831146	0,11
2. Коэффициент предпродажной подготовки	КПП=ЗПП/ЗПОП=7910/38150	0,2
3. Коэффициент изменения объема продаж	КИОП=ОПКОП/ОПНОП=202271 /201144	1
По цене
1. Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Ц макс+Ц мин)/ 2Ц уф=1151+770/2*890	1,07
По доведению продукта до потребителя
1. Коэффициент доведения продукта до потребителя	Ксб=1*2180/18395	1,19
По продвижению продукта на рынок
1. Коэффициент рекламной деятельности	К рекД=1*760/588	2,3
2. Коэффициент использования персональных продаж	КИПП=1*1332/1308	1,02
3. Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО=1*284/197	1,44

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности по показателю - формула:

КМТК =8,33/8=1,041

Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы -- формула:

К=(0,844+0,84+0,83+1,041)/4=0,88875

Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) -- формула:

КТЛ=431614/406156=1,062

Итог 2-го раздела баланса -- 431614 тыс. руб.

Итог 5-го раздела баланса -- 406156 тыс. руб.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) -- формула:

КОСС=(4866-10551)/431614=-0,013

Итог 3-го раздела баланса -- 4866 тыс. руб.

Итог 1 раздела баланса -- 10551 тыс. руб.

Итог 2 раздела баланса -- 431614 тыс. руб.

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы -- формула:

КФ=0,88875*1,062*(-0,013)=-0,012

Таким образом, показатель конкурентоспособности фирмы «ПОЛИПАК» имеет отрицательную величину по результатам 2008 г., однако, для такого крупного предприятия группы ГОТЭК данный показатель не существенен и не влияет на дальнейшую деятельность предприятия.

Таким образом, по итогам второй главы, нужно отметить, что объектом исследования послужило ЗАО «ПОЛИПАК» - предприятие по производству гибкой упаковки на основе полимерных и бумажных материалов.

Закрытое акционерное общество «ПОЛИПАК» расположено в городе Железногорске Курской области. Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество. Организационная структура ЗАО «ПОЛИПАК» имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ЗАО «ПОЛИПАК».

Для производства продукции используется сырье следующих основных поставщиков:

1. Открытое акционерное общество «Казанский полиэтиленовый завод», ОАО «АПЗ» - Поставляемое сырье: полиэтилен.

2. ООО «Интера» (Ilim Pulp) - Поставляемое сырье: цветные красители спирторастворимые.

3. ОАО «Монди Бизнес Сыктывкарский ЛПК» - Поставляемое сырье: цветные красители.

Отрицательные тенденции в деятельности ЗАО «ПОЛИПАК» в основном обусловлены кризисными явлениями во внешнем окружении предприятия. Но, существуют проблемы, связанные с эффективностью внутреннего управления оборотными средствами: за рассматриваемый период год от года происходит снижение эффективности управления оборотными средствами, который пока не приводит к серьезным сбоям в работе, но негативно влияет на итоги деятельности снижением их возможного уровня. Поэтому ЗАО «ПОЛИПАК» необходимо повышать уровень управления оборотным капиталом. Показатель конкурентоспособности фирмы «ПОЛИПАК» имеет отрицательную величину по результатам 2008 г., однако, для такого крупного предприятия группы ГОТЭК данный показатель не существенен и не влияет на дальнейшую деятельность предприятия.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ЗАО «ПОЛИПАК»

3.1 Мероприятия по увеличению конкурентоспособности

В целях воздействия на внутренние бизнес-процессы на ЗАО «ПОЛИПАК» необходимо применять управленческие технологии, которые позволят лучше ориентироваться во внешней среде и повысить эффективность деятельности предприятия. Предложим такую технологию мероприятий по повышению конкурентоспособности, схема которой представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Схема управления процессом повышения конкурентоспособности предприятия

Проблемы повышения конкурентоспособности крайне важны и актуальны для подавляющего большинства производственных предприятий. Предпосылкой для завоевания сильных рыночных позиций являются возможности снижения производственных и сбытовых издержек с соответствующей оптимизацией ценовой политики. Однако трудности, с которыми сталкивается предприятие ЗАО «ПОЛИПАК» при выходе на рынок, далеко не всегда могут быть компенсированы лишь снижением уровня цен. Важную роль при проникновении и закреплении на рынке играет степень доверия к товарной марке, торговому имиджу предприятия. Крайне необходимым является обеспечение высокого качества и широты ассортимента продукции в сочетании с разносторонним комплексом услуг.

Важную роль для повышения конкурентоспособности играет организация логистических служб на предприятии.

Логистика позволяет экономическим субъектам формировать стратегию эффективной политики по обеспечению своего конкурентного преимущества, исходя не из абстрактной ориентации на рынок, а на основе ориентации на конкретного потребителя.

Рассмотрим основные направления влияния логистики на конкурентные преимущества ЗАО «ПОЛИПАК»:

логистизация экономических потоков фирмы ЗАО «ПОЛИПАК» -- это то организационно-техническое и социально-экономическое нововведение, которое позволяет повысить конкурентоспособность фирмы;

создание логистической системы фирмы ЗАО «ПОЛИПАК» позволяет более полно реализовать общефирменные цели и повысить ценность фирмы в глазах реальных и потенциальных инвесторов;

оптимизация и рационализация экономических потоков фирмы ЗАО «ПОЛИПАК» на основе использования инструментария логистики расширяет возможности ценовой и не ценовой конкуренции;

логистика фирмы только тогда обеспечивает устойчивые конкурентные преимущества, когда логистические нововведения осуществляются непрерывно;

распространение логистики вширь и вглубь создает предпосылки для глобализации конкурентных преимуществ ЗАО «ПОЛИПАК».

Безусловно, логистика в первую очередь затрагивает ресурсный потенциал ЗАО «ПОЛИПАК», т. е. способствует наиболее рациональному и эффективному его использованию. В свою очередь, логистическую оптимизацию ресурсного потенциала ЗАО «ПОЛИПАК» справедливо можно рассматривать как специфический ресурс конкурентного преимущества (потенциала).

Мероприятия по повышению конкурентоспособности представим в таблице

Таблица 13 - Мероприятия по повышению конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК»

Показатель	Мероприятие на повышение конкурентоспособности	Последствия
Качество продукции	Повышение качества продукции	Увеличение числа потребителей за счет увеличения качества
Коммуникативная политика	Предоставление постоянным клиентам скидок, Сезонные скидки, скидки на остатки продукции	Привлечение большего числа покупателей, поддержание сотрудничества с существующими фирмами
Технология производства	Внедрение новых технологий производства	В результате этого мероприятия возрастает качество продукции и спрос на нее
Ассортимент	Разработка новых видов продукции, расширение ассортимента	Привлечение новых клиентов, завоевание новых рынков сбыта

Конкурентоспособность продукции, производимой предприятием ЗАО «ПОЛИПАК» и конкурентоспособность предприятия в целом являются взаимозависимыми категориями, существующими в неразрывном единстве. Однако они являются различными объектами управления и должны рассматриваться дифференцированно при решении задач обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия предприятия ЗАО «ПОЛИПАК» должна обеспечивать преодоление «ловушки технологического иждивенчества» - ситуации, при которой консервируется технологическое отставание предприятия, а его развитие обуславливается исключительно заимствованными технологиями.

3.2 Совершенствование политики конкурентоспособности

Рассмотрим резервы повышения политики конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК».

Таблица 14- Резервы повышения конкурентоспособности предприятия

Резерв	Содержание политики конкурентоспособности	Результат использования резерва
Резервы повышения качества продукции	Политика должна быть направлена на улучшение качества продукции, снижения брака за счет расширения специалистов по качеству и совершенствованию технологий производства	Качество продукции и спрос на нее растет
Резервы улучшения использования кадрового потенциала	Совершенствование мотивации персонала, привлечение их заинтересованности в результатах деятельности предприятия, разработка методов премирования	Персонал заинтересован в эффективной работе предприятия, в результате чего качество и количество его работы влияет на эффективность деятельности предприятия
Резервы улучшения технологической оснащенности предприятия	Перевооружение и модернизация производственного оборудование	Снижение сроков и трудоемкости изготовления Оптимизация производства
Резервы увеличения ассортимента продукции	Политика должна быть направлена на разработку новой продукции	Новые рынки реализации, увеличение сбыта

С целью снижения зависимости предприятия от крупных потребителей и повышения конкурентоспособности продукции ЗАО «ПОЛИПАК» необходимо вести работу по:

- расширению потребительского рынка;

- повышению качества и улучшению физико-механических показателей выпускаемой продукции;

- расширению ассортимента продукции:

- внедрению новых технологий и модернизации производств.

Деятельность ЗАО «ПОЛИПАК» в настоящее время, во многом зависит от изменения цен на сырье и материалы.

Для уменьшения влияния данного фактора, необходимо предусмотреть выполнение ряда мероприятий, а именно:

- заключение прямых договоров с изготовителями;

- исключение поставщиков - монополистов;

- поиск новых поставщиков сырья;

- укрупнение закупок сырья, материалов, комплектующих по более низким ценам.

Изменение цен на сырье и услуги поставщиков повлечет за собой изменение отпускных цен на готовую продукцию. Предполагается для снижения влияния данного риска:

- оптимизация объемов продаж на рынке;

- увеличение выпуска и расширение ассортимента продукции;

- разработка программ по снижению затрат на производство;

- проведение активной инвестиционной политики в части обновления производственной базы и внедрение новых технологий производства.

Деятельность ЗАО «ПОЛИПАК» направлена на закрепление лидирующей позиции на рынке полипропиленовой продукции. Для выполнения данной цели необходимо изучать потребительский рынок, проводить следующие виды работ:

- Обновление внешнего вида продукции ЗАО «ПОЛИПАК» (цвето-фактурные решения новых видов упаковки) согласно современным направлениям моды и заказам потребителей, пленок и фольги.

- Поиск альтернативных поставщиков сырья для выпуска продукции улучшенного качества и снижения себестоимости.

- Разработка ассортимента продукции на новом оборудовании:

В настоящий момент регионы Российской Федерации развиваются неравномерно), есть существуют богатые и бедные регионы). В Центрально-Черноземном районе и части областей Центрального района, на которых предполагается сосредоточить свои усилия, наблюдается падение объемов производства. В случае сохранения данных тенденций или же осложнения ситуации ЗАО «ПОЛИПАК» потеряет часть своих объемов. В данной ситуации необходимо будет опираться на другие быстроразвивающиеся регионы (Уральский, Западно-Сибирский, Московский). Кроме того, сокращение потребности в полимерных пленках затронет в основном средние и мелкие предприятия пищевой промышленности и не коснется иностранных компаний и крупных российских производителей, объединенных в холдинги («Бабаевский», «Рот-Фронт», «Красный октябрь», «Русский продукт»).

Таким образом, при любом исходе без кардинальных нововведений предприятие, производящее упаковку, обречено либо на роль отстающего (при экономическом росте), либо на гибель (в случае спада).

3.3 Предложения повышения эффективности конкурентной политики ЗАО «ПОЛИПАК»

В целях повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «ПОЛИПАК» предлагается активно использовать разнообразные маркетинговые подходы:

-разработку маркетинговых стратегий,

-группировку клиентов и совершенствование работы с ними.

Положительное изменение уровня конкурентоспособности предприятия может быть вызвано повышением качества продукции ЗАО «ПОЛИПАК». Формирование качества продукции и конкурентоспособности предприятия ЗАО «ПОЛИПАК» подчиняется закономерностям менеджмента качества и имеет следующий вид, рис. 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Формирование качества продукции как фактора повышения конкурентоспособности ЗАО «ПОЛИПАК»

Факторами, сдерживающими эффективность мероприятий по повышению качества на предприятии, выступают:

· низкая заинтересованность работников предприятия в результатах деятельности,