Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО "ГОТЭК-Принт")

2. Вознаграждения должны быть не только корреляционно, но и функционально зависимы от целей и выполнения заданий.

Исполнитель заранее должен знать, какое вознаграждение он получит при тех или иных результатах его работы. Желательно знать и применять теорию ожиданий.

Необходима открытая и полная информация о результатах работы, так как гласность сама по себе является мощным мотивирующим фактором. Уведомление о результатах работы каждого исполнителя может стимулировать трудовую деятельность, создавая благоприятную обстановку для состязательности. Информация же о результатах работы всего коллектива, конечно, если в нем здоровый микроклимат, создает у сотрудников чувство причастности и ответственности. Сообщение о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у отдельных сотрудников.

Организация и налаживание обратной связи. Руководитель должен доверять исполнителям, обучать их и знать, что они не боятся ответственности, риска, уверены в себе, не перегружены, имеют необходимые ресурсы для выполнения работы. Все это возможно узнать только при наличии обратной связи [7, стр. 98].

Создание благоприятных для эффективной деятельности условий: оптимальное освещение, температура воздуха, эстетичность непосредственного места работы, его исчерпывающая оснащенность, интересность, привлекательность процесса труда. Часто решающими факторами, влияющими на эффективность труда, становятся применяемые технические средства, технология, организация производственного процесса, так как далеко не всегда производительность труда зависит только от человека.

Оптимальное сочетание морального и материального стимулирования. Конечно, сейчас в России большинство людей отдают предпочтение материальному стимулированию, но не стоит недооценивать значение морального стимулирования. Существенную роль могут играть поощрения в виде признания заслуг исполнителя, доверия интересного, ответственного задания. Похвала, даже одобрительная улыбка иногда приводят к большим результатам, чем премии.

При проектировании оптимальных систем мотивации труда (ОСМТ) необходимо акцентировать внимание на влияние фонового окружения, например, видов фона, таких как:

Политическая ситуация: ОСМТ должна учитывать общеполитические аспекты страны, региона, района и т.д. (наличие забастовок, стачек и т.п.);

Правовая среда: ОСМТ должна учитывать существующие законы, указы, распоряжения, инструкции и другие юридические аспекты;

Экономическое окружение: ОСМТ должна быть ориентирована на общие экономические условия в государстве, регионе и т. д., учитывать ситуацию на рынке труда, инфляцию;

Социальный фон: ОСМТ должна учитывать состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов - маркетологов. Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. При проектировании ОСМТ нельзя забывать об интересах конкретной организации.

Таким образом, в заключение первой главы хотелось бы отметить, что мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Трудовая мотивация - это важнейший фактор успеха в управлении любым предприятием.

2.Анализ деятельности и управления мотивацией персонала ЗАО «ГОТЭК - Принт»

2.1 Общая характеристика ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Группа предприятий «ГОТЭК» - крупнейший в Российской Федерации производитель современной упаковки и упаковочных материалов, лидер отечественного рынка по ассортименту выпускаемой продукции.

Группа предприятий «ГОТЭК» является новатором в бизнесе, и это на протяжении одного десятка лет остается основой ее успеха. Для решения стратегических задач у нее есть все необходимое: современные технологии и оборудование от ведущих мировых производителей, многолетний опыт работы в упаковочном сегменте российской экономики, высокий уровень сервиса и квалифицированный вовлеченный персонал.

Адрес предприятия: 307170, Курская обл., г. Железногорск, Промзона.

Банковские реквизиты: Курское ОСБ № 8596 РФ г. Курск Железногорское отделение № 5117; Р/с 40702810133060100255; К/с 30101810300000000606; КПП 463301001; БИК 043807606; ИНН 4633010405.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» производит печать на всех существующих марках картона применяемых в офсетной печати. Применение многоцветной печати на новейшем оборудовании ROLLAND 700-6 (УФ, водный, покровный лаки). Применение металлизированной краски - серебро, бронза. Разработка дизайна, подклейка окошек прозрачной пленкой, все виды тиснения.

Начинает свою историю «ГОТЭК» в 1968 году как Железногорский комбинат гофротары и этикеток. Затем выпускаются первые ящики из гофрокартона и первые бугорчатые прокладки для яиц.

