Различают факторы внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

Основные рынки сбыта ЗАО ЭСТ, продукции в 2010 году были расположены в России, в Белоруссии, в Молдавии. Не менее 15% выпускаемой продукции направляется для предприятий и организаций Республики Беларусь.

Основными рынками сбыта рыбоперерабатывающей продукции остаются филиальные сети в таких регионах России как: Белгородская область и Старый Оскол, Курск, Орел, Москва, Брянск, Железногорск, Тула, Ростовская область и Ростов - на - Дону, Липецкая область, Воронежская область. А также оптовыми покупателями продукции являются такие города как: Екатеринбург, Нижний Тагил, Ярославль.

Наряду с филиальной сетью и крупными оптовыми покупателями поставка рыбопродукции осуществляется непосредственно в магазины г. Железногорска и на оптово-розничные базы.

В настоящее время основное увеличение объемов поставок продукции на рынок Российской Федерации происходит посредством поставки через филиальную сеть компании ЗАО «ЭСТ». Так в результате проведенных маркетинговых исследований и на основании заключенных договоров предприятием в 2010 году отгружено в регионы Российской Федерации более 10 000 тонн продукции.

Ведутся активные наработки по поставке продукции в страны ближнего зарубежья.

Уже сегодня поступили заявки от «Воронежского комбината», ЗАО «Цигель», Ставропольский край. В каждой заявке отражена потребность от 20 до 300 тонн рыбопродукции.

Так же ведется работа по разработке новых видов продукции и расширению ассортимента, которые могли бы представить определенный интерес, как для российского потребителя, так и для поставки на экспорт.

Основные факторы внешней среды ЗАО «ЭСТ» и из проявление представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции 1.2. Спад производства 1.3. Рост безработицы	Трудности с получением кредитов Уменьшение объемов производимой продукции Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Поиск альтернативных вариантов заимствования денежных средств для предприятия Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов новейшим методикам Разработка кадровой политики предприятия, направленной на привлечение трудовых ресурсов
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3. Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Поиск новых направлений деятельности
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения 4.2. Снижение уровня образования	Отток работников Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий	Совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. Автоматизация и механизм труда. Проведение переподготовки кадров
5. НТП	5.1. НТП в сфере производства	Появление современного оборудования	Дополнительный вложения в ноу-хау и обновление производственных мощностей.

Анализ внешней среды ЗАО «ЭСТ» позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «ЭСТ», относятся экономические (факторы 1.1; 1.2), политические (факторы 3.1) и социальные (4.1, 4.2). Анализируя их, выявляем угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Борьбу с конкурентами ЗАО «ЭСТ» может вести за счет цены, качества, сроков изготовления рыбопродукции, форм оплаты в соответствии с возможностями заказчика наличные и безналичные платежи, бартер и др.

Необходимо продолжать работу по налаживанию связей с предприятиями стран СНГ.

Постоянно расширять ассортимент, и увеличивать объемы выпуска продукции.

Для обеспечения нормальной работы основных и вспомогательных цехов, стабильного выполнения намеченных показателей развития ЗАО «ЭСТ», постоянно повышается уровень заработной платы и уровень жизни, рабочих и служащих ЗАО «ЭСТ».

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ЭСТ»

Рассмотрим средства, которыми располагает предприятие (таблица 3)

Таблица 3- Производственный потенциал предприятия

Показатель	2008	2009	2010	2010 к 2008 в %
1. Капитал в т.ч -внеоборотные активы, тыс.руб.	26797	29175	30228	112,8%
-оборотные средства, тыс. руб.	25044	51537	122516	489,2%
2.Собств. капитал, тыс. руб.	16597	16693	16804	101,2%
3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-10200	-12482	-13424	-131,6%
4.Ср. численность работников	108	308	333	308%
5. Среднегодовая стоимость Основных средств, тыс. руб.	25333	27688	25241	99,6%
6. Земля, тыс. руб.	16	16	0	0
7. Транспорт, тыс. руб.	1206	1867	2034	168,6%

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Внеоборотные средства предприятия за период 2008-2010 г. увеличились на 12,8 % и составили на конец 2010 года 30228 тыс. руб.

Оборотные активы предприятия увеличились почти в 5 раз и составили на конец 2010 года 122516 тыс. руб.

Собственный капитал предприятия за исследуемый период увеличился на 1,2 %.

Средняя численность работников предприятия увеличилась в три раза.

