Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО "ГОТЭК-Принт")

Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО "ГОТЭК-Принт")

Сущность трудовой мотивации в мировой и российской практике. Отраслевые особенности развития рынка упаковки. Анализ деятельности и управления мотивацией персонала ЗАО "ГОТЭК–Принт". Разработка рекомендаций по решению проблемы мотивирования персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.08.2011
Размер файла 162,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Для ЗАО «ГОТЭК-Принт» предлагается матричный тип адаптивной организационной структуры.

Так как в матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство [19, стр. 69].

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для ЗАО «ГОТЭК - Принт» линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

3.2 Предлагаемый проект развития системы управления мотивацией персонала

Мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний, в том числе и для ЗАО «ГОТЭК - Принт». Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения.

Удовлетворенность работой в ЗАО «ГОТЭК- Принт» в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует достаточно сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Проведенный опрос в ЗАО «ГОТЭК - Принт» показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация в ЗАО «ГОТЭК - Принт» развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.

Прежде всего в исследуемом предприятии, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» рекомендуется тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Одним из важнейших моментов, на которые нужно обратить внимание - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач ЗАО «ГОТЭК - Принт», разработанная система бонусов может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

Итак, исследуемому предприятию предлагается ряд мероприятий:

· Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад.

Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

· Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами

труда работника. То есть должно быть связано, если необходимо, чтобы работник работал хорошо. Предлагается два основных способа определять переменное вознаграждение:

На основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т.п. Их измеряют, как правило, путем опроса смежных сотрудников, и по результатам определяют размер вознаграждения. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т.п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI's). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI's обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании

И наконец, нематериальная мотивация, которой часто пренебрегают. А зря, т.к. с одной стороны, она позволит ЗАО «ГОТЭК - Принт» сэкономить существенные средства, а с другой - даст сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Внедрение матричной организационной структуры управления позволит ЗАО «ГОТЭК - Принт» сократить продолжительность разработки и принятия управленческих решений, связанных с развитием основного производства и вспомогательного вида деятельности.

Улучшение организации труда будет определяться снижением потерь рабочего времени, связанных с дублированием функций и межфункциональными согласованиями на 10 часов, сокращение в среднем на 12 календарных дней в год срока разработки нового вида продукции, увеличения выручки от реализации на 5%, при неизменной величине расходов на фонд оплаты труда управленческих сотрудников (так как увеличение штата сотрудников не потребуется (в условиях кризиса объем производства не увеличивается, следовательно на предприятии имеются работники, задействованные не полный рабочий день - необходимо будет провести перестановку кадров после соответствующего анализа занятости).

Введение в организационную структуру отдела контроллинга позволит более экономно использовать материальные ресурсы, выявить резервы снижения себестоимости, что позволит сократить величину затрат на производство продукции в среднем на 10%.

Все перечисленные положительные изменения, при прочих равных условиях позволят увеличить размер прибыли от реализации на 19421,55 тысяч рублей (84069*1,05-76501*0,9=19421,55 тысяч рублей).

Также изменение организационной структуры позволит получить такие нефинансовые результаты, как укрепление организационной культуры на предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повысят авторитет руководства ЗАО «ГОТЭК - Принт».

Таким образом, для ЗАО «ГОТЭК - Принт» предлагается построение организационной структуры управления адаптивного типа. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Внедрение матричной организационной структуры управления позволит ЗАО «ГОТЭК - Принт» сократить продолжительность разработки и принятия управленческих решений, связанных с развитием основного производства и вспомогательного вида деятельности.

Так же исследуемому предприятию предлагается ряд мероприятий:

· Постоянная часть трудовой мотивации, а именно оклад.

· Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами труда работника.

• Нематериальная мотивация, которая позволит ЗАО «ГОТЭК - Принт» сэкономить существенные средства, а с другой - даст сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д.

