Повышение квалификации работников сферы культуры: проектирование и разработка

- внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптимальным;

- бенчмаркинг с конкурентом. Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема - конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полного представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства.

- функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания (например: хранение, транспортировка, обслуживание и пр.). Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.

- общий бенчмаркинг - наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. Например, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и разнообразные источники информации, необходимые для распознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщиками или консультантами.

И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в области бенчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения [19].

· Сбор внешней информации. Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезынтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней.

Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании.

В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

· Анализ данных и внедрение улучшений. Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:

ь показатели деятельности компании -- то, что достигнуто;

ь как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса:

ь Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

ь Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?

В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании -- ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.

Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В таблице 1. представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований [4].

Таблица 1.

Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. На рисунке 1. представлена укрупненная схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода [4]. В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

Рис. 1. Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода

1.5 Виды бенчмаркингового анализа

Различают два основных вида анализа:

· внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

· внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

· руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

· сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

· рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

· ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение, потому что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Рассмотрим внутренний и внешний сопоставительный анализ более подробно.

1.5.1 Внутренний сопоставительный анализ

Внутренний бенчмаркинг или внутренний сопоставительный анализ был определен как процесс проведения сравнения между различными подразделениями организации [42]. Данная трактовка не является полной, поскольку не отражает всех аспектов внутреннего бенчмаркинга. Внутреннему сопоставительному анализу (внутреннему бенчмаркингу) могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения организации, так и группа компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры.

Следует отметить, что сегодня к внутреннему сопоставительному анализу прибегают крайне редко, поскольку его проведение в большинстве случаев считается нецелесообразным или неэффективным. Особенности управления группой компаний, входящих в одну бизнес-структуру, и, в частности, излишняя централизация, не способствуют эффективному использованию опыта и технологий, наработанных в одной компании, в целях прогрессивного развития всей структуры в целом. Пока финансовые показатели соответствуют поставленным целям, компании, входящие в состав одной бизнес-структуры, по большому счету, предоставлены сами себе. Даже в случае наличия более тесной связи с центральным аппаратом управления менеджеры, экономисты или инженеры различных компаний, объединенных в подобные структуры, лишены возможности прямого контакта с коллегами.

Безусловно, возможность ограниченного контакта персонала различных структур, к примеру, транснациональной корпорации, либо на формальном, либо на неформальном уровне существует. Формальное общение предусматривает встречи, проводимые с периодичностью раз в год, раз в полгода или раз в квартал. Центральный офис, как правило, самостоятельно определяет тематическую направленность подобных встреч, обычно предполагающих обсуждение вопросов повышения эффективности работы всей структуры в целом или отдельных ее подразделений, с непременным обсуждением возможных изменений и улучшений. Контакты на неформальном уровне, часто являющиеся результатом карьерных передвижений персонала, имеют целый ряд негативных моментов. Во-первых, они, как правило, дают возможность отдельным сотрудникам получать уникальные знания или опыт в только строго определенной сфере деятельности компании. Во-вторых, неформальный характер подобных отношений негативно сказывается на глубине их аналитической составляющей и при решении возникающих проблем в большей степени позволяет рассчитывать на «шестое чувство», основанное на личном опыте сотрудников.

Таким образом, как формальные, так и неформальные связи, существующие сегодня в крупных бизнес-структурах, не являются достойной базой для определения принципов внутреннего сопоставительного анализа [56].

Несмотря на столь пессимистичный вывод, не вызывает сомнения тот факт, что любая группа, будь то группа сотрудников или группа компаний, содержит в себе огромный потенциал, во-первых, в области наработки и постоянного совершенствования практических навыков проведения сопоставительного анализа и, во-вторых, в выборе направлений и форм проведения анализа, способствующих достижению успеха. Неслучайно проблема эффективного использования группового потенциала персонала компании является сегодня наиболее важной [56]. Следует помнить, что для полной и эффективной реализации потенциала внутреннего бенчмаркинга прежде всего необходима уверенность в том, что для всех участников процесса польза от подобного группового сотрудничества неоспорима. Данное замечание не голословно. Мировая практика свидетельствует, что в последние годы все чаще попытки проведения «центром» мероприятий по обмену практическими навыками и технологиями между различными подразделениями крупной бизнес-структуры рассматриваются персоналом последних как «вмешательство» штаб-квартиры в их «внутреннюю жизнь» [60]. Бессмысленно рассуждать о реальной пользе подобных мероприятий, если сотрудников необходимо принуждать участвовать в них.