Официально зарегистрировано ЗАО «ГОТЭК» было 28 ноября 1991 года, уставной капитал был сформирован из основных фондов комбината гофротары и этикетной продукции, а генеральным директором был избран В.А.Чуйков. В одно время с ЗАО «ГОТЭК» было образовано ЗАО «ПОЛИПАК» на базе цеха по производству полиэтиленовой пленки. А в 1992 году здесь же был открыт цех по изготовлению гибкой упаковки с флексографической печатью.

ЗАО «ГОТЭК-Принт» входит в число лидирующих предприятий на полиграфическом рынке России. Компания производит красочную упаковку из кашированного микрогофрокартона профиля «В», «Е», «F», картона «хром-эрзац» и невпитывающих материалов (металлизированный картон, пластик). Клиентская база представлена практически всеми отраслями промышленности - от пищевой до машиностроения.

Упаковка в настоящее время является не просто тарой, но и носителем информации о продукции, компании-производителе и его своеобразной рекламой. Согласно статистике, 70% покупок совершаются спонтанно, непосредственно в местах продаж. И зачастую именно привлекательная упаковка играет главную роль в принятии решения о приобретении данного товара.

В компании «ГОТЭК-Принт» готовы предложить заказчикам практически любое упаковочное решение с учетом их предпочтений и специфики продукции. Возможности уникального технологического комплекса предприятия (все оборудование - от ведущих мировых производителей) позволяют изготовлять упаковку любой сложности, в том числе для товаров класса «premium». Ассортимент продукции:

1) упаковка из металлизированного картона и пластика;

2) новогодняя подарочная упаковка;

3) упаковка из картона хром-эрзац;

4) упаковка из кашированного гофрокартона.

Что касается структуры предприятия, то она представляет собой объединение ЮЛ, с единым центром управления и взаимным владением акциями (долями). Группа предприятий «ГОТЭК» включает в себя производственные компании, занимающиеся непосредственным производством продукции, и непроизводственные компании, то есть компании, оказывающие услуги производственным.

По численности работающего здесь персонала данное предприятие можно считать крупным. Среднесписочная численность персонала в 2007 году равна 670 человек, в 2008 году-1023 человека, а в 2009 г. - 857 человек.

Организационная структура предприятия имеет вид линейно-функциональной (представлена в приложении А).

Линейно - функциональная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры) передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Общее руководство занимается деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, которые осуществляет Совет Директоров в количестве одиннадцати членов правления, управление текущей деятельностью Общества осуществляется правлением Общества.

Существует также обособленная ЗАО «Управляющая компания группы предприятий «ГОТЭК», которая осуществляет стратегическое развитие группы и определяет ее инвестиционную политику. Целью ее деятельности является разработка стратегии, корпоративной культуры, координация финансовых потоков, предоставление информации, поддержание отношений с участниками финансового рынка. Данная компания является центром, куда стекается информация и где она обрабатывается, то есть, центром, объединяющим независимо существующие друг от друга компании группы.

Кроме нее в группу предприятий входят:

Производственные компании:

1. ЗАО «ГОТЭК» - производит гофрокартонон, транспортную и потребительскую тару из гофрокартона с многоцветной флексографской печатью. Гофрокартон имеет ряд преимуществ: невысокую стоимость, простоту изготовления, прочность, незначительный вес, экологичность. Ассортимент производимой продукции включает ящики, изделия сложной конфигурации, крупногабаритная тара, гофрокартон.

2. ЗАО «ПОЛИПАК» - производит гибкую упаковку из полимерных и бумажных материалов с многоцветной флексографской печатью. Производимые ЗАО «ПОЛИПАК» материалы используются для упаковки различных товаров во многих отраслях промышленности, для бытовой химии, глазированных сырков, молочной продукции, стройматериалов, молочных изделий, это: пленка однослойные, пленки многослойные, полиэтиленовые пленки.

3. ЗАО «ГОТЭК-ПРИНТ» - производит все виды упаковки из картона и пластика с многоцветной офсетной печатью и всеми видами отделки. Компания производит красочную упаковку, клиентская база для которой представлена всеми отраслями промышленности - от пищевой до машиностроения. Это: упаковка из металлизированного картона и пластика, новогодняя подарочная упаковка, упаковка из картона хром - эрзац, упаковка из кашированного гофрокартона.