Заключение

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Существует много определений мотивации. Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

содержательные теории мотивации;

процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

4. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

5. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

6. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Объектом исследования в работе послужило ЗАО «ГОТЭК - Принт». Группа предприятий «ГОТЭК» - крупнейший в Российской Федерации производитель современной упаковки и упаковочных материалов, лидер отечественного рынка по ассортименту выпускаемой продукции. Ассортимент продукции ЗАО «ГОТЭК - Принт»:

1) упаковка из металлизированного картона и пластика;

2) новогодняя подарочная упаковка;

3) упаковка из картона хром-эрзац;

4) упаковка из кашированного гофрокартона.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время исследуемое предприятие не рассматривает.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» осуществляет свою деятельность на рынке производителей гофроупаковки.

В настоящее время ЗАО «ГОТЭК - Принт» занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО «ГОТЭК - Принт» продает свою продукцию в большинстве регионов России, но имеет наибольшее присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» говорит о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году.

Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 20 %, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 21,7 %) - что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ЗАО «ГОТЭК-Принт».

При этом в исследуемый период удельный вес себестоимости в величине выручки от реализации сокращается за 2008 г по сравнению с 2007 г. на 12,7%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 18,4%.

В составе себестоимости за рассматриваемый период снижается доля материальных затрат с 22,4% в 2007 году до 19,8 % в 2008 году, но в 2009 доля материальных затрат в составе себестоимости уже увеличилась на 44,4%, и составила 28,6%. Соответственно снижается показатель материалоотдачи в 2009 г., то есть каждый рубль материальных затрат ЗАО «ГОТЭК - Принт»» генерирует в 2009 г. меньший объем выручки от реализации готовой продукции, чем в 2008 г.

Величина совокупных активов в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 6%, в 2009 году по сравнению с 2008 г. величина активов на увеличилась совсем незначительно на 0,1 % и составила 16322 тыс. руб.

Проведенный анализ организационной структуры предприятия для выявления степени эффективности ее функционирования выявил ряд проблем, существующих на предприятии. Происходит рост расходов на оплату труда, тогда как он не оправдан ростом выпуска продукции и ростом производительности труда.

В ходе проведенного анализа, можно сказать, что наиболее целесообразным для ЗАО «ГОТЭК - Принт» будет построение организационной структуры адаптивного типа. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Удовлетворенность работой в ЗАО «ГОТЭК- Принт» в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Одним из важнейших моментов, на которые нужно обратить внимание менеджерам ЗАО «ГОТЭК - Принт» - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

Список литературы

1. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. -СПб.: Издательство «Питер», 2007.- 160 с.

2. Быкова А. Организационные структуры управления.- М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2006.-160 с.

3. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2007. -- 432 с. 

4. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.- №2.- с. 56-58.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501 с.

7. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс.- М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 416 с.

8. Гутгарц Р.Д. Методы кадрового проектирования// Справочник по управлению персоналом.-2007.-№12.- с. 35-40

9. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. М.: ЕАОИ, 2008. -- 200 с. 

10. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2007.-70 с.

11. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2009. -- 638 с. 

12. Коркишко М. Процессы и структуры// Финансовая газета.- № 13 (797), 30 марта 2007 года

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 648 с.

14. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2007.- 704 с.

15. Организационная структура предприятий /Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н.-2-е изд.- М.: ИСАРП, 2008.- 176 с.

16. Организация как объект аудита. // Аудит и контроллинг персонала. Учебное пособие / Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.- М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 448 с.

17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. -- 224 с.

18. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования//[Электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml

19. Смирнова В.Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2.- М.: «ИНФРА-М», 2009.-240с.

20. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2007.- 512 с.

21. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Добрая книга, 2006. -- 536 с.

22. Травин В.В., Дятлов В.А Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2006. -- 272 с.

23. Управление проектами /И.И.Мазур, В.Д.Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И.Мазура, В.Д.Шапиро.- М.: Высшая школа, 2007.

24. Шапиро С.А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с. 

приложение

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» за три последних периода

Таблица Б.1

Показатель

Ед. изм.

Годы

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008/

2007

2009/

2008

А

Б

1

2

3

4

5

1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)

тыс. руб.

102130

122556

95956

120

78,3

2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)

%

87

76

62

87,3

81,6

3. Совокупные активы

тыс. руб.

15372

16302

16322

106

100,1

4.Доля основных средств в активах

%

52

53

53,2

101,9

100,4

5. Оборотные активы

тыс. руб.

5205

6074

6948

116,7

114,4

6. Фондоотдача (по реализованной продукции)

руб./руб.

0,59

1,20

0,69

204,2

57,5

7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции

%

22,4

19,8

28,6

88,4

144,4

8. Материалоотдача (по реализованной продукции)

руб./руб.

5,06

6,6

5,6

130,4

84,8

9. Среднесписочная численность работников (ППП)

чел.

529

936

793

176,9

84,7

10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)

тыс. руб./чел.

267,4

307,5

241,5

115,5

78,5

11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)

тыс. руб.

2363

1398

1566

59,2

112

12. Валовая прибыль

тыс. руб.

12285

28804

35564

234,5

123,5

13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

2874

8264

5324

287,5

64,4

14. Чистая прибыль

тыс. руб.

259

400

200

154,4

50,0

А

Б

1

2

3

4

5

15. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %]

%

30

30

20

100

66,7

16. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %]

%

280

670

550

239,6

82,3

17. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %]

%

3.2

8.8

8.8

275

100

18. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %]

%

1.83

2.52

1.23

137.7

48.8

19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции]

дни

17,4

16,6

24,4

95

147

20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы]

норматив 0,1

0,15

0,32

0,20

221,9

61,7

21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам

-

0,02

0,02

0,03

100

150

22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности

-

0,1

0,2

0,3

200

150

23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)]

норматив

> 0,5

0,7

0,7

0,7

100

100

24 Коэффициент текущей ликвидности

норматив 2

1,01

1,46

1,14

144,5

78,1

25. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства)

норматив

< 0,5

3,5

4,6

3,2

131,4

69,6

Таблица В.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Соответствие структуры объекту управления

Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами:

1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства;

2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;

3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;

4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;

5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства);

6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии;

7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.

0,2

3

0,6

А

Б

1

2

3

Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий;

8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

2. Соответствие структуры принципам управления

Базовыми принципами управления являются:

- принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг;

- принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

- принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий;

- принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

- принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

0,2

3,5

0,7

3. Степень централизации (децентрализации)

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решения для организации в целом;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

0,1

4

0,4

А

Б

1

2

3

4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ

Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.

0,2

4,5

0,9

5. Соответствие средней норме управляемости

Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.

0,1

5

0,5

6. Сбалансированность распределения прав и ответственности

Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

0,1

3

0,3

7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность).

Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.

0,1

4,5

0,45

Итого: интегральная оценка

?= 1

3,85

Таблица В.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности

2007г.

2008г.

2009г.

А

1

2

3

1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,

где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры;

ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

21/26=0,8

24/26=0,9

24/26=0,9

2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N,

где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

N - количество работ по утвержденным положениям.

11/108=0,1

9/107=0,08

7/103=0,07

3. Степень централизации функций (КЦ): ,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

28/100=0,3

29/103=0,3

33/107=0,3

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): ,

где РФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.

8/28=0,28

8/29=0,27

9/33=0,27

Таблица В.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей ЗАО «ГОТЭК- Принт»

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (знач-ть)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Наличие и уровень миссии

Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.

0,3

5

1,5

2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)

Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям:

- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;

- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;

- подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

0,3

5

1,5

3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям

Основными требованиями к целям организации являются:

- цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер;

- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;

- цели должны быть понятными и достижимыми;

- иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной;

- определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%);

- цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи;

- необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

- цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.

0,2

4,8

0,96

А

Б

1

2

3

4. Соответствие целей структуре организации

Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.

0,2

3,7

0,74

Итого: интегральная оценка

?= 1

4,7

Таблица В.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации

Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

0,3

2,3

0,7

А

Б

1

2

3

2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды

Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.

0,25

2

0,5

3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами

Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.

0,25

2,2

0,44

4. Осуществимость и гибкость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.

0,2

3

0,6

Итого: интегральная оценка

?= 1

2,24

Таблица В.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Профессиональные и личные качества управленческих работников

Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам:

- профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора);

- способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений);

- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений;

- способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников);

- способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.

0,3

4,8

1,44

2. Надежность аппарата управления

В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

0,2

4,7

0,94

А

Б

1

2

3

3. Оперативность принятия управленческих решений

Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

0,2

4

0,8

4. Уровень квалификации работников

Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).

0,2

4,6

0,9

5. Гибкость аппарата управления

Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

0,1

3,6

0,36

Итого: интегральная оценка

?= 1

4,44

Таблица В.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Наличие системы информационного обеспечения в организации

Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений.

0,2

3,2

0,64

А

Б

1

2

3

2. Уровень документооборота

Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка, формирование дел).

Организация документооборота должна обеспечивать оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.

0,2

3,8

0,76

3. Уровень достоверности информации

Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.

0,15

4,8

0,72

4. Наличие и уровень системы информационной безопасности

Информационная безопасность организации -- состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.

Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.

0,15

4,7

0,7

5. Уровень информационной осведомленности

Информационная осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.

0,1

4,6

0,46

6. Уровень технической оснащенности информационных процессов

Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы:

- основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации;

- вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.

0,2

3,9

0,78

Итого: интегральная оценка

?= 1

3,4

Таблица В.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий

оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Наличие системы общеорганизационных ценностей

Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

0,2

3,5

0,7

2. Уровень социально-психологического климата

Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.

0,2

3

0,6

3. Наличие элементов корпоративного стиля

Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.

0,15

3,9

0,58

4. Уровень трудовой этики

Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.

0,15

4,3

0,64

5. Определение «толщины» организационной культуры

«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

0,1

4

0,4

А

Б

1

2

3

6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации

Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм.

0,1

3

0,3

7. Наличие системы коммуникаций

Система коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.

0,1

4,9

0,49

Итого: интегральная оценка

?= 1

3,71

Таблица В.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл

А

Б

1

2

3

1. Планирование

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.

0,15

3

0,45

А

Б

1

2

3

2. Организация

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

0,15

4,3

0,64

3. Координация

Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Страница:


Подобные документы

  • Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

    Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.

    дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014

  • Управление трудовой мотивацией персонала в организации

    Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.

    курсовая работа [406,3 K], добавлен 09.04.2016

  • Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

    Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

    дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017

  • Управление мотивацией персонала

    Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.

    дипломная работа [261,6 K], добавлен 30.01.2010

  • Формирование эффективной системы менеджмента персонала

    Роль и место менеджмента персонала в полиграфической отрасли. Комплексный анализ деятельности и системы менеджмента персонала на примере ЗАО "ГОТЭК – ПРИНТ". Разработка проекта менеджмента персонала, оценка его социально-экономической эффективности.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.08.2011

  • Управление мотивацией персонала

    Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

    дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011

  • Управление трудовой мотивацией персонала организации

    Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021

  • Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

    Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.

    курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012

  • Управление мотивацией персонала в организации

    Сущность и основные концепции мотивации, используемые в современной практике, подходы к изучению данного явления в сфере труда. Методы управления мотивацией персонала, особенности этого процесса для разных категорий работников исследуемой компании.

    курсовая работа [61,9 K], добавлен 14.05.2014

  • Разработка методических и практических рекомендаций по построению эффективной системы мотивации труда персонала на примере ООО "Авантаж"

    Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

    дипломная работа [463,2 K], добавлен 12.11.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены