Основные направления развития корпоративной культуры в управлении туристической фирмой ЗАО "NBN-tour"

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры "по улучшению…". Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить корпоративную культуру, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников корпорации. Для это существуют следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?"

При изучении корпоративной культуры конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

Последним методом изучения корпоративной культуры, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Если в корпорации необходимо провести "культурные изменения", то для начала необходимо изучит и измерить корпоративную культуру. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но я акцентировала свое внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры ЗАО "NBN-tour".

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического, метода случайной оценки, системного анализа, а также анкетирования и социометрического методов - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ЗАО "NBN-tour" (пример анкетирования см. в Приложении 3). Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики: "хорошая". Некоторые пояснения.

Оценка корпоративной культуры как "хорошая" может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

1. Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

2. Вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

3. Поощрения выплачиваются справедливо;

4. Межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

5. Разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

6. Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах действий;

7. Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ЗАО "NBN-tour" определена как "хорошая" ("сильная", "здоровая") по следующим причинам:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Реализуются программы материальной заинтересованности сотрудников;

3. Существует четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях от подчиненных к начальству, и наоборот;

4. Разработан комплекс коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и "здорового" корпоративного климата в коллективе;

5. И последний наиболее важный момент - существование единого корпоративного стиля.

Таким образом корпоративная культура ЗАО "NBN-tour" определена как хорошая, но следует стремиться к отличной корпоративной культуре. Рекомендации по ее улучшению будут даны ниже.

3.2 Анализ и оценка динамики изменений состояния корпоративной культуры ЗАО "NBN-tour"

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2. Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6. Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

9. Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

10. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1. Выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2. Разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. Находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1. "Глубиной";

2. Той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3. Ясностью приоритетов.

"Глубина" корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Анализ сильных и слабых сторон организации "NBN-tour".

Анализ проведен с помощью сравнительного метода и анкетированием ключевых сотрудников компании (Приложение 3).

По результатам данного анализа наиболее сильными сторонами компании названы:

1. Относительно широкий ассортимент услуг.

2. Презентабельный и хорошо работающий офис продаж.

3. Высокая среднерыночная зарплата менеджеров по продажам.

4. Высокая квалификация менеджеров.

5. Хороший имидж компании среди большинства существующих и потенциальных клиентов.

6. Лояльность большинства сотрудников к компании.

7. Большой опыт работы на туристическом рынке.

8. Надежные партнеры.

Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании.

2. Отсутствие системного обучения персонала.

3. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, все слабые стороны устранить. Расходы по устранению слабых сторон и улучшения деятельности ЗАО "NBN-tour" приведены ниже. Затраты на бизнес-процессы. Они включают в себя подписание договоров, сотрудничество с партнерами. Подписание договоров не требует прямых материальных затрат, но требуется умение вести переговоры, для положительного результата, т.е. подписания договора. Системное обучение персонала требует значительных и постоянных затрат. Это расходы на посещение и проведение семинаров, выставок, информационные туры, курсы по изучению иностранных языков, курсы повышения квалификации. Затраты:

1. Семинары и выставки - посещение как бесплатных семинаров, так и требующих денежных затрат от 500 рублей до 6000 рублей. Проведение собственных семинаров требует аренды дополнительного помещения (от 8000 руб.), предоставление наглядного и раздаточного материала (от 1500 руб.), ведущего программу семинара (от 3000 руб.). Затраты окупаются достаточно быстро (от 2 до 15 дней), так как они относительно не большие.

2. Информационные туры (рекламный тур) - заключается в посещении работника турфирмы страны или города, в который планируется отправлять клиентов (туристов). Стоимость такого тура зависит от места назначения, начиная от 3000 руб. (Лен. область) и до 50000 руб. (и более) (экзотические страны). Затраты окупаются не так быстро как в первом случае, но имеют боле выраженный эффект. Окупается такой тур примерно от 1,5 недель до 2 месяцев.