Нередки и обратные ситуации. При возникновении возможности совместного обсуждения сотрудниками различных компаний крупной бизнес-структуры будущих направлений ее развития имеет место целый ряд препятствий процессу эффективного использования группового потенциала персонала организации, как правило, обусловленных либо пассивностью или недостатком интереса у представителей отдельных подразделений компании, либо враждебными настроениями последних друг к другу, что не может не отразиться на результатах любых совместных проектов.

Как в подобных случаях следует поступать? Реальность такова, что во многих крупных бизнес-структурах любая деятельность, связанная с совместным обсуждением вопросов корпоративного развития, в основе которой лежит использование группового потенциала сотрудников, никогда не вносилась и не вносится в план общекорпоративных мероприятий, а политика «центра» в данной сфере не всегда отчетливо просматривается «на местах». Поэтому, если кто-либо из руководства компании и считает необходимым проведение подобных общекорпоративных мероприятий, то, во-первых, отсутствие утвержденной долгосрочной корпоративной политики в отношении их проведения, во-вторых, отсутствие практики проведения внутреннего сопоставительного анализа, в-третьих, частая ротация кадров и быстрое продвижение персонала по служебной лестнице, неминуемо оказывают негативное влияние на процесс реализации подобных проектов, если вовсе «не ставят на них крест».

Продуманное внутрикорпоративное планирование - ключ к решению данной проблемы. В этой связи принципиально важным является постановка четких целей проведения внутреннего сопоставительного анализа, а также определение приоритетности их выполнения. Руководство компании должно осознавать необходимость проведения подобных мероприятий, поскольку только они способствуют ускорению процесса внедрения лучших практических наработок, передовых технологий как в управленческой, так и в производственной сферах. Уверенность руководства компании в важности и насущной необходимости использования результатов внутреннего сопоставительного анализа для повышения эффективности функционирования всех структурных подразделений компании должна быть полностью воспринята и поддержана руководством последних и, что самое важное, учтена при определении приоритетов их деятельности. Практика показывает, что эффект от выявления в процессе внутреннего бенчмаркинга лучших практических наработок и технологий, а также последующей оценки их значимости не будет полным, если как со стороны «центра», так и со стороны внутрикорпоративных структур не будет ярко выраженного желания их незамедлительного повсеместного внедрения.

Безусловно, возникают проблемы и со сбором необходимых для сопоставительного анализа данных. Структурные подразделения крупных компаний относятся к любым мероприятиям, инициированным «центром» и, в частности, к данному, скорее как к мероприятию, направленному на ограничение их деятельности, чем как к насущной необходимости, во-первых, способствующей их развитию, и, во-вторых, без которой невозможно развитие компании в целом. В последние годы мнимая «угроза» вмешательства со стороны «центра» все чаще доставляет беспокойство руководству крупных бизнес-структур [60].

Учитывая вышеперечисленные сложности и опасения, наилучшим решением проблемы организации проведения внутреннего сопоставительного анализа представляется четкое распределение ролей между структурными подразделениями компании и центральным офисом. Для этого, а также для наиболее эффективной реализации концепции внутреннего сопоставительного анализа в каждом структурном подразделении, также как и в центральном аппарате управления, необходимо выявить сотрудников, способных взять на себя ответственность за организацию и проведение внутреннего бенчмаркинга. Централизованное управление процессом внутреннего бенчмаркинга, на первый взгляд, кажется весьма привлекательным. Но необходимо помнить, что подлинная централизация управления должна основываться не на директивных решениях сверху, а на разумной политике «центра», облегчающей процесс проведения внутреннего сопоставительного анализа, в частности, обмен результатами анализа между структурными подразделениями компании.