4. ЗАО «ГОТЭК-ЛИТАР» - производит транспортную и потребительскую упаковку для яиц по технологии литьевого формования. Процесс производства изделий из формованной бумажной массы экологически чист и основан на безотходной технологии утилизации вторичного сырья - макулатуры.

5. ЗАО «ГОТЭК-ЦЕНТР» - производит гофрокартон и упаковку в Новомосковске.

6. ЗАО «ГОТЭК-СЕВЕР-ЗАПАД» - производит гофрокартон и упаковку в Петербурге.

-Компании, оказывающие услуги:

1. ООО «ГОТЭК-ЦПУ» - компания, в функции которой входят финансовый, бухгалтерский учет и логистика.

2. ЗАО «ГОТЭК-АВТО» - компания, оказывающая транспортные услуги группе предприятий «ГОТЭК».

3. ЗАО «ГОТЭК-СТРОЙ» - компания, занимающаяся строительством для группы предприятий.

В течение десяти последних лет «ГОТЭК» применяет стратегию оптимизации своей операционной модели, внедряет новое оборудование и новейшие технологии, расширяет ассортимент производимой продукции.

Как известно, существуют различные структуры управления на предприятиях. Что касается группы предприятий «ГОТЭК», она относится к функциональной структуре управления. Потому, как центром управления всей структуры в данной ситуации является Совет Директоров, в который входят: Председатель - Чуйков В.А., Алпеев Ю.В.. Чуйкова Т.П., Чуйкова Е.В., Бушнев О.Н.

В данном центре сосредоточены все основные решения по управлению группой предприятий, отсюда идут основные директивные решения, без ведома Совета Директоров не могут приниматься решения, касающиеся функционирования предприятий. Кроме того, в руках Совета Директоров находится контрольный пакет акций. Все предприятия группы существуют независимо друг от друга и функционируют самостоятельно, имеют свою отдельную структуру, свой персонал и свои обязанности. Контроль Совет Директоров осуществляет через «Управляющую компанию», которая предоставляет необходимую информацию.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК- Принт»

Доля импорта в поставках материалов и товаров ЗАО «ГОТЭК - Принт» составляет 20,5% (включая Украину и Беларусь)

Наименование и место нахождения поставщиков исследуемого предприятия, на которых приходится не менее 10 процентов всех поставок сырья (материалов), и их доли в общем объеме поставок представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Поставщики ЗАО «ГОТЭК -Принт»

Наименование	Место нахождения	Доля поставщика в общем объеме поставок
ОАО Монди Сыктывкарский ЛПК (инн1121003135)	167026, Сыктывкар, пр. Бумажников, 2	12,7 %
ООО Росбелком (инн 3255050243)	241035, Брянск, ул. Ульянова, 47А	12,8 %
ОАО Группа Илим (инн 7840346335)	129090, Москва, ул. Гиляровского, д.6, корп.2	33,4 %
ОАО Архангельский ЦБК (инн 2903000446)	164900, Новодвинск, ул. Мельникова, 1	26,2 %
ООО Пак-Трейд (инн 7702612984)	129090, Москва, ул. Гиляровского, д.6, корп.2	18,8%

Информация об изменении цен, более чем на 10 процентов, на основное материалы и товары (сырье) в течение соответствующего периода по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года: такое изменение отсутствует

Прогнозы ЗАО «ГОТЭК - Принт» в отношении доступности этих источников в будущем и о возможных альтернативных источниках: прогноз относительно доступности указанных поставщиков положительный, у предприятия с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков ЗАО «ГОТЭК - Принт» заключил долгосрочные договоры. ЗАО «ГОТЭК - Принт» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время исследуемое предприятие не рассматривает.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» осуществляет свою деятельность на рынке производителей гофроупаковки.

В настоящее время ЗАО «ГОТЭК - Принт» занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО «ГОТЭК - Принт» продает свою продукцию в большинстве регионов России, но имеет наибольшее присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России.