3. Курсы по изучению иностранных языков - для облегчения продажи туров и работы с иностранными партнерами. Стоимость зависит от уровня знаний менеджера, от продолжительности курса, варьируется от 5000 руб. и до 40000 руб. За какой срок окупаются эти расходы определить довольно сложно, так как зависит от многих факторов, начиная от того как часто менеджер общается на иностранном языке, и заканчивая с кем он общается.

4. Курсы повышения квалификации - стоимость курсов варьируется от 5000 руб. и до 50000 руб. Необходимы для более квалифицированной работы менеджеров. Окупаются за довольно длительный срок, от 2 до 6 месяцев.

Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность. Рекламу следует давать в нескольких информационных источниках, например:

1. Реклама на телевидении - стоимость 30 секундного ролика от 300 000 руб. Этот вид рекламы относится к наиболее эффективному, он охватывает максимальное количество потенциальных клиентов, но в тоже время является дорогостоящим. Окупаемость довольно длительная. Этот вид рекламы доступен крупным операторам.

2. Реклама на радио - эффективная реклама, охватывающая довольно большой круг потенциальных клиентов. Стоимость такой рекламы от 35000 руб. Окупаемость зависит от многих факторов. (Приложение 4)

3. Реклама в журналах и газетах - достаточный эффективный вид рекламы, охватывает большой круг потенциальных клиентов, может быть напрямую направлена на клиентов (специальные печатные издания). Стоимость варьируется от 1200 руб. Окупаемость зависит от многих факторов. (Приложение 5)

4. Другие виды рекламы - реклама на плакатах, стендах, на транспорте, листовки, брошюры, рекламная продукция, непосредственно вывеска фирмы, участие в выставках. (Приложение 6)

Таблица 2

Расходы по устранению слабых сторон ЗАО "NBN-tour"

Меры по устранению слабых сторон	Сумма расходов	Окупаемость
Бизнес-процессы	0 - 4000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Семинары, выставки	500 - 8000 руб.	2 - 15 дней
Информационные туры	3000 - 50000 руб.	1,5 недели - 2 месяца
Курсы по изучению иностранных языков	5000 - 40000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Курсы повышения квалификации	5000 - 50000 руб.	2 - 6 месяцев
Реклама на телевидении	От 300000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Реклама на радио	От 35000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Реклама в журналах и газетах	От 1200 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Др. виды рекламы (наружная, вывеска, листовки, на транспорте, рекламная продукция)	От 1500 руб.	Нет четкого срока окупаемости

Проанализировав таблицу 2 можно сделать следующие выводы: "NBN-tour" не обязательно использовать все меры по устранению слабых сторон. Но необходимо выбрать наиболее важные из них, и приступить к их реализации.

Довольно трудно назвать сроки окупаемости рекламы, так как они зависят от очень многих факторов, например, таких как своевременный выход рекламы, воздействие на потребителей, охват потенциальных клиентов.

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ЗАО "NBN-tour", можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

1. Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен "свежий взгляд", эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

2. Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО "NBN-tour":

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся "философию" корпорации);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, оплата телефонных переговоров, предоставление рекламных туров, "сервис передвижения" - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, "программ отдыха" (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания "здорового" корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ЗАО "NBN-tour".

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ЗАО "NBN-tour", которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО "NBN-tour".

Выводы по главе 3

Чтобы оценить состояние корпоративной культуры необходимо дать описание отношений в корпорации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителя; персонала к своей организации; персонала к клиентам, партнерам.

Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: толщина, разделяемость, ясность приоритетов. Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности культуры можно определить двумя методами: прямой оценкой на основе тестирования и опросов, косвенным методом, анализируя возможности каждого элемента.

Методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, случайной оценки, отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический.

Оценка корпоративной культуры как "хорошая" может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

1. Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

2. Вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

3. Поощрения выплачиваются справедливо;

4. Взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

5. Разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

6. Существует четкая система доведения до персонала информации;

7. Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности корпорации.