Схема организации концепции внутреннего бенчмаркинга относительно проста: по инициативе центрального офиса в структурных подразделениях проводятся презентации методов и технологий внутреннего сопоставительного анализа, с непременной демонстрацией результатов его внедрения в других компаниях. Практика показала особую эффективность дополнения перечисленных выше мероприятий обучающими семинарами или тренингами. Подобная схема, с одной стороны, снижает степень негативного восприятия концепции внутреннего бенчмаркинга персоналом компании, а с другой, создает долгосрочную основу будущего как группового, так и индивидуального партнерства сотрудников различных подразделений крупной бизнес-структуры в данной области [47].

Важность и необходимость проведения внутреннего сопоставительного анализа между группой компаний, входящих в состав одной бизнес-структуры, в полной мере могут быть перенесены на уровень отделов.

Часто проблемы, возникающие при проведении сопоставительного анализа между отделами компании, аналогичны проблемам, возникающим при проведении анализа на уровне групп компаний. И в первом, и во втором случае централизованное управление играет ключевую роль в процессе проведения внутреннего бенчмаркинга. Менеджеры на местах, будь-то руководитель отдела или руководитель компании, ждут содействия и помощи от «центра», оставляя за собой лишь работу по поиску лучших практических наработок. Вне всякого сомнения, система централизованного управления полезна в случае возникновения необходимости объединения усилий представителей всех отделов компании для решения поставленной проблемы. Ту же функцию выполняет руководство крупной бизнес-структуры, координируя работы в области внутреннего бенчмаркинга в своих бизнес-единицах.

Современная практика пестрит огромным разнообразием вариантов технологий, а также критериев проведения сопоставительного анализа как между отделами компании, так и на уровне групп компаний. Выбор подобных критериев в большей степени зависит от характера предложенной TQM-программы. Поскольку в TQM-программе, как и во многих других аналогичных программах, на первом этапе ее реализации, когда еще отсутствует деление на «качественное, передовое» и «обычное» исполнение операций, ответственность за повышение качества возлагается на руководителей отделов, в планах отдела обязательно должна быть предусмотрена возможность изучения опыта других структурных подразделений. Имеется в виду не только непосредственное использование практических наработок других подразделений, но и возможность получения более полной информации, необходимой для решения внутренних вопросов отдела. В этой связи следует отметить, что для успешной реализации подобных программ необходимы, во-первых, последовательность в решении проблемы улучшения качества работы отделов и, во-вторых, наличие группы сотрудников, занимающихся вопросами повышения качества на уровне структурных подразделений компании. В то же время многие практики считают, что в программах TQM вопросу создания подобных рабочих групп часто уделяется необосновано много внимания.

Необходимо отметить, что все мероприятия, проводимые между отделами компании в рамках TQM-программ, не менее эффективны и на более низком уровне - внутри отделов. Нередко наиболее успешно работающие группы сотрудников или кружки качества по собственной инициативе проводят сопоставительный анализ в рамках структурных подразделений компании. Вне всякого сомнения, и это необходимо подчеркнуть особо, программы повышения качества, разработанные активистами кружков качества, на практике порождают и поощряют здоровую конкуренцию внутри компании в целом.

1.5.2 Внешний сопоставительный анализ

Как выбрать компанию-партнера для проведения сопоставительного анализа применяемых процессов, методов, технологий, качества выпускаемой продукции, условий деятельности и т.д. В зависимости от объекта и цели анализа возможны несколько вариантов ответа на поставленный вопрос. Выбор компании-партнера, как правило, является результатом тщательно проведенного предварительного отбора на основе, во-первых, всестороннего и детального изучения вторичной информации, как внутренней, так и внешней, и, во-вторых, сбора и не менее тщательного анализа первичной информации. Работа с Интернет-ресурсами; личные встречи и беседы по телефону с представителями потенциальных партнеров; непосредственное наблюдение за их деятельностью; сбор отзывов от их партнеров и клиентов; обзор прессы и, в частности, бизнес-изданий - лишь малая часть необходимых мероприятий.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента [20]:

· Первый. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу. Необходимо быть твердо уверенными в правильности сделанного выбора, что на практике означает следующее: во-первых, выбранная компания должна быть наиболее приемлемым объектом для проведения сопоставительного анализа; во-вторых, не должно возникнуть проблем с получением информации, необходимой для проведения анализа.