Таблица 5 - Рынки сбыта ЗАО «ГОТЭК - Принт» по регионам России

Наименование региона	2003	2004	2005	2006	2007	2008	1кв. 2009
Центрально-Черноземный район	24%	24%	26,1%	24%	25,2%	25%	24%
Москва, Московская область	37%	37%	27,7%	28%	31,9%	29%	33%
Центральный район без Москвы и Московской области	21%	21%	22,2%	21%	15,8%	16%	16%
Северо-Западный и Северный районы	2%	2%	9%	11%	13,1%	16%	18%
Северо-Кавказский район	3%	3%	5%	5%	3%	4%	2%
Поволжский район	8%	8%	6,5%	8%	5,1%	2%	3%
Прочие регионы	5%	5%	3,4%	3%	5,9%	8%	4%

Таблица 6 - Конкуренты ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Название	Страна регистрации	Объем проданной продукции, млн. м2	Доля на внутреннем рынке, %
			2003	2004	2005	2006	2007	2008	1кв. 2009
		2008	1кв. 2009
ЗАО «ГОТЭК»	Россия	389	67,5	9,2	10,2	10,5	10,9	11,6	12,7	11,4
Набережно - Челнинский КБК	Россия	263	55,6	10,0	9,8	10,0	9,7	9,1	8,6	9,4
ОАО «Архбум»	Россия	115	17,5	6,4	5,8	5,3	4,9	4,4	3,8	2,9
АО «Гофрон»	Россия	134	29,4	6,1	6,5	6,7	6,4	5,0	4,4	5,0
Stora Enso Packaging	Финляндия	308	56	6,0	7,9	9,2	9,7	9,8	10,1	9,4
Прочие	-	1851	367,6	63,3	59,8	58,3	58,4	60,1	60,5	61,9
Всего:		3060	593,6	100	100	100	100	100	100	100

Указываются основные существующие и предполагаемые конкуренты ЗАО «ГОТЭК - Принт» по основным видам деятельности, включая конкурентов за рубежом. Приводится перечень факторов конкурентоспособности эмитента с описанием степени их влияния на конкурентоспособность производимой продукции (работ, услуг).

Производством гофропродукции в России занимаются порядка 150 фабрик, при этом 65% общих объемов производства сконцентрировано на семи Компаниях. Предприятия, действующие на рынке, можно классифицировать как:

*Вертикально интегрированные компании - крупные холдинги и предприятия, имеющие как собственное производство сырья для гофрокартона, так и производство гофропродукции

*Компании, производящие гофропродукцию из покупного сырья - предприятия, имеющие мощности по производству гофрокартона, но не имеющие собственного производства сырья

*Компании, производящие упаковку из покупного гофрокартона

Таблица 7 - Вертикально интегрированные компании ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Компания	Объем продаж в 2008г., млн.м2	% картона
НП «Набережно-Челнинский КБК»	263	0%
Архбум Новодвинск	115	60%
ООО «ПЕРМСКИЙ КАРТОН»	111,4	20%
ЗАО «Рязанский КРЗ»	14,1	50%

Таблица 8 - Компании, производящие гофропродукцию из покупного сырья

Компания	Объем продаж в 2008г., млн.м2	% картона
ЗАО "ГОТЭК - Принт"	389	15%
ЗАО "ГОФРОН"	134	20%
ЗАО "СТОРА ЭНСО ПАКАДЖИНГ"	308	0%
ЗАО "КАППА САНКТ ПЕТЕРБУРГ"	100	0%
ЗАО "Эс Си Эй ПЭКЕДЖИНГ "	98,9	5%
ФИЛИАЛ ОАО "АРХБУМ" в Подольске	105	25%

2.3 Анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Расчетные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» представлены в приложении Б.

Анализ данных таблицы говорит о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году.

Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 20 %, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 21,7 %) - что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ЗАО «ГОТЭК-Принт».

При этом в исследуемый период удельный вес себестоимости в величине выручки от реализации сокращается за 2008 г по сравнению с 2007 г. на 12,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 18,4%.

В составе себестоимости за рассматриваемый период снижается доля материальных затрат с 22,4% в 2007 году до 19,8 % в 2008 году, но в 2009 доля материальных затрат в составе себестоимости уже увеличилась на 44,4%, и составила 28,6%. Соответственно снижается показатель материалоотдачи в 2009 г., то есть каждый рубль материальных затрат ЗАО «ГОТЭК - Принт»» генерирует в 2009 г. меньший объем выручки от реализации готовой продукции, чем в 2008 г.

Величина совокупных активов в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 6%, в 2009 году по сравнению с 2008 г. величина активов на увеличилась совсем незначительно на 0,1 % и составила 16322 тыс. руб.

Показатель фондоотдачи растет в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 104,2 %, однако в 2009 году наблюдается снижение показателя на 42,5%.

Среднесписочная численность работников увеличивается с 529 человек в 2007 году до 936 человек в 2008 году. Но под влиянием мирового финансового кризиса в 2009 году происходит сокращение штата и среднесписочная численность работников уже составляет 793 человека. При этом в 2008 году увеличение численности работников обоснованно ростом производительности труда (на 15,5%), в 2009 году производительность труда по сравнению с 2008 годом снижается на 21,5 %.

Среднемесячная оплата труда на одного работника в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 40,8 %, а в 2009 г. - незначительно увеличивается на 12%.

Величина прибыли от реализации за весь исследуемый период имеет тенденцию к увеличению с 2874 до 5324 тыс. руб., хотя величина чистой прибыли в 2009 г по сравнению с 2008 г. сокращается на 35,6%.

Как следствие снижения величины чистой прибыли в 2009 году происходит снижение нормы чистой прибыли на 33,3 % по сравнению с 2008 г.

Также за рассматриваемый период снижаются показатели рентабельности продаж и активов (что связано со снижением величины чистой прибыли). Рентабельность продукции лишь в 2009 г. остается на том же уровне, что и в 2008 г. - 8,8%.

В 2008 году происходит сокращение продолжительности одного оборота оборотных средств с 17,4 дней до 16,6 дней, в 2009 году увеличение достаточно резкое, в связи с резким снижением величины выручки от реализации оборотные средства не успевают обернуться, то есть вернуться на предприятие снова в виде денежных средств за год, продолжительность оборота составляет уже 24,4 дней, что является отрицательным моментом в деятельности ЗАО «ГОТЭК- Принт» и может потребовать в будущем привлечения дополнительного объема заемных средств для обеспечения бесперебойного производственного процесса.

Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности растет в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 100 %, в 2009 г. на 50%.

О временном характере финансовых трудностей, и имеющемся запасе финансовой прочности ЗАО «ГОТЭК - Принт»» говорит тот факт, что показатели текущей ликвидности, коэффициент автономии, показатель обеспеченности обязательств активами находятся на уровне намного превышающем критический уровень.

Таким образом, отрицательные тенденции в деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» в основном обусловлены кризисными явлениями во внешнем окружении предприятия. Однако, существуют проблемы, связанные с эффективностью внутреннего управления оборотными средствами: за рассматриваемый период год от года происходит снижение эффективности управления оборотными средствами, который пока не приводит к серьезным сбоям в работе, однако отрицательно влияет на конечные показатели деятельности снижением их возможного уровня. Поэтому ЗАО «ГОТЭК - Принт» необходимо повышать уровень управления оборотным капиталом, более рационально формировать структуру оборотного капитала при планировании на перспективу.

2.4 Оценка системы управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Анализ системы управления проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в ряд таблиц в приложения.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «ГОТЭК- Принт»» в составе 5 человек: главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, технический директор и директор по научной работе. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (Приложение В, таблица В.1) и эффективность структуры управления (Приложение В, таблица В.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,85 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008-2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне- и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений, в том числе и в результате введения на предприятии работы на основе базы данных «1:С Заработная плата и кадры».

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления персоналом) находится на уровне 0.3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение руководителя в области управления персоналом приходится 3 решения оперативного характера служб, выполняющих данные функции.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого сотрудника, занимающегося выполнением линейных обязанностей (руководителей)приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице В.3 (Приложение В).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 4,7, т.е. сотрудники предприятия прекрасно осведомлены о наличии и уровне миссии предприятия, система целей была оценена экспертами на 5, то есть система целей предприятия не требует доработки, так как охватывает всю совокупность производственной и научной деятельности предприятия.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4,8).

Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице В.4.

Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице В.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,44 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 3,6 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице В.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации вследствие вода на предприятия с 1 января 2009 года информационной платформы обработки информации на базе «1.С».

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица В.7) равна 3,71 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе из-за неблагоприятного воздействия на предприятия мирового финансового кризиса.