Среднегодовая стоимость основных средств на предприятии ЗАО «ЭСТ» за исследуемый период уменьшилась на 0,4% и составила 25241 тыс. руб.

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод об общем увеличении производственного потенциала предприятия.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст».

Таблица 4 - Показатели деятельности ЗАО «Эст»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 к 2008 в %
Выручка от продажи, тыс. руб. - выручка на одного работника, тыс. руб. - на 1 руб. материальных затрат-	45742 423,53 1,58	283324 919,88 1,18	440428 1322,6 1,12	962 312,3 70,8
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	42749	275805	416155	973
Валовая прибыль, тыс. руб.	2993	7519	24273	811
Чистая прибыль, тыс. руб.	192	96	111	57,8

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2008-2010 годы увеличилась на 862%. Также увеличилась себестоимость проданных товаров на 873%. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 711 % и составила в 2010 году 24273 тыс. руб.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Эст»

Рассмотрим показатели эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем следующие показатели.

Таблица 5- Расчет показателей рентабельности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Рентабельность продаж, %	6,54	2,65	5,51
2. Рентабельность производства продукции,%	7	2,73	5,83
3. Рентабельность собственного капитала, %.	18	45	144,4

На основании таблицы 5 видно, что предприятие имеет невысокие показатели рентабельности продаж и производства продукции.

Рентабельность собственного капитала за период 2008-2010 гг. увеличилась в 8 раз и составила в 2010 году 144,4%.

Рассчитаем коэффициенты финансового состояния для ЗАО «ЭСТ».

Финансовое состояние предприятия характеризуется платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования активов собственного (акционерного) капитала, ликвидностью.

Таблица 6 - Коэффициенты финансового состояния предприятия

Коэффициент	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент платежеспособности	Кп =16597/(17703+13555)*100%=53%	Кп =16693/(35413+28606)*100%=26%	Кп =16804/(9489+126451)*100%=12%
Коэффициент общей ликвидности	25044/13555=1,84	51537/28606=1,8	122516/126451= 0,97
Коэффициент автономии	К ав= собственный капитал/итог баланса =16597/51841=0,32	Кав= =16693/80712=0,2	Кав =16804/152744=0,11
Коэффициент финансовой устойчивости	Кф.у (краткч.обязат.+долгосроч.обязат. /итог баланса)=17703+13555/51841=0,6	Кф.у=35413+28606/80712=0,79	Кф.у =9489+126451/152744=0,89

По данным таблицы 6 видно, что предприятие развивается не очень эффективно и имеет не высокие показатели финансового состояния.

2.4 Оценка существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ»

В роли экспертов при оценке существующей системы управления предприятием ЗАО «ЭСТ» выступили ведущие специалисты организации в составе 5 человек, а именно генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, старший экономист, заместитель генерального директора.

При интегральной оценке рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня мы получили балл 2,93.

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 3.42.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации составляет 3.29.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации составляет 2,74.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации составляет 2,68.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры составляет 2,72.

Интегральная оценка уровня организации процесса управления составляет 3,23.

На ЗАО «ЭСТ» действует линейно - функциональная организационная структура управления. Первому (линейному) руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

ЗАО «ЭСТ» быстро растущее предприятие и с каждым годом ее управляющая структура усложняется, обладая все более разветвленным аппаратом. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных отделов или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении современную компьютерную технику и технологии.

К достоинствам существующей системы управления можно отнести следующие моменты:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны:

- длительность процедуры принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Согласно действующей структуре управления Генеральный директор предприятия распоряжается ресурсами предприятия и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Предприятие действует на основании устава.

Общество ЗАО «ЭСТ» является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, своим уставом.

Общество создано в результате реорганизации путем преобразования Товарищества с ограниченной ответственностью «ЭСТ», зарегистрированного постановлением главы администрации г. Железногорска 17.03.1992 г. № 200 в Закрытое акционерное общество «ЭСТ».

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство
деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесённых к
компетенции общего собрания акционеров. Управление обществом осуществляет генеральный директор.

2.5 Анализ организации планирования деятельности предприятия

Для оптимального планирования производственного процесса и прогнозирования размеров прибыли на предприятии ЗАО «ЭСТ» не позднее 25 числа составляется план работы предприятия (Техпромфинплан) на будущий месяц и план реализации продукции.

