Система управления персоналом отделения Пенсионного фонда РФ по Республике Бурятия

2011/ 2010

2012/ 2011

Абс.

Удель-ный вес,%

Абс.

Удель-ный вес,%

Абс.

Удель-ный вес,%

До 1 года

84

10,6

25

3,1

51

6

-59

+26

1-5 лет

118

14,8

173

21,5

155

18,1

+55

-18

5-10 лет

511

64,3

521

64,8

540

63,2

+10

+19

10 и выше

82

10,3

85

10,6

109

12,7

+3

+24

Всего

795

100

804

100

855

100

+9

+51

Как видно из таблицы, численность сотрудников со стажем от 5 до 10 лет остается наибольшей и преобладает над численностью сотрудников с другим стажем. Заметные изменения наблюдаются в динамике молодых специалистов со стажем работы до 1 года. В 2010 году было принято достаточно много «новичков», а в 2011 году количество молодых специалистов резко падает. В 2012 году отделение снова активно принимает новых сотрудников, что является положительным моментом к кадровой политике организации. Так, абсолютное отклонение в 2012 году в сравнении с 2011 годом составляет «+26».

Одним из наиболее важнейших моментов в деятельности кадровых служб администрации предприятия является прием и увольнение работников.

Для характеристики движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

- оборота по приему (количество принятого персонала на работу/среднесписочная численность персонала*100%);

- оборота по выбытию (количество убывших работников/среднесписочная численность персонала*100%);

- текучести кадров (количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала*100%).

Таблица 2.2.8

Движение персонала Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Показатель	2010	2011	2012
Среднегодовая численность работников	795	804	855
Принято на предприятие	155	83	146
Выбыло с предприятия,	191	300	312
По собственному желанию	171	300	312
По инициатеве админимстрации	20	-	-
Оборот по приему	19,5%	10,3%	17,1%
Оборот по выбытию	24%	37,3%	36,5%
Текучесть	24%	37,3%	36,5%

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в Отделении ПФ по РБ за последние несколько лет наблюдается тенденция к увеличению текучести кадров, особенно молодых специалистов. Это говорит о том, что существует проблема адаптации новых работников. В организации отсутствует грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах. Таким образом, администрация отделения и кадровая служба должны обратить внимание на данный показатель и принять меры по его снижению.

2.3 Анализ кадровой и социальной политики предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой и социальной политики отделения Пенсионного Фонда по РБ - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели кадровая служба отделения планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами Пенсионного Фонда положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в отделении ПФ по РБ численность персонала удовлетворяет потребность организации в трудовых ресурсах для эффективной работы организации.

Основными задачами организации по работе с персоналом являются:

проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала организации в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Важным направлением в кадровой политике отделения ПФ по РБ является подбор и расстановка. При оформлении на работу вновь принятые сотрудники проходят обязательное собеседование и обязательное тестирование на ПК. При приеме на работу, как правило, практикуется установление испытательного срока. Основным недостатком организации в данном направлении является отсутствие программы адаптации для новых сотрудников. При анализе движения кадров выяснилось, что значительную часть увольняемых сотрудников составляют именно молодые сотрудники.

Основным направлением кадровой политики отделения ПФ по РБ является подготовка, переподготовка кадров. Ежегодно определяется потребность в обучении, профессиональной подготовке работников и утверждаются соответствующие графики, планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих на перспективу.

Для совершенствования деятельности аппарата, улучшения подбора и расстановки кадров, повышения ответственности за принятые решения в отделении ПФ по РБ проводится аттестация государственных служащих.

Положение о порядке проведения аттестации работников системы ПФР утверждено Постановлением Правления ПФР 15.01.2007г.

Основными задачами аттестации являются:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

определение соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы должностного роста, стимулирование повышения профессиональной компетентности;

определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности.

Аттестация работника системы ПФР проводится один раз в четыре года в течение II квартала.

Не аттестуются работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска.

Система профессионального роста сотрудников определяется действующим в ПФР Положением о работе с резервом кадров Пенсионного фонда Российской Федерации

Система повышения профессионального уровня работников включает в себя: профессиональную подготовку, переподготовку повышения квалификации и профессионального уровня.

Дни профессиональной учебы - одно из приоритетных направлений повышения профессионального уровня работников системы ПФР.

Формы обучения: с частичным отрывом от работы, по индивидуальным планам.

Методы занятий: традиционные, активные, с использованием дистанционных обучающих технологий.

В 2005 году принята система поощрения работников следующими наградами Пенсионного фонда Российской Федерации:

- Благодарность Председателя Правления ПФР;

- Нагрудный знак «Отличник Пенсионного фонда РФ»;

- Почетная грамота Пенсионного фонда РФ;

- Нагрудный знак «Почетный работник Пенсионного фонда РФ».

Система способствует повышению престижа и статуса сотрудников пенсионных органов.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Организация стремится обеспечить своим работникам безопасные и максимально комфортные условия труда, создать для них удобную и здоровую среду обитания, помочь в решении возникающих жизненных проблем.

Для этих целей созданы профсоюзные организации во всех территориальных органах ОПФР в районах и городах РБ, в ЦУВП и Отделении.

Главным критерием эффективной деятельности профсоюза является реальное обеспечение каждого члена профсоюза:

Рабочим местом в соответствии с его профессиональной подготовкой и квалификацией;

Своевременно выплачиваемой, достойной заработной платой;

Здоровыми, безопасными условиями труда;

Надежной защитой его трудовых прав.

Одним из важных направлений работы профкома является защита индивидуальных и коллективных интересов членов Профсоюза на основе дальнейшего совершенствования и развития социального партнерства с работодателем.

Главные задачи и направления деятельности профсоюза:

За последние 5 лет произошли большие изменения по созданию условий труда для работников Отделения и его территориальных органов в районах: Отделение переехало в новое здание; сотрудники городского Управления трудятся в отдельном помещении, где проведен ремонт. Кроме того, в новых современных зданиях работают специалисты Бичурского, Еравнинского, Окинского, Джидинского, Тункинского, Курумканского, Северобайкальского и Хоринского районов. Обеспеченность специалистов компьютерами и оргтехникой составляет 100%. В Отделении введена должность специалиста ГО ЧС и охране труда.

Главные направления деятельности профсоюза:

С 2010г. программа оздоровления детей возложена на регионы. В Республике эта работа ведется Министерством образования, в котором создан специальный отдел, формирующий заявки с районных отделов образования.

С 2003г. проводятся Спартакиады работников ОПФР по РБ, способствующие сплочению коллектива, ведению здорового образа жизни, вызывающие гордость за свой коллектив при занятии призовых мест в соревнованиях. Работники ОПФР по РБ имеют возможность заниматься в тренажерном и спортивных залах города, играть в волейбол, футбол, настольный теннис. В п. Загорск в выходные дни арендуется плавательный бассейн «Юбилейный».

С июля 2005 года в порядке эксперимента по отработке форм и методов психологического обеспечения деятельности работников системы ПФР были созданы психологические Службы в 5 регионах страны.

ОПФР по Республике Бурятия включилось в продолжение эксперимента в числе следующих 6 регионов в январе 2007 года.

Психологическая Служба ОПФР по РБ выполняет следующие основные задачи:

психологическое сопровождение и поддержка деятельности работников Отделения и его филиалов;

организация и проведение работы по оценке персонала;

организация и проведение социально-психологической работы, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах;

участие в проведении профессионально-психологического отбора кандидатов, принимаемых на работу в систему ПФР.

В отделении работает комната психологической разгрузки, оснащенная специальным оборудованием для проведения индивидуальной и групповой работы, фонотекой записей музыкальных программ и методической литературой.

Созданы, оборудованы и функционируют комнаты психологической разгрузки в районных Управлениях ПФР по РБ: Селенгинском, Прибайкальском, Заиграевском, Иволгинском, Еравнинском и Джидинском.

Как видно из проведенного анализа системы управления персоналом Отделения ПФ по РБ, кадровая и социальная политика по своему содержанию достаточно целостная, сформирована гибкая технология работы с кадрами, где немалая роль отводится системе мотивации персонала. Для более глубокого изучения системы мотивации в отделении нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

В связи с тем, что в организации достаточно большое количество молодых специалистов, проанализируем процесс прохождения адаптации.

Для проведения исследования по изучению мотивации персонала в организации в тестировании приняли участие сотрудники разных отделов ОПФР по РБ. Выборка составляет 40 человек, в различной возрастной категории. Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников организации в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 2.3.9.

Таблица 2.3.9.

Оценка факторов мотивации персонала

№	Факторы мотивации	Оценка, %
1	Факторы, которые могут повысить вашу производительность труда:
	Хорошие шансы продвижения по службе	26%
	Стабильный заработок	24%
	Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)	4%
	Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	11%
	Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности	32%
	Высокая степень ответственности	2%
	Общение с коллегами, партнерами и клиентами	1%
	Итого	100%
2	Факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной:
	Удобное расположение офиса	2%
	Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений	8%
	Работа с людьми, которые мне нравятся	42%
	Хорошие отношения с непосредственным начальником	17%
	Стабильная работа без угрозы увольнения	21%
	Гибкое рабочее время (гибкий график)	2%
	Справедливое распределение объемов работы	8%
	Итого	100%
3	Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе
	Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель	12%
	Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу	2%
	Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)	5%
	Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала	27%
	Меня давно не повышали в должности	30%
	Мне давно не повышали заработную плату	9%
	У нас в организации плохая психологическая атмосфера	15%
	Итого	100%

По результатам исследования выяснилось, что одним из основных факторов мотивации для эффективной деятельности государственного служащего является работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (32%). Вторым значимым мотивационным признаком у персонала Отделения ПФ по РБ является стремление к продвижению по службе (26%). Также значимым мотивационным фактором является стабильный заработок (24%), что говорит о том, что персонал в принципе доволен оплатой труда.

Среди факторов, которые делают работу привлекательной самым значимым является потребность в хорошем отношении со стороны коллег и наблюдается у 42% респондентов. Вторым значимым мотивационным признаком у персонала отделения ПФ по РБ является стабильная работа без угрозы увольнения (21%), а потребность в хороших отношениях с непосредственным начальником выявлена у 17%.

В третьей части анкеты 30% респондентов отметили отсутствие роста по служебной лестнице, а также возможности обучения и повышения квалификации (27%).

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в отделении ПФ по РБ действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Системный подход к работе с кадрами

На сегодняшний день администрации Пенсионного Фонда следует учитывать следующие особенности при управлении персоналом.

Во-первых, ограниченность бюджетных ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности.

Во-вторых, постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы.

В-третьих, наконец, нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников.

Особо следует отметить, что время активного применения чисто финансовых инструментов (повышение зарплаты, премии и всякого рода социальные выплаты) для привлечения, стимулирования и закрепления кадров бюджетных организаций безвозвратно ушло. Отсюда актуальная для Пенсионного Фонда и его региональных отделений задача определения стратегии, системного подхода в работе с кадрами, поиска иных, а не только материальных методов привлечения и закрепления, а значит развития профессиональных кадров.

Приток молодёжи (в возрасте до 30 лет) пока что не решает проблемы замещения выбывающих специалистов из-за большой текучести молодых кадров.

Анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и апробированных практикой, представляется настоятельно необходимым. Не следует при этом забывать, что в западных странах проблемы работников бюджетных организаций, высокопрофессиональной государственной службы в чём-то близки нашим сегодняшним проблемам (повышение престижности труда, имидж государственного чиновника, его недостаточное по сравнению с другими секторами хозяйства материальное вознаграждение и пр.) и потому постоянно решаются за счёт новых методов работы с кадрами, совершенствования старых и поиска новых технологий привлечения, отбора и закрепления персонала.

Совершенствование работы с персоналом бюджетных организаций, учреждений, входящих в систему государственно-административного управления в развитом мире во многом происходит - и этого сегодня уже нельзя не учитывать - путём всё большего заимствования опыта и методик работы с кадрами на предприятиях промышленности и обслуживания, принадлежащих частному или смешанному секторам народного хозяйства.

Термин «менеджмент» вошел в лексикон бизнесменов и в лексикон государственных чиновников. За ним стоят отныне общие характерные черты, свойственные как сфере предпринимательства, так и сфере государственного управления, «стремящегося к совершенству» в деле эффективности управления, в том числе и кадрового (в обоих случаях акцент делается на таких постулатах как: «кадры - это наиболее ценный ресурс фирмы (учреждения)», «кадры - это главный источник производительности (эффективности») и др.).

Таким образом, для совершенствования кадровой и социальной политики отделение ПФ по РБ должна придерживаться следующих принципов:

- Приверженность действию. Эффективная организация, будь она частной или государственной, сразу приступает к делу, в то время как традиционно привычный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Поэтому государственные организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на незнакомую почву. Они должны уходить от традиционного формального реагирования, от жёстких, фиксированных организационных структур, которые ограничивают их деятельность.

- Желание быть ближе к клиенту (населению). Эффективная организация чутко прислушивается к запросам своего клиента и реагирует на его требования. Например, если частная организация (фирма, корпорация, предприятие) этого не делает, то она теряет своих клиентов и разоряется. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит, поскольку они зачастую монополизируют предоставляемые ими услуги. Отсюда часто случается так, отмечают западные эксперты, что государственные служащие бывают больше озабочены своими проблемами, а не проблемами своих клиентов.

- Самостоятельность и предприимчивость. Следует стимулировать проявление у работников госучреждений ответственности и инициативности, их отказ от рутины и от покорного следования инструкциям.

- Эффективность через сотрудников. Каждый работник частной фирмы поощряется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. Здесь (в идеале) царит такая атмосфера, когда работники предъявляют высокие требования друг к другу. В администрации же акцент зачастую ставится на снижении трудовых и материальных затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень профессионализма кадров начинает от этого страдать.

- Сочетание «жёсткости» к «мягкости». Реализация основных целей контролируется сверху, но в то же время каждые иерархические уровни самостоятельны в действиях при том условии, что они способствуют достижению общих целей. Таким образом, должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.

Кадровая политика Фонда и его важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров должна преследовать следующие главные цели:

формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;

максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;

создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.

Проведение такой кадровой политики невозможно без использования соответствующих процедур, введения новых кадровых (кадроведческих) технологий, ответственности за их формально-бюрократическое применение.

В качестве управленческих принципов реализации кадровой стратегии можно выделить следующие:

комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;

открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессиональным, этническим признакам и др.;

демократическое, как правило, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;

систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;

- воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;

- обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.

В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения Фонда возможен и структурно-функциональный подход. Организация кадрового обеспечения, как особая система реализуемых на практике мер, представляет собой целостность трёх составляющих.

Четкое определение функций и компетенции субъектов работы с кадрами; разграничение полномочий и ответственности руководства и их кадровых служб;

Определение каждым субъектом кадровой политики своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.;

Использование в Пенсионном Фонде (с учетом специфики формирования его структур и функций) своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего:

- прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;

- определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;

- формирования резерва и отбора на руководящие должности;

- профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;

- планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;

- переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;

- формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;

- формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:

- более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата Фонда, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

- преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демократических кадровых технологий.

Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они - эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на «угодливое», легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе управления персоналом, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с кадрами. В аппарате Пенсионного Фонда действует административно-властный стиль управления, в том числе и персоналом, где «власть» руководителя выступает главным инструментом координации усилий коллектива сотрудников и поддержания служебной дисциплины. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью указаний, регламентации и даже «принуждения». Управление руководителя становится более эффективным, если он одновременно является и неформальным лидером коллектива, способным оказывать влияние не только в силу формальных полномочий и должностной иерархии, но и в силу авторитета, личностных качеств, профессиональной компетентности. Такое влияние наиболее продуктивно. Оно способно формировать личность подчиненного, возвышать его духовно и профессионально, поскольку руководитель становится примером для подражания.

Важно добиваться органичного единства власти и лидерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, - мало эффективна.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы - организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.

Остановимся на одной из них - на формировании у сотрудников мотивации как социальной основе управления персоналом. Не секрет, что многим из них присуще искажённое трудовое сознание, в котором в мотивации превалирует желание иметь гарантированное служебное место и заработную плату с постоянным её повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У работника иногда отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать её эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают его трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда сохраняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и подчас даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого потенциала. Поэтому важен анализ и учёт мотиваций трудовой деятельности работников, определение баланса между индивидуальной и групповой мотивациями с учётом радикальных преобразований в социальной сфере. Уже идущее сейчас внедрение пропорциональных доплат становится достаточно действенным методом управления персоналом.

Вот почему в кадровой политике и в механизме её реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые потребности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы работников, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удовлетворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.

Однако, удовлетворенная потребность, как правило, теряет свою мотивирующую роль и не определяет поведение человека. В этом плане заслуживают внимания теории известных зарубежных ученых (Маслоу, Врума, Д.Мак Грегора и др.) по проблеме мотивации. Бесспорно, стремление к успеху, к карьере - главное среди других потребностей работника. Оно определяет его готовность к добросовестному и эффективному труду, склонность к критической и точной оценке достигнутого. В рамках коллектива, где трудно удовлетворить многообразные потребности всех сотрудников, важной задачей руководителя является развитие у конкретного подчиненного той потребности, которая наиболее необходима для аппарата, ограничивая без ущерба для сотрудника развитие других. Идеально, если будет достигнуто совпадение потребностей индивидов с потребностью всего аппарата учреждения; это повышает эффективность совокупного труда, но на практике весьма трудно достигается. Как показали многие социологические исследования, большинство работников не желают быть просто «винтиками». Они хотят быть причастными к принятию управленческих решений, иметь разностороннее социальное общение, дружескую поддержку, уважение.

Следовательно, в управлении персоналом отделения ПФ по РБ важно, несмотря на служебно-иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно - силовые, дисциплинарные).

В качестве основных методов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в данной организации целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества предоставляемых услуг;

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

- создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами, а также между районными управлениями Пенсионного Фонда по РБ по объемам работы и качеству обслуживания клиентов;

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3. Потребности в уважении:

- обеспечения подчиненным большей возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- привлечение подчиненных к формулировке целей;

- обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников, проводить такие виды занятий как: лекции, тренинги, семинары, игровые занятия, круглые столы, выездные занятия и т.д.

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

- предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации, нужно периодически проводить диагностику персонала организации. В диагностику должна входить как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют в организации.

По результатам диагностики руководство организации получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2 Разработка программы адаптации работников Отделения Пенсионного Фонда по Республике Бурятия

Проведенный анализ системы управления персоналом показывает, что в организации существует проблема текучести кадров, особенно молодых специалистов. По результатам анкетирования можно сделать вывод, что одной из причин увольнения новых сотрудников являются трудности в процессе адаптации. Организации необходима грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах.

Итак, ниже рассмотрим модель адаптации персонала.

Основными целями процесса адаптации являются:

ускорение перехода работника к самостоятельной работе;

уменьшение стартовых финансовых издержек;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

сокращение текучести кадров, снижение издержек по поиску нового персонала;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе;

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях

Работу по адаптации персонала должен организовывать и координировать отдел по работе с персоналом Отделения совместно со специалистами, ответственными за кадровую работу Управлений (Отделов) ПФР, ЦУВП, а также служба психологической помощи.

Организационная схема проведения адаптации персонала представлена в следующей таблице.

Таблица 3.2.10

Организационная схема проведения адаптации персонала Отделения ПФР по Республике Бурятия

№ п/п	Мероприятия по организации адаптации	Ответственные лица
I этап	Оценка уровня подготовленности нового работника	Менеджер по персоналу, психолог
	Проведение тестирования, собеседование
II этап	Ориентация
1	Ознакомление нового работника с нормативной документацией (ПВТР, Положение об оплате труда, Инструктаж по технике безопасности и охране труда, инструктаж по пожарной безопасности и др., инструктаж по защите информации в системе ПФР)	Менеджер по персоналу, отдел по защите информации
2	Традиции, корпоративная культура ОПФР по РБ, деятельность профсоюзного комитета	Председатель Профсоюза
3	Составление программы адаптации	Менеджер по персоналу
4	Выбор и назначение наставника	Руководитель отделения
III этап	Действенная адаптация
1.	Обучение нового работника организуется в форме лекций, семинаров, тренингов, инструктажей, самоподготовки и т.п., в том числе с использованием дистанционных образовательных технологий	Отдел по работе с персоналом, наставник
2.	Включение в межличностные отношения с коллегами
IV этап	Функционирование
1.	Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.
2.	Проведение итогового тестирования	Менеджер по персоналу, наставник

Решение о сроке адаптации принимается непосредственным руководителем работника совместно с руководителем кадровой службы. Срок адаптации указывается в Плане адаптации (от 3 месяцев до года).

Процедура введения в организацию (или ориентация) должна обеспечивать работников необходимой информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории ПФР, а также организационной структуре, планировании и руководстве работой территориальных органов ПФР и структурных подразделений Отделения ПФР, порядке их взаимодействия. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы, приоритеты, ценностные установки, дисциплинарные требования, формализованные процедуры, льготы для работников, возможности для продвижения.

Целью второго этапа является формирование положительного отношения работников к новому месту работы, понимание ими принципов функционирования организации, прояснения требований и ожиданий со стороны организации.

На данном этапе составляется общая программа адаптации, которая является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (таблица 3.2.11).

управление персонал мотивация стимулирование

Таблица 3.2.11

Программа профессиональной и личностной адаптации

№ п/п	Теоретическая подготовка	Вид	Ответственное лицо, сроки проведения
Общая ориентация
1.	История ПФР, цели и задачи ПФР, организационная структура ПФР, ОПФР по РБ, система руководства	Лекция, слайды	Менеджер по персоналу
2.	Нормативные акты, регулирующие кадровую деятельность (положение об испытательном сроке, правила внутреннего трудового распорядка, система поощрения, система оплаты труда)	Лекция, слайды	Менеджер по персоналу
3.	Традиции, корпоративная культура ОПФР по РБ, деятельность профсоюзного комитета	Лекция	Председатель Профкома
4.	Развитие персонала (формы обучения, повышение квалификации, аттестация)	Лекция	Менеджер по персоналу
5.	Основные направления деятельности организации	Лекция	Руководители подразделений
6.	Вводное тестирование	Тест, собеседование	Менеджер по персоналу
Специальная ориентация
7.	Локальные акты ПФР (по специальности)		Непосредственный руководитель
8.	Должностные обязанности		Непосредственный руководитель
9.	Видео и другие виды лекций по направлению деятельности		Непосредственный руководитель
10.	Специализированные программы (по специальности)		Непосредственный руководитель
Практическая подготовка
11.	Обучение (наставник, дистанционные технологии и проч.)		Непосредственный руководитель, наставник
12.	Тренинги на стрессоустойчивость, развитие коммуникативных навыков и др.		психолог
13.	Отчет наставника о проделанной работе		Наставник
14.	Итоговое тестирование (собеседование)		руководитель

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект, специализированный программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптации персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Выбор оптимального вида обучения (степень их сочетания) должна производиться по усмотрению непосредственного руководителя.

Для вновь принятых работников, относящихся к категории руководителей, могут использоваться другие формы обучения, например, стажировка, краткосрочное повышение квалификации. К работнику, назначаемому на руководящую должность, наставник, как правило, не назначается. Наставничество не устанавливается для обслуживающего персонала. Для работников с установленным сроком адаптации до одного года период обучения до итогового тестирования (собеседования) является одним из этапов адаптации.

Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой, существующей в организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.

Для работников, закончивших обучение с наставником, дальнейший процесс адаптации должен осуществляться самостоятельно в соответствии с индивидуальным планом адаптации под руководством непосредственного руководителя.

Оценка уровня знаний и умений, полученных новым работником при адаптации, должна проводиться во время аттестации, результатом которой будет являться полная характеристика профессиональных, деловых и морально-психологических качеств работника.

В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе социально-экономическое развитие общества имеет четкое направление на рост инновационности, эффективности и конкурентоспособности. При этом только работник с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию, становится для организации персонифицированным активом, определяющим фактором успеха общества и каждой отдельной организации.

В условиях рыночной экономики от работника требуются такие качества, как инициативность, ответственность, дисциплинированность, честность, желание работать, добросовестность, трудолюбие, умение адаптироваться, нестандартность мышления. Поскольку решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация, в мировой науке наблюдается соединение исследований по экономике и психологии, объектом изучения которой является личность отдельного человека.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профессионального отбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Одним из институтов государственного управления, применяющих современную систему управления персоналом является Пенсионный фонд Российской Федерации.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Цель кадровой и социальной политики отделения Пенсионного Фонда по РБ - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рациональное использование персонала предприятия, обладающих необходимыми знаниями и профессиональными навыками - непременное условие, обеспечивающее эффективную деятельность организации. Одной из основных задач анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Проведенный анализ системы управления персоналом показывает, что в организации существует проблема текучести кадров, особенно молодых специалистов. По результатам анкетирования можно сделать вывод, что одной из причин увольнения новых сотрудников являются трудности в процессе адаптации. В организации отсутствует грамотно выстроенная система адаптации, которая должна быть четко зафиксирована и прописана в документах. Работу по адаптации персонала должен организовывать и координировать отдел по работе с персоналом Отделения совместно со специалистами, ответственными за кадровую работу Управлений (Отделов) ПФР, ЦУВП, а также служба психологической помощи.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. В управлении персоналом отделения ПФ по РБ важно, несмотря на служебно-иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно - силовые, дисциплинарные).

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации, нужно периодически проводить диагностику персонала организации. В диагностику должна входить как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации.(часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ с изменениями и дополнениями.

Гражданский кодекс Российской Федерации.(часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ с изменениями и дополнениями.

Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001г. N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) с изменениями и дополнениями.

Бас В.Н. Управление организационным поведением. Монография. - М.: Изд-во Моск.гуманит. ун-та, 2010.

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала - М.:Инфра-М, 2012.

Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. - М.:Инфра-М, 2012.

Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала. М.:2008.

Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда. Монография. - Екатеринбург-Н. Новгород; УрО РАН, 2010.

Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом. - М.: Магистр, 2011.

Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами. М.: Изд-во МГУ, 2012 г.

Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации. М.: ИНФРА - М, 2012.

Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнескукс, 2010 - (Серия «Бизнес на 100%»).