· Второй. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана. При этом крайне важно опираться на результаты ранее проведенного внутреннего исследования, в котором были определены ключевые моменты для сравнения, с учетом потенциала компании и сложившихся деловых связей.

· Третий. При сборе информации о потенциальных партнерах по бечмаркингу следует строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы. Действия персонала не должны вступать в противоречие с уставом и организационной культурой компании.

В подавляющем большинстве случаев сбор информации о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании. Для этих целей проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, отрабатывается технология процесса обмена данными. В качестве возможной альтернативы допускается получение информации из дополнительных источников, что не противоречит условиям проведения конкурентного сопоставительного анализа.

Практики, неоднократно участвующие в процессе проведения внешнего бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимыми для эффективного проведения сопоставительного анализа. Данный подход к сбору данных позволит, во-первых, еще раз убедиться в правильности сделанного выбора, во-вторых, внести ясность в спорные вопросы, в-третьих, быть более осведомленными при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.

Сказанное выше не отменяет необходимости и не умаляет важности проведения классического кабинетного исследования, предполагающего тщательное и всестороннее изучение любой доступной (несекретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, а также сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернет, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.

В процессе сбора информации о предполагаемой компании-партнере особенно важны различные варианты официальной или, если возможно, неофициальной беседы как с персоналам потенциального партнера, так и с третьими лицами, к примеру, экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности возможного партнера может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего процесс определения целей и задач каждого из выделенных этапов.

Наиболее эффективными источниками получения необходимой информации являются: беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте либо посредством факсимильной связи или электронной почты [17]. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.

Преимущество первых двух методов заключается в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных, что немаловажно, контактов и взаимоотношений. Практика свидетельствует о том, что часто лучшим вариантом оказывается наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Но и в этом случае эффективность беседы во многом зависит от тщательности подготовки к ее проведению и, в первую очередь, от правильности постановки вопросов, поскольку следует четко представлять, какие данные необходимо получить от собеседника. Не менее важно быть уверенными в правильности выбора собеседника: действительно ли он или она является именно тем сотрудником компании-партнера, который, во-первых, располагает необходимыми нам данными и, во-вторых, правомочен их предоставлять. Существенным преимуществом телефонного общения является тот факт, что телефонная беседа позволяет быстро получить необходимые данные, всегда оставляя в запасе нереализованную возможность личной встречи с собеседником.

Анализируя эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, при этом не забывая о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно «фильтровать» или искажать реальные факты и данные. Как показывает практика, наиболее часто реализуются два сценария подобных встреч. Первый: сотрудник(и) потенциального партнера много и с воодушевлением рассказывает(ют) о сфере деятельности компании, в ярких красках описывая ее победы и успехи, при этом пренебрегая существующими проблемами и недостатками. Второй: сотрудник(и) предполагаемого партнера в процессе ответа на задаваемые вами вопросы сообщает(ют) только то, что вы хотите узнать. При реализации данного варианта сценария крайне важно соблюсти технологию проведения личного (группового) интервью, а именно, грамотно формулировать и задавать вопросы, избегая, во-первых, вопросов, в формулировке которых уже заложен определенный вариант ответа, и, во-вторых, чрезмерной настойчивости и напористости. Четкость и однозначность формулировок вопросов - залог успешного интервью. Неслучайно часто прибегают к услугам профессионалов. В процессе интервьюирования всегда следует стремиться к получению доказательств или подтверждений сказанному. Очевидно, что первого варианта сценария следует избегать, а ко второму - всячески стремиться.

При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе посредством факсимильной связи или электронной почты, компания - инициатор проведения внешнего сопоставительного анализа - потенциально обречена на получение большого количества данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее, главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо большого количества невозврата анкет, является тот факт, что практически невозможно проконтролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько он добросовестно и объективно ответил на вопросы анкеты и т.д. Например, практика компания Rank Xerox в области организации и проведения внешнего бенчмаркинга свидетельствует: в среднем процент возврата заполненных анкет составляет от 30 до 40%, хотя бывает и значительно меньше [17].

Собирая данные о предполагаемом партнере, всегда следует помнить: покупатели и поставщики, эксперты и консультанты являются наиболее объективными источниками необходимых данных.