На предприятии ЗАО «ЭСТ» планирование производится с использованием интуитивного метода коллективных экспертных оценок - метод «комиссий». Создается рабочая группа, в функции которой входят: обработка материалов, анализ результатов коллективной экспертной оценки. Уточняются основные направления развития объекта, а также составляется матрица, отражающая генеральную цель, подцели и средства их достижения.

В состав данной рабочей группы входят: генеральный директор, главный бухгалтер, начальник производства, начальник отдела продаж.

Составление бюджета включает два этапа: выявление вероятностных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценка. При «мозговой атаке» сначала активизируется творческий потенциал специалистов, что находит отражение в генерации определенной идеи. Затем следует процесс деструирования (разрушения, критики) этой идеи и формулируется контридея. Это позволяет за короткое время путем вовлечения всех экспертов в активный творческий процесс получить продуктивные результаты.

Техромфинплан ЗАО «ЭСТ» содержит следующие показатели:

- показатель количества производимой продукции;

- показатель размера переменных затрат;

- показатель размера постоянных затрат;

- показатель сумы реализации;

- показатель финансового результата.

Для определения торговой политики предприятия на будущий месяц составляется план реализации.

План реализации ЗАО «ЭСТ» включает следующие основные показатели:

- количество реализуемой продукции;

- планируемая средняя цена реализации;

- общая сумма реализации;

- ценовая политика по реализации;

- изменение цен на продукцию в предыдущем месяце.

Для анализа эффективности планирования производственной деятельности необходимо сопоставить план производства с планом реализации продукции.

После составления и утверждения на предприятии ЗАО «ЭСТ» плана реализации и плана производства ежедневно на базе их форм составляется отчёт о выполнении поставленных планов, где рассчитывается коэффициент выполнения плана, который базируется на показателе общей суммы реализации.

На рисунке 1 отразим схему системы планирования на предприятии.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Организация системы планировании ЗАО «ЭСТ»

На предприятии ЗАО «ЭСТ» с целью расчёта прогнозного значения себестоимости продукции ведётся планирование произведённых затрат производства. Итоговая себестоимость продукции отражается в техпромфинплане предприятия.

Но для его расчёта необходимы промежуточные данные. Для этого на ЗАО «ЭСТ» составляются:

- план постоянных затрат;

- смета материальных расходов в себестоимости продукции;

- смета расходов по оказанным услугам производства в себестоимости продукции.

Все постоянные расходы предприятия ЗАО «ЭСТ» разбиты на 5 основных групп:

1) Услуги по переработке;

2) Расходные материалы (включает электроэнергию, газ, телефонную связь, хозяйственные и канцелярские товары, горюче-смазочные материалы, расходные материалы и запасные части);

3) Услуги по охране помещений;

4) Платежи в бюджет (включает платежи по транспортному налогу и налогу на рекламу);

5) Прочие расходы (включает затраты на наружную рекламу, оплату за услуги банка, расходы по обучению персонала и проценты за полученный кредит).

Долю каждой группы в общей структуре постоянных расходов предприятия можно наглядно показать на Рисунке 2.

Из рисунка 2 видно, что наибольшую долю в структуре постоянных расходов предприятия занимают услуги по переработке продукции - 52% процента.

Доля расходных материалов в общем объёме постоянных затрат предприятия составляет 21%, что является достаточно большим значением для данной категории расходов.

Рис. 2. Структура постоянных расходов предприятия ЗАО «ЭСТ»

Использование методов налоговой оптимизации позволяет свести долю платежей в бюджет в общем объёме постоянных затрат до 2%.

Смета материальных расходов в себестоимости продукции составляется с разбивкой по наименованию выпускаемой продукции, и рассчитывается с учётом запланированного объёма производства. Она включает следующие показатели:

- показатели сырья и материалов, использованных для производства каждого вида продукции;

- показатели остатка незавершённого производства, которые позволяют провести уменьшение совокупных материальных затрат на производство продукции.

Смета расходов на ЗАО «ЭСТ» составляется исходя из ежемесячно утверждаемых тарифов на выполнение производственных услуг.

С целью реализации краткосрочного планирования на предприятии ежеквартально составляется план доходов и расходов на будущий квартал.

После истечения отчётного периода составляется отчёт о доходах и расходах предприятия за прошедший квартал, куда заносятся фактические значения показателей доходов и расходов предприятия.