В таблице В.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке В.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъект.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО «ГОТЭК- Принт».

Необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице В. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО «ГОТЭК - Принт».

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала сократилась на 54 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году сократилась на 23 человека. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 21% в 2007 году до 7,5% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году увеличивается на 57,1 тысячи рублей, а в 2009 году на 62,1 тыс. руб.

Индекс роста эффективности менеджмента увеличивается с 0,9 в 2007 году до 0,05 в 2009 году, то есть управление предприятием осуществляется в 2009 году хуже чем предыдущие годы, что отчасти является следствием неблагоприятного внешнего воздействия на предприятие мирового финансового кризиса.

2.5 Оценка организационной структуры управления

Организационная структура ЗАО «ГОТЭК - Принт» имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение А).

Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейно - функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ:

ѕ быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

ѕ рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

ѕ стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

ѕ единство и четкость распорядительства;

ѕ более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

ѕ личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

ѕ профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Линейно функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект [2, стр. 66]. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами [15, стр. 98].

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник - подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

В ЗАО «ГОТЭК- Принт» можно выделить следующие уровни организационной структуры:

1-й уровень - Генеральный директор, реализующий управленческую деятельность ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

2-й уровень- это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, финансовый директор, директор по кадрам и т.д.);

3-й уровень- функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, маркетинговый отдел, отдел главного инженера, бухгалтерия и т.д.);

4-й уровень- основные производственные подразделения (например, главный энергетик, главный конструктор, главный механик, инженер), которые непосредственно участвуют в производстве изделий;

6-й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения, складское хозяйство).

Высшее руководство организует разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления ЗАО «ГОТЭК - Принт» обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Высшим руководством в ЗАО «ГОТЭК - Принт» является Генеральный директор. В состав функций Высшего руководства ЗАО «ГОТЕК - Принт» входит:

ѕ Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью ЗАО «ГОТЭК - Принт» в соответствии с Уставом Общества;

ѕ Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;

ѕ Составление стратегических и текущих планов;

ѕ Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

В подчинении у генерального директора находятся:

1. главный бухгалтер;

2. отдел кадров;

3. Финансовый отдел;

4. Производственный отдел;

5. Отдел снабжения;

6. Коммерческий директор.

В обществе существует ревизионная комиссия, состоящая из 3 человек, избираемых на годовом общем собрании акционеров, осуществляющая контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Ревизионная комиссия из своего состава избирает председателя и секретаря.

Ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также в любое время по инициативе самой ревизионной комиссии; общего собрания акционеров; совета директоров; генерального директора, а также по требованию акционера (акционеров, владеющего(щих) в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций.

На главного бухгалтера ЗАО «ГОТЭК - Принт» возлагаются следующие функции:

ѕ Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности;

ѕ Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

ѕ Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

ѕ Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;

ѕ Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Отдел кадров ЗАО «ГОТЭК - Принт» решает следующие задачи:

ѕ осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

ѕ формирование стабильно работающего трудового коллектива;

ѕ создание кадрового резерва;

ѕ организация системы учета кадров.

Функции отдела маркетинга ЗАО «ГОТЭК - Принт» входит:

1. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием.

2. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.

3. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.

4. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

5. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.

Для осуществления централизованных закупок существует отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· устранение дублирования операций и ненужных приемов;

· наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

· получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

· возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

В ведении директора по производству находятся отдел главного инженера, отдел проектирования упаковки, участок фотополимерных форм, лаборатория качества.

Таким образом, нужно отметить, что линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ЗАО «ГОТЭК - Принт».

2.6 Анализ организационной структуры ЗАО «ГОТЭК -Принт»

Проведенный анализ организационной структуры предприятия для выявления степени эффективности ее функционирования (в таблице В.10) выявил ряд проблем, существующих на предприятии.

Происходит рост расходов на оплату труда, тогда как он не оправдан ростом выпуска продукции и ростом производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие проводит в отношении своих сотрудников достаточно лояльную кадровую политику, широко использует денежные средства как мотивирующих фактор, что в 2009 кризисном году- не оправдало себя- в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации, прибыли и рентабельности деятельности.

Положительным моментом является снижение себестоимости производимой продукции на протяжении всего периода исследования.

Проведем анализ показателей, характеризующих эффективность существующей организационной структуры в 2009 году (табл. 9).

Таблица 9 - Показатели эффективности организационной структуры

Наименование показателя	Характеристика показателя	Способ расчета	2009
Коэффициент дублирования функций управления	Удельный вес дублируемых функций в деятельности подразделений аппарата управления		7/103=0,07
Коэффициент использования рабочего времени	Потери рабочего времени из-за выполнения излишних, несвойственных и дублируемых функций
Коэффициент затрат рабочего времени на межфункциональные согласования	Удельный вес рабочего времени, необходимого для осуществления согласований между работниками подразделений аппарата управления в годовом полезном фонде рабочего времени
Коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы	Степень соответствия сложившейся на предприятии структуры аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной	Степень соответствия имеющейся численности работников аппарата управления требованиям, предусмотренным нормативами численности для данного предприятия
Показатели экономической эффективности структуры управления	Отношение величины балансовой прибыли предприятия к расходам на управление
	Удельный вес управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия

Из таблицы видим, что коэффициент дублирования функций находится на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени.

Отрицательный коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма управляемости, она меньше единицы на 2,4%. Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину фактической численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных единиц).

Показатели экономической эффективности структуры управления говорят о том, что:

а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль затрат на управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины затрат на управление предприятием;

б) затраты на управление предприятием составляют 32% от величины себестоимости реализованной продукции.

Таким образом, анализ данных таблицы говорит о том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.

Проведем анализ организационно-технологических факторов, и степени их соответствия линейно-функциональной организационной структуре предприятия (таблица 10).

Таблица 10 - Перечень и влияние организационно-технологических факторов организационной структуры ЗАО «ГОТЭК - Принт»» на деятельность предприятия

Наименование фактора	Характеристика фактора	Принадлежность фактора
Производственный профиль предприятия	Оборудование для производства упаковочных материалов	Линейно-функциональная структура
Особенности технологии	Узкая специализация, капиталоемкость	Линейно-функциональная структура
Масштабы производственной деятельности	Среднесерийное	Линейно-функциональная структура
Цели и задачи предприятия	завоевать и поддерживать репутацию разработчика и производителя инновационной продукции, качество и цена которой отвечает потребностям и ожиданиям потребителя.	Потребность в использовании при разработке продукции элементов проектных организационных структур
Стадия существования организации	Организация а) делает ставку на создание нового продукта, б) при этом делается ставка на технологию, снижение затрат на производство, экономию средств в разумных пределах	Черты присущи а)адаптивной организационной структуре б) линейно- функциональной организационной структуре
Особенности внешней контактной среды	Набережно - Челнинский КБК ОАО «Архбум»	Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Зависимость от характера факторов внешней среды организация		Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы	Так как предприятие находится в процессе инновационной разработки и доработки изделий, то параметры оцениваются как высокие	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Тип управленческой роли	Наличие руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными,	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Уровень подготовленности персонала	достаточно высококвалифицированный персонал	Возможность использования фактора в любой организационной структуре
Способность к командной работе	Умение персонала работать в команде.	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Технология работ с точки зрения взаимодействия сотрудников	Совместно-индивидуальная	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры
Организационная культура	Предпринимательская организационная культура (решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников)	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры

Анализ организационно-технологических факторов организационной структуры говорит о том, что часть факторов внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры управления.

Таким образом, необходимо в конце второй главы отметить, что объектом исследования является ЗАО «ГОТЭК - Принт», которое производит печать на всех существующих марках картона применяемых в офсетной печати. В настоящее время ЗАО «ГОТЭК - Принт» занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО «ГОТЭК - Принт» продает свою продукцию в большинстве регионов России, но имеет наибольшее присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России.

Расчетные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» говорят о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году. Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 20 %, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 21,7 %) - что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ЗАО «ГОТЭК-Принт».

Организационная структура предприятия имеет вид линейно-функциональной. Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы мотивирования персонала и эффективного управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

3.1 Модель эффективного управления организацией

В ходе проведенного анализа, можно сказать, что наиболее целесообразным для ЗАО «ГОТЭК - Принт» будет построение организационной структуры адаптивного типа. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.