Помимо вышеперечисленных методов сбора первичных данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе внешнего сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала компании - предполагаемого партнера по бенчмаркингу. В процессе интервью представитель потенциального партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.

Базой для проведения внешнего сопоставительного анализа является обоснованное посещение компании - потенциального партнера. Перед посещением партнера по бенчмаркингу необходимо тщательно изучить внутренние аспекты деятельности собственной компании и разобраться в целях и причинах вашей инициативы по проведению внешнего сопоставительного анализа. В противном случае визит может оказаться безрезультатным, поскольку вы не будете знать, какие данные вам необходимо получить по итогам встречи. Более того, если вы не владеете достаточной информацией, к примеру, о производственных процессах, вам будет трудно задавать вопросы по данной теме. В результате, ваша неуверенность и неподготовленность могут привести к тому, что у принимающей стороны сложится неверное впечатление не только о вашей компании, но и о перспективах сотрудничества с ней.

В процессе подготовки к внешнему бенчмаркингу следует помнить о важности проведения целенаправленного кабинетного исследования, в ходе которого может быть получена информация не только о лучших практических наработках, но и о потенциальных партнерах в интересующей вашу компанию области. Перед окончательным выбором компании-партнера необходимо задуматься над тем, достаточно ли у вас данных по той или иной компании для того, чтобы установить с ней первоначальный контакт.

Значительно облегчает и упрощает процесс выбора компании-партнера по бенчмаркингу составление перечня сфер деятельности вашей компании или отдельных процессов, нуждающихся в усовершенствовании, с последующим сопоставлением его со списком компаний - потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в интересующей вас области. Определившись с компанией-партнером, практики советуют начинать процесс установления деловых связей не с письменного предложения о взаимовыгодном сотрудничестве, а с телефонной беседы, в ходе которой можно без особого труда определить степень заинтересованности потенциального партнера в вашей инициативе. Тем не менее, перед установлением телефонного контакта крайне важно убедиться в том, что вы не только сможете дать ответы на возможные вопросы, но и четко и ясно изложите суть вашей инициативы.

1.6 Использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда

По целому ряду причин внедрение программ улучшения качества, а также использование методов TQM и бенчмаркинга в творческих коллективах является сложным процессом. Среди людей творческих профессий сильна естественная антипатия к любому контролю над их деятельностью, в частности и к контролю над качеством. Считается, что контроль подавляет творческие способности, прежде всего креативные, и что методы, позволяющие оценивать уровень качества, не могут быть внедрены в сферу деятельности, не относящуюся к разряду «производящих стиральные порошки». По сути дела, в отношении труда ученых, дизайнеров, журналистов, поваров, актеров и прочих представителей творческих профессий подобные высказывания не столь уж и безосновательны.

Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала [43].

Что касается концепции TQM, то раздающиеся в последнее время доводы о ее негативном влиянии на творческую деятельность совершенно не обоснованы, поскольку цель TQM -- построение саморазвивающейся организации на базе эффективного использования творческих способностей каждого сотрудника не только в пределах выполняемых им функций, а и в масштабах всей организации в целом . Среди представителей творческих профессий обычным аргументом против внедрения TQM является бездоказательное утверждение о том, что TQM «просто им не подходит», ссылаясь при этом на принадлежность TQM к производственной сфере

И тем не менее, в последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в научно-исследовательских коллективах, дизайнерских бюро и сфере услуг. Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций -- бенчмаркинга -- более проблематично. До недавнего времени сфера творческого труда была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение [43].

Наиболее интересным в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов [14].

Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок, цикличность, стремительный рост издержек, существенное улучшение отношений между сотрудниками организации, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного -- разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя. Нередко в процессе работы над новым продуктом возникает вопрос: «На самом ли деле покупатель нуждается в том, что мы изобрели?». Другая, но не менее важная проблема -- функциональные и прочие барьеры, негативно влияющие на эффективность информационного потока.

Анализируя сказанное выше, возможно самая главная и самая очевидная на сегодняшний день проблема -- отсутствие инструментов, позволяющих эффективно управлять процессом создания нового продукта. Более того, в организациях нередко не в чести системный подход, часто отсутствует жесткая дисциплина, нет четкости и ясности в направлениях развития и т.д.

Как и в случае с TQM, а, особенно, бенчмаркингом, для описания синхронного инжиниринга используется множество равнозначных терминов, наиболее распространенные из которых -- «параллельный» или «сопутствующий» инжиниринг [14]. Вне зависимости от используемого термина основная идея сводится к следующему: во-первых, основная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов, -- хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.

Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD -- quality function deployment и метода Тагучи (Taguchi). QFD -- метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD -- как можно более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта [44]. Метод Тагучи (Taguchi) предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса [31].

Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности -- бенчмаркинга -- как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта.

Концепция QFD была разработана и впервые реализована в начале 70-х годов Mitsubishi Heavy Industries, опыт которой настолько воодушевил корпорацию Toyota, что в конце 70-х она также внедрила QFD. Необходимо заметить: поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.

В основе QFD лежит использование серии матриц -- так называемых «домов качества» (houses of quality), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса -- в столбцах (по вертикали) (рис. 2) [44]. Основная цель использования матрицы -- установление соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества -- матрицы -- показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области (рис. 2). Технология построения матриц довольно стандартная, тем не менее, на практике возможны некоторые варианты.

Рис. 2 QFD на базе матрицы «дом качества»

Рассматриваемая методика построения матрицы -- дома качества -- позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции.

Правая часть матрицы содержит информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.

В основании матрицы -- дома качества -- содержится перечень планируемых мер в области повышения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические оценки. Планируемые меры -- это запланированные организацией действия в области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки -- сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.

Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества.

Обобщая накопленный компаниями опыт, можно с уверенностью заявить, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет извлекать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового продукта или услуги. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести -- восьми специалистов с одинаковым статусом.

Реализация первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, в процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.

Очевидно, что в процессе планирования подобных проектов необходимость использования, к примеру, сложных информационных технологий отсутствует, тем не менее разработаны программные продукты, способные значительно упростить и облегчить данный процесс. Работа в многофункциональных группах также не предполагает особой подготовки, однако для разрушения функциональных барьеров, поддержания дисциплины и создания той особой атмосферы, без которой эффективная работа в команде невозможна, необходим командный тренинг. По утверждению неоднократных участников подобных проектов члены команды не обязательно должны обладать особым мастерством или опытом, поскольку кажущейся, на первый взгляд, сложности и запутанности проекта на самом деле не существует: технология синхронного инжиниринга, в отличие от консервативного подхода, предполагает тщательную работу с информационными потоками, что полностью исключает возможность возникновения каких-либо проблем. В частности, синхронный инжиниринг полностью исключает возможность информационных потерь, а, следовательно, и связанных с ними ненужных повторов отдельных операций. При умелом использовании QFD масштабы экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. Следует заметить, что подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.

Особо необходимо отметить тот факт, что использование QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Например, автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.

В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные преимущества использования QFD. Внедрение в деятельность организации QFD -- quality function deployment -- позволяет [31,46]:

• значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;

• увеличить надежность продукта/услуги;

• значительно уменьшить количество жалоб;

• значительно уменьшить затраты на разработку нового продукта/услуги;

• значительно уменьшить производственные затраты;

• значительно сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;

• значительно повысить производительность труда;

• всему персоналу организации осознать необходимость учета мнений клиентов;

• сократить время реагирования на возникновение рыночных возможностей.

В целях скорейшего и эффективного достижения перечисленных выше результатов необходимо:

• создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического попечительства;

• все делать последовательно;

• располагать всей необходимой информацией о рынке;

• тщательно документировать происходящее на всех этапах процесса;

• как можно более полно учитывать мнения потребителей;

• быть предельно откровенными с потребителями;

• всячески культивировать среди персонала организации дисциплинированность и преданность делу.

В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

• недостаточной коммуникативностью потребителей;

• несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;

• отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

• вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;

• нестандартностью заказов;

• недостаточным вниманием к деталям.

Несмотря на возникающие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последние годы широко внедряется и в Европе [15]. Неслучайно современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта. Только этот подход позволяет перевести продукт, определенный в терминах покупателя, на язык инжиниринга.

На сегодняшний день существует множество различных версий QFD. Тем не менее, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная -- tables of tables -- таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей. На рис. 3 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables [44].