управление планирование эффективность

3. Разработка эффективной системы планирования деятельности предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию планирования на ЗАО «ЭСТ»

Таким образом, изучив организацию планирования на ЗАО «ЭСТ» важным этапом совершенствования является разработка предложений по внедрению комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии ЗАО «ЭСТ» с использованием комбинированной стратегически-ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предприятии ЗАО «ЭСТ» классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования.

Предложим алгоритм (рисунок 2): 1) определение целей деятельности предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3) корректировка организационной структуры; 4) разработка системы сбалансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и методики бюджетирования; 7) корректировка плана счетов и методики учёта; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов.

До 2008 года на ЗАО «ЭСТ» применялась классическая система бюджетирования, которая не имела жёсткой связи со стратегией развития и не позволяла эффективно управлять бизнес-процессами. Было принято решение внедрить комбинированную методику, включив в систему бюджетирования элементы процессно-ориентированного подхода, а также элементы традиционной системы финансового планирования, при этом не разрушая нормально функционирующую классическую систему.

С помощью первых четырёх этапов, представленных на рисунке 3, обеспечивается связь бюджетов ЗАО «ЭСТ» со стратегическими целями деятельности предприятия, с показателями, отражающими данные цели, а также с бизнес-процессами и структурными подразделениями.

На этапе корректировки финансовой структуры производится её пересмотр в соответствии с бизнес-процессами и проектами предприятия, а затем замена тех центров финансовой ответственности которые совпадают с ними, на центры процессной и проектной ответственности.

Задачей корректировки бюджетной структуры ЗАО «ЭСТ», системы финансовых показателей и методики бюджетирования является окончательное внедрение комбинированной методики бюджетирования на основе применявшейся ранее классической.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Алгоритм внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

Для эффективного управления деятельностью каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров финансовой ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов и проектов на ЗАО «ЭСТ» формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, баланса доходов и расходов. Последовательность формирования итоговых бюджетов на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов в целом сходна с классическим бюджетированием, только добавляется баланс доходов и расходов, и показатели детализируются как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессами и проектам.

В заключение следует отметить, что разработанная и внедренная комбинированная стратегически-ориентированная методика бюджетирования для ЗАО «ЭСТ» на основе рассмотренного алгоритма, жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов.

3.2 Совершенствование организации бюджетирования на ЗАО «ЭСТ»

В основе бюджетирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих: 1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета. 2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности.

Традиционно «Основной Бюджет» предприятия состоит из трех бюджетов: Бюджета движения денежных средств, Отчета о прибылях и убытках, Бюджета по балансовому листу. Для ЗАО «ЭСТ» рекомендуется составление двух последних бюджетов.

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов -- Бюджета по балансовому листу и Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом, а во-вторых, управлять ими. Отчет показывает менеджерам рентабельность, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Затраты в бюджете должны быть по возможности пронормированы, а допустимый диапазон отклонений задан. Основой для деления расходов на постоянные и переменные издержки является их поведение относительно объема продаж. Если расходы изменяются (прямо) пропорционально объему продаж, то это условно-переменные издержки, если нет -- условно-постоянные.

Бюджет по балансовому листу -- является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1). Он составляется на основе Бюджета движения денежных средств (в части запасов и расчетов), Отчета о прибылях и убытках (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния предприятия и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций.

Необходимым логическим элементом налоговой оптимизации является закрепление политик предприятия в учете, то есть учетной политики для целей налогообложения.

Учетная политика для целей налогообложения - это совокупность способов ведения налогового учета, выбранная предприятием из различных возможностей предусмотренных законодательством. Учетная политика вырабатывается на конкретный год и оформляется приказом руководителя.

Учетная политика для целей налогообложения должна быть представлена в пояснительной записке к бухгалтерской и налоговой отчетности. Практика показывает, что «изменение условий финансово-хозяйственной деятельности или законодательства» является приемлемой причиной для налоговых инспекций. Однако Налоговый Кодекс предусматривает несколько моментов, когда невозможно изменить учетную политику в течение года.

Важным в сфере организации налогового планирования на ЗАО «ЭСТ» должно стать составление налогового плана.

Налоговый план - это заранее разработанная система мероприятий оперативного, тактического и стратегического уровней, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения намеченных налоговых нововведений.

Общую структуру оптимальной организации процесса бюджетирования для ЗАО «ЭСТ» можно представить на рисунке 4.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Рекомендуемая структура организации процесса бюджетирования

Разработка налогового плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу и оценки имеющихся ресурсов, которые могут быть задействованы для развития этих целей.

Концепцию развития ЗАО «ЭСТ» следует рассматривать в качестве одного из важнейших документов, имеющих стратегический характер. Она предполагает определение стратегических ориентиров и целей развития хозяйствующего субъекта, основных направлений и средств их реализации.

После составления каждого годового бюджета, в зависимости от разработанной стратегии развития ЗАО «ЭСТ» в системе бюджетов должны определятся контролируемые показатели.

На этапе определения стратегии реализации мероприятий плана необходимо составить укрупненную схему реализации мероприятий налогового плана, а, именно:

1. Оценить возможность корректировки тактических налоговых планов при получении отрицательных отклонений по контролируемым показателям и разработать укрупненную схему мероприятий по их устранению.

2. Разработать на ЗАО «ЭСТ» мероприятия по корректировке годовых бюджетов с оптимизированными налогооблагаемыми базами при получении отрицательных отклонений по контролируемым показателям тактических налоговых планов.

3. Разработать альтернативные сценарии будущего развития ЗАО «ЭСТ» в случае невозможности корректировки годовых бюджетов. Завершающим этапом является контроль за реализацией мероприятий.

ЗАО «ЭСТ» рекомендуется организация системы внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля (или контролинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов).

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета на ЗАО «ЭСТ» необходимо осуществляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета.

Все центры ответственности необходимо распределить следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня продаж.

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) - это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг.

Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов).

в) Центр доходов (revenue centre) - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж.

г) Центр прибыли (profit centre) - это цент ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

д) Центр инвестиций (investment centre) - здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал.

Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности предприятия представлены на рис. 5.

Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета - раз в месяц) должны получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.

Рис. 5. Организация планирования и контроля исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Таким образом, внедрение системы внутреннего контроля процесса бюджетирования, позволит во много раз повысить эффективность его проведения и осуществлять постоянный контроль за исполнением бюджетов.

Заключение

В условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенности и подвижности внешней среды планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития предприятия, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

Для того чтобы система планирования на предприятии была эффективной, нужно взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему планов производства и продажи продукции.

На предприятии ЗАО «ЭСТ» система планирования и контроля состоит из пяти основных уровней. На каждом уровне необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов. На исследуемом предприятии эффективная разработка планов, и большой % выполнения плана.

Одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования и контроля является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Для совершенствования планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях необходимо взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс быть непрерывным для всех его участников, в соответствии с появлением новых требований к специалистам. Спрос на рынке служит основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования и контроля должно стать неотъемлемой частью управления предприятием.

Список использованных источников

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Барроу П. Бизнес-план, который работает: Пер. с англ./ Вступ. ст. сэра Ричарда Брэнсона - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Инфа-М, 2009.

4. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2008.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2009.

6. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2008.

7. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008.

8. Петров А. Н. Стратегическое управление: Учебник. - СПб.: СПбГУЭФ, 2009.

9. Попова Р.Г., Самонова И.Н., Добросердова И.И. Финансы предприятий. - СПБ: Питер, 2009.

10. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010.

11. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2007.

12. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009.

13. Савицкая Г.В. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2009.

14. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. - М.: Экономистъ, 2008.

15. Седова В.И. Внутрифирменное планирование в США: Учеб. пособие. М.: Прогресс, 2009.

16. Фетисов В.Д. Финансы: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

17. Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2008.

18. Экономика предприятия. 3-е изд. /Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2009.

19. Экономика предприятия. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов/Е.А. Татарников.- М.: Издательство «Экзамен»,2006.

20. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.И.Ильина. М., 2006.

21. Экономика предприятия: Учебное пособие / НФИ КемГУ: Н. И. Новиков, О. А. Стародубова, Н. Н. Новикова. - 3-е изд. - Новокузнецк, 2009.