Корпоративная культура в ЗАО "NBN-tour" определена как "хорошая" по следующим причинам:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Реализуются программы материальной заинтересованности сотрудников;

3. Существует четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях;

4. Разработан комплекс коллективных мероприятий;

5. Существует единый корпоративный стиль.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру: индивидуальная автономность, структура, направление, интеграция, управленческое обеспечение, поддержка, стимулирование, управление конфликтами, управление рисками.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: миссия и стратегия, цели, средства, контроль, корректировка поведения.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, миссия, цели, правила и принципы организации;

2. Ролевое моделирование - поведение менеджеров.

3. Внешние символы - система поощрения, статусные символы.

4. Истории, легенды, связанные с возникновением организации;

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации.

В "NBN-tour" выделены наиболее сильные стороны компании: широкий ассортимент услуг, презентабельный и хорошо работающий офис, высокая зарплата менеджеров, высокая квалификация менеджеров, хороший имидж компании, лояльность большинства сотрудников к компании, большой опыт работы на туристическом рынке, надежные партнеры.

Слабыми сторонами являются: нет описания бизнес-процессов, отсутствие системного обучения персонала, недостаточность рекламы.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Необходима четкая нормативная база по корпоративной культуре;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;

4. Создание стандарта информирования персонала;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий.

6. Развитие рекламы, следовательно более широкая известность.

Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО "NBN-tour".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

На сегодняшний день вся идеология корпоративной культуры исходит, как правило, от первого лица предприятия. На современных российских предприятиях нет служб корпоративного развития, а значит, идеи и представления директора и есть те ориентиры развития, которые разворачиваются в различных управленческих практиках.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

На большинстве предприятий процесс формирования корпоративной культуры не артикулирован и не формализован, корпоративность создается ежедневными практиками управления и символическими обозначениями происходящего. Отчасти потому, что корпоративная культура - это лексика современного рыночного менеджмента, а большинство предприятий управляются "старыми" кадрами. С другой стороны, культура, воспроизводящая традиционные принципы управления трудовым коллективом, не нуждается в осознании и озвучивании. Инструментальное отношение к корпоративной культуре еще не носит распространенного характера. Тем не менее, менеджмент предпринимает сознательно и неосознанно определенные шаги по выстраиванию нового социального порядка на своих предприятиях, соответствующего представлениям лидеров о правильной постановке дела.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

В заключение, хочется сделать несколько выводов по специфике развития туризма в России.

Этапы развития туризма в России были обусловлены историческими, экономическими, политическими, культурными аспектами.

1. Первые путешествия, совершаемые с утилитарными, познавательными, политическими и религиозными целями, сформировали навыки территориальных перемещений, способствовали распространению географических знаний о странах, народах, а также знакомили с достижениями их культуры. Последующие туристские передвижения первоначально носили экскурсионно-познавательный характер: горные восхождения, пешие прогулки, походы, путешествия за границу.

2. Развитие различных видов туризма: отдых, лечение, деловые поездки, семейный, детский, молодёжный туризм, туризм элитного характера, спортивные путешествия, транспортные туры, экологический туризм и др.

3. Создание туристской инфраструктуры (от хижины и приютов к комфортабельным гостиничным комплексам) и материально-технической базы (различные снаряжения, инвентарь и т.д.)

4. Развитие транспортных средств привело к массовому туризму.

5. Создание различных организаций, обществ, бюро, компаний, клубов, туристских фирм, пропагандирующих туризм и путешествия.

6. Постепенное формирование рынка услуг.

7. Развитие элитного туризма (для состоятельных слоёв населения) и экскурсионного (рекреационного) для интеллигенции и трудящихся.

8. Повышение качества туристских услуг и обслуживания.

9. Создание административно-правовых норм в туризме.

10. Информационное обеспечение туристского бизнеса: издание газет, журналов, буклетов, организация выставок.

В наши дни невозможно представить себе любой крупный город без туристов, как иностранных, так и отечественных.

Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. На его долю приходиться до 10% мирового валового национального продукта, 11% мировых потребительских расходов. Число туристских поездок во всем мире приближается к 600 млн., и по прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО) к 2010 г. достигнет 937 млн. Индустрия туризма располагает огромной материальной базой, обеспечивает занятость миллионов людей и взаимодействует почти со всеми отраслями хозяйства. В экономике современной России туризм также занимает важное место. Одной из приоритетных задач Федеральной целевой программы "Развитие туризма в Российской Федерации" является становление в России современного высококвалифицированного и конкурентоспособного туристского комплекса.

Туристское обслуживание удовлетворяет целый комплекс разнообразных потребностей: перевозки, питании, проживании, познавательных экскурсиях, спортивных и развлекательных мероприятиях и т.д. Во время программных туров предлагается удовлетворение специфических потребностей в лечении, деловых встречах, походах и д.р.

В дипломной работе были достигнуты следующие цели:

1. Определено понятие корпоративной культуры;

2. Изучены элементы, модели и типы корпоративной культуры;

3. Рассмотрены особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования корпорации;

4. Определены методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

5. Проанализирована сложившаяся корпоративная культура ЗАО "NBN-tour";

6. Разработаны рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры.

В процессе написания дипломной работы даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Необходима четкая нормативная база по корпоративной культуре;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;

4. Создание стандарта информирования персонала;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий.

Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО "NBN-tour".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: "Эком", 2006

2. Биржаков М.Б., В.И.Никифоров. Индустрия туризма: перевозки. СПб.: Герда, 2001.

3. Божавин Р.Н. Этика деловых отношений. - М.: Аспект Пресс, 2006 г

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2005

5. Гаранина Ю.А., Зуева Л.А., Тарасова Г.И., Родигина В.В., Сеселкин А.И. Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособие под общей редакцией А.И.Сеселкина. М:Турист, 2002г.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. - 2-ое изд./И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004

7. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.:Нолидж,2006

8. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2007

9. Ефремова М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма (семантика, дефиниции в терминологическом аппарате) // Маркетинг. - 2004. - N 2

10. Закон "Об основах туристской деятельности в РФ", статья 10

11. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В.и др. Основы туристской деятельности М.: Советский спорт, 2002.

12. Иванов И.Н. "Менеджмент корпорации: Учебник". М.:ИНФРА-М. 2004.

13. Иноземцев В. "Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности" Проблемы теории и практики управления 2007,№3

14. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. - М.: Финансы и статистика. - 2003

15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос.междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002.

16. Комаров Е.И., "Культура управления: измерение и изменение", УП, №3, 2007г.

17. Крупенина Т. Социальные проблемы развития индустрии туризма. // Управление персоналом. - 2007. -№5

18. Лэнд П., Менеджмент -- искусство управления -- М.: "Инфра", 2005.

19. Магура М.И. "Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений", УП, №1, 2006г.

20. Магура. М.И. Формирование организационной культуры. "Управление персоналом" 2006, №1.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2003

22. Митрук Е.Н. "Типы отношений в деятельности корпорации" Бизнес-Академия 2003, №6

23. Поршнев А.Г. "Корпоративная культура: Учебное пособие". ГУУ.-М.2003

24. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2005

25. Современный бизнес [Текст]: учебник / Дж. Речмен [и др.]; пер. с англ. - М.: Республика, 2005

26. Соколова М.В. История туризма.: М 2005.

27. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2007

28. Таунсенд, Р.В. Секреты управления: учебник/Р.В. Таусенд.- М.: Интерконтакт, 2006

29. Туризм как объект управления: Учебник для студентов вузов туристического профиля. - М.: Финансы и статистика, 2002.

30. Управление по результатам: пособие для вузов/Т.Х. Сантелайнен, [и др.]; отв. ред. С.Г. Раймен. - 1-е изд., перераб. и доп.- М.: Прогресс, 2004.

31. Учебное пособие, "Введение в туризм", С.С.Борисов, Москва, 2002г. РМАТ

32. Энциклопедия туризма: Справочник / АВТ-сост. Зорин И.В., Квартальнов В.А.. М.: Финансы и статистика, 2004.

33. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика учебник/Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. - М.: Экономика, 2006.

34. http://www.sistema.ru

Размещено на Allbest.ru