Приложение A-Бухгалтерская отчетность



Приложение Б

(обязательное)

Оценка эффективности системы управления организацией

Таблица Т.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Соответствие структуры объекту управления	Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.	0,2	2	0,28
	Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.
2. Соответствие структуры принципам управления	Базовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.	0,2	4	0,64
3. Степень централизации (децентрализации)	Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за исполнением принятого решения.	0,1	3	0,2
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.	0,2	5	0,96
5. Соответствие средней норме управляемости	Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.	0,1	3	0,24
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.	0,1	3	0,24
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.	0,1	4	0,64
Итого: интегральная оценка		?= 1		2,93

Таблица Г.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	0,83	1,25	1
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.	1	1	1
3. Степень централизации функций (КЦ): , где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.	0,6	0,4	0,9
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): , где РФУ - численность работников по функциям управления; РО - общая численность работников аппарата управления.	0,3	0,24	0,4

Таблица Г.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие и уровень миссии	Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.	0,3	4	1,14
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения; - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.	0,3	4	1,08
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	Основными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.	0,2	3	0,6
4. Соответствие целей структуре организации	Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.	0,2	3	0,6
Итого: интегральная оценка		?= 1		3,42

Таблица Г.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии.	0,3	3	0,84
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.	0,25	3	0,75
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.	0,25	4	0,9
4. Осуществимость и гибкость стратегии	Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.	0,2	4	0,8
Итого: интегральная оценка		?= 1		3,29

Таблица Г.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.	0,3	4	1,02
2. Надежность аппарата управления	В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.	0,2	3	0,56
3. Оперативность принятия управленческих решений	Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.	0,2	2	0,28
4. Уровень квалификации работников	Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).	0,2	3	0,56
5. Гибкость аппарата управления	Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.	0,1	3	0,32
Итого: интегральная оценка		?= 1		2,74

Таблица Г.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации	Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах ЗАО "ЭСТ" г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)" скачать

Подобные документы

• Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО "Молочный комбинат "Саранский")

  Роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием. Оценка реализации планов в ОАО "Молочный комбинат "Саранский". Мероприятия по повышению эффективности системы планирования производственной деятельности на предприятии.
  
  курсовая работа [659,9 K], добавлен 26.09.2009
  

• Стратегия развития предприятия

  Роль и место планирования в управлении компанией, организация данного процесса на предприятиях здравоохранения. Анализ и оценка эффективности системы управления, разработка стратегии развития ООО "Комплексный оздоровительный центр "Алтайхимпром".
  
  дипломная работа [229,3 K], добавлен 02.03.2014
  

• Планирование хозяйственной деятельности ПАО "Челябинский металлургический комбинат"

  Содержание, принципы планирования хозяйственной деятельности предприятия. Анализ тенденций показателей эффективности планирования хозяйственной деятельности предприятия. Технология разработки управленческого решения по росту эффективности планирования.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 02.06.2017
  

• Анализ существующей системы планирования на предприятии ЗАО "Акконд-Транс"

  Роль планирования в системе управленческого учета. Оптимизация системы планирования в организации, влияющая на результативные показатели деятельности. Анализ хозяйственной деятельности ЗАО "Акконд-транс" и разработка рекомендаций ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [71,6 K], добавлен 15.01.2012
  

• Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО "Мценский литейный завод"

  Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России. Комплексный анализ, оценка финансово-хозяйственной деятельности и стратегического планирования ОАО "Мценский литейный завод".
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 27.08.2012
  

• Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного управления

  Антикризисное планирование в системе планирования деятельности. Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности. Зарубежный опыт. Российская система на примере предприятия ОАО "Марийскмолпром".
  
  дипломная работа [73,9 K], добавлен 07.03.2008
  

• Формирование эффективной системы управления маркетинговой деятельностью предприятия машиностроения (на материалах ОАО "Автоагрегат")

  Роль и место проблем управления маркетинговой деятельностью предприятий машиностроения в России и мировой экономике, отраслевые особенности на региональном уровне. Комплексный анализ и оценка деятельности и инновационной политики ОАО "Автоагрегат".
  
  курсовая работа [341,4 K], добавлен 27.08.2011
  

• Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

  Роль и место планирования в управлении предприятием условиях рынка. Основы оперативного и стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оценка оперативного планирования на примере ОАО "ГМС Насосы", пути их совершенствования.
  
  курсовая работа [6,5 M], добавлен 17.08.2011
  

• Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности (на материалах ЗАО "Железногорский хлебозавод")

  Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли. Понятие стратегии развития, процесс ее разработки и реализации. Анализ деятельности и оценка системы управления ЗАО "Железногорский хлебозавод". Разработка модели эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [214,2 K], добавлен 17.08.2011
  

• Организация планирования на современном предприятии на материалах ООО "Виктория-Зет"

  Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.
  
  курсовая работа [169,6 K], добавлен 27.04.2014
  

Другие документы, подобные "Разработка эффективной системы планирования деятельности организации на материалах ЗАО "ЭСТ" г. Железногорска (рыбоперерабатывающий комбинат)"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам