Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;

Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями формируемого отдела становятся: разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; планирование кадров; взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

работа с кадровым резервом;

планирование и контроль деловой карьеры;

использование средств морального поощрения;

управление трудовой мотивацией.

На наш взгляд, в качестве эффективного элемента управления кадрами на предприятии может выступить Программа быстрой адаптации и обучения персонала, которую можно представить в виде схемы (Приложение В).

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Методы оценки эффективности представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.2.

Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
1. Уровень реакции	1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды
2. Уровень усвоенных знаний и навыков	1. Экзамены, тесты 2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами после тренинговой анкеты)	- Получение конкретных знаний - Повышение профессиональной мотивации - Преодоление устойчивых стереотипов мышления
Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
3. Уровень изменения поведения	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом «360 градусов»	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте
4. Уровень эффекта	Изменение качественных показателей: - возросшая степень удовлетворенности клиентов - известность компании - улучшение психологического климата - уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: - объема продаж - нормы прибыли - коэффициента рентабельности	- Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента - Заказное исследование об имидже компании - Личные наблюдения руководства компании - Отслеживание процента текучести кадров - Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: - Отношение расходов на обучение к общим расходам - Расходы на обучение одного работника - Доход в расчете на одного работника	Возврат инвестиций в обучение

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии целесообразно усовершенствовать систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее известным и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. - Минск: Интерпрессервис: Книжный дом, 2008. - С.85.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления кадрами требует определенных инвестиций и затрат.

Все затраты на совершенствование системы управления кадрами подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления кадрами организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (31)

где Ку1 -- предпроизводственные затраты;

Ку2 -- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 -- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий. Грузинов, В.П. Экономика предприятия Учебник для вузов. - 2 - е изд., перераб. и доп. / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - С.57.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями.

Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

(32)

где Зi -- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

КД -- коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

Кс -- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр -- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением орг.проекта. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.65.

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 3.2.:

Таблица 3.2.

Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления кадрами

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий проект	10 15 20 60 25
Весь оргпроект	100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

(33)

где Кт.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.-- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки -- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з. -- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кт.с.у.=СПН, (34)

где С -- стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;

П -- площадь здания, помещения, м2;

Н -- высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к. -- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Ко.с. -- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

Кв -- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Что касается предложенных в работе автором мероприятий, то необходимо заключить, что данные мероприятия будут способствовать:

- повышению профессиональной мотивации,

- росту степени удовлетворенности клиентов;

- быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на всех уровнях управления предприятием;

- улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО “Электроцентроналадка” и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» -- весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

Трудовые ресурсы - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В работе была проанализирована система использования трудовых ресурсов ОАО «Электроцентроналадка». Основные результаты деятельности ОАО «Электроцентроналадка» за 2012 год сформировались под воздействием кризисных явлений в экономике периода финансового кризиса 2010-2011 годов. В целом, технико-экономические показатели Компании отражают ситуацию, сложившуюся в российской электроэнергетической отрасли.

Отметим, что оказание услуг ОАО «Электроцентроналадка» за 2012 год уменьшился на 4,3% по сравнению с 2011 годом. Индекс промышленного производства составил 97,7%. Рентабельность реализации продукции и оказания услуг за период с 2011 г. по 2012 г. сильно снизилась, с 0,0086 до 0,0069. Это объясняется снижением выручки от реализации продукции и услуг, а также снижением прибыли от продаж.

В 2011 году среднесписочная численность по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 223 человека, а в 2012 году снижение по сравнению с 2011 годом составило 363 человека. На снижение фактической среднесписочной численности по Обществу повлияло выполнение ряда мероприятий по оптимизации численности в 2012 году.

Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили возрастные группы от 45 до 50 лет - 17 % от общей численности работающих, и от 50 до 55 лет - 16 % от общей численности работающих, т.е. работники предпенсионного возраста, а это, на наш взгляд, является негативной тенденцией.

В общей доле работающих большую часть составляют люди с начальным профессиональным и средним общим образованием (51,22 %), что свидетельствует о недостаточном образовательном уровне работников.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

На анализируемом предприятии ОАО «Электроцентроналадка» фактический фонд рабочего времени больше планового за 2010 год на 1737747 часов, за 2011 год на 734015 часов, за 2012г. на 160460 часов.

За счет снижения численности в 2011 году снизилось количество отработанных человеко-часов на 2,1%. В этом же году увеличилось общее количество потерь рабочего времени на 3,4%. В 2012 году сохранился рост дней временной нетрудоспособности (3,4%).

На основе проведенного анализа было определено, что фактический объем производства продукции за 2010 и 2011 год увеличился по сравнению с плановым на 84856 тыс. руб. и на 101218 тыс.руб. соответственно, а за 2012 год, в связи с нестабильным экономическим положением - уменьшился на 124065 тысяч рублей.

Показатель прибыли на одного работника сильно уменьшился. Это связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением показателя среднегодовой выработки продукции одним работником.

Отрицательный результат влияния отдельных факторов на изменение размера прибыли на одного работника можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

На основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО «Электроцентроналадка» и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Электроцентроналадка», включают такие элементы, как совершенствование системы управления трудовыми ресурсами, разработку системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Электроцентроналадка» и разработку социальной программы ОАО «Электроцентроналадка»

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверенко, Ю.М. Технический анализ / М.Кон-Спб.: Питер, 2008.-288с.

2. Александров, Ю. Сырье для «двухмиллионика» уже на подходе // Нефтяные вести. - 2009. - № 28. - С.2-4.

3. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие для вузов / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева и др. - М.: КНОРУС, 2009. - 672 с.

4. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2008. - 248 с.

5. Борисов, А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2008. - 895 с.

6. Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2009.

7. Быков, В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы обеспечения. / Промышленная политика в Российской Федерации. - 2010. - №4. - С. 36 - 47.

8. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.: Владос, 2009.

9. Годовые отчеты ОАО «Электроцентроналадка» за 2010-2012 гг.

10. Грузинов, В.П. Экономика предприятия Учебник для вузов. - 2 - е изд., перераб. и доп. / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 795с.

11. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - М.: Интерпрессервис; экоперспектива, 2010. - 576 с.

12. Ерохина, Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Р.И. Ерохина. - Минск: Новое издание, 2011.

13. Журавлева, В. Система менеджмента качества ОАО «Электроцентроналадка» // Каучук и резина. - 2009. - №2. - С. 12-16.

14. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. - 3 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 358 с.

15. Золотогоров, В.Г. Экономика: энцикл. словарь. - Минск: Интерпрессервис: Книжный дом, 2008.

16. Ильясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономический анализ. - 2008. - №6. - С. 49 - 54.

17. Каплина, О. Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. / Маркетинг. - 2010. - №4. - С. 24 - 39.

18. Кибанов, А.Я. Экономика и социология труда: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

19. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 424 с.

20. Кравченко, Л.И. Анализ финансового состояния предприятия. Мн.: ПКФ «Экаунт», 2008. - 475 с.;

21. Любашин, Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любашина - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 471с.

22. Магомедов, А.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ А.М. Магомедов. - 2 - е изд., доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 352с.

23. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011.

24. Маркарьян, Э.А. Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. пособие, 2-е изд. и перераб. / Под ред. проф. Э.А.Маркарьяна. Серия Экономика и управление. Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2010. - 208 с.

25. Медведева В.А. Методика анализа финансового состояния заемщика // МСФО и МСА в кредитной организации. - 209. - №3.

26. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Нехорошева. - Минск: Выш. шк., 2010.

27. Павлова Л.М. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2011.

28. Пархимчик, Е. Современные направления работы с персоналом (опыт индустриальных стран) / Е. Пархимчик // Экономика, Финансы, Управление. - 2007. -№10.-С. 76-83.

29. Погосян, Г.Р. Экономика труда: учебник / Г.Р.Погосян, Л.И.Жуков. - М.: Экономика, 2007. - 304 с.

30. Полушкин О.А. Особенности управления финансами в малом бизнесе // Безопасность бизнеса. - 2008. - №1.

31. Попанова, И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов в РБ / И.О. Попанова // Бухгалтерский учет и анализ. - 2008. - № 1. - С. 25-27.

32. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия: производство, экономика, финансы, инвестиции маркетинг. / В.Ф. Протасов. - М.: «Финансы и статистика», 2008 - 536 с.: ил.

33. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд., стереотип.- М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2008. - 336 с.

34. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Райзберг. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 480 с.

35. Руководство по качеству ОАО «Электроцентроналадка» за 2010-2011 гг.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2009.

37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: 4-е издание, переработанное и дополненное. Москва: ИП «Экоперспектива», 2009. - с. 630.

38. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 425 с.

39. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2007.

40. Сиденко, А.В. Статистика: Учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. - 464 с.

41. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И.Стражев, Л.А.Богдановская, О.Ф.Мигун и др.; Под общей ред. В.И. Стражева.-5-е изд., перераб.и доп. Мн.: Высшая школа, 2009. - 480 с.

42. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2008. - 440 с.

43. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; под ред. В.Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2010. - 464 с.

44. Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. - 3-е изд. / Л.Н. Чечевицына. - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и Ко», 2008. - 353 с.

45. Чуев, И.Н. Экономика предприятия: Учебник / И.Н. Чуев. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 416 с.

46. Шепеленко, С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / С.Г.Шепеленко. - М.: ИКЦ «Март», 2009. - 160 с.

47. Шерех, А.А. Планирование на предприятиях. // Бухгалтер Татарстана. - 2012. - №2. - С.48-49.

48. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев - М.: ИНФРА-М, 2007. - 208 с.

49.Экономическая теория: Учебник / А. И. Амосов, А. И. Архипов, А. К. Большаков и др.; редакторы А. И. Архипов, С. С. Ильин. М: ТК Велби, Проспект, 2008. - 608 с.

50.Экономика предприятия (фирмы) : Учебник / Под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2007. - 601с.

51. Экономика предприятия (фирмы). Практикум: Учебное пособие/Под ред. О. И. Волкова, В. Я. Позднякова. - М. : Инфра-М, 2007

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение А

Таблица А.1 - Динамика показателей по труду 2010-2012 год

Показатели	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклон. 20 к 10\11 году +,-	Отклон. 2012 к 2011 году, %
1. Среднесписочная численность всего	чел.	11325	10861	10528	-333	96,93
в том числе	чел.
- рабочие	чел.	9485	9133	8824	-309	96,62
- руководители	чел.	775	748	737	-11	98,53
- специалисты	чел.	925	833	840	7	100,84
- служащие	чел.	68	68	64	-4	94,12
- ученики	чел.	72	79	63	-16	79,75
2. Фонд заработной платы всего	т.руб.	1421309,7	1706224,10	2060153,50	353929,4	120,74
в том числе	т.руб.
- рабочие	т.руб.	1055029,7	1296549	1580612,90	284064,2	121,91
- руководители	т.руб.	215692,5	243019,7	287 600,30	44580,6	118,34
- специалисты	т.руб.	129379	144 931,80	175 784,60	30852,8	121,29
- служащие	т.руб.	7086	8 211,10	9 864,50	1653,4	120,14
- ученики	т.руб.	297,1	195,1	322,8	127,7	165,45
3. Средняя заработная плата всего	руб.	10896,8	13 364,50	16 794,10	3429,6	125,66
в том числе	руб.
- рабочие	руб.	9680,6	12076,2	15 314,20	3238	126,81
- руководители	руб.	23495,7	27183,2	32786	5602,8	120,61
- специалисты	руб.	12789,5	15366	18 684,60	3318,6	121,60
- служащие	руб.	8813,4	1067,5	12 844,40	11776,9	1203,22
- ученики	руб.	2250,4	1355	2 069,40	714,4	152,72
4. Выплаты социального характера всего	т.руб.	176185,9	215 687,00	241 782,90	26095,9	112,10
в том числе работникам списочного состава	т.руб.	175432,2	214912,2	240 679,50	25767,3	111,99
5. Средний доход (средняя заработная плата с учетом выплат социального характера)	руб.	12254,6	15061,10	18761,80	3700,7	124,57
6. Отработано всего чел.дней	ч.дн.	2842575	2715250	2621472	-93778	96,55
7. Отработано всего чел.часов	чел.ч.	21603570	20635900	19923187	-712712,8	96,55
8. Потери рабочего времени	ч.дн.	163501	165928	201647	35719,8	121,53
в процентах к отработанному времени	%	5,8	6,1	7,7	1,581193	125,87
- временная нетрудоспособность	ч.дн.	104381	106605	110627	4022,459	103,77
в процентах к отработанному времени	%	3,7	3,9	4,2	0,293893	107,49
- отпуск без сохранения заработной платы, предоставленный работнику по разрешению работодателя	ч.дн.	17511	16098	10813	-5284,997	67,17
в процентах к отработанному времени	%	0,6	0,6	0,4	-0,180395	69,57
- прогул	ч.дн.	1272	1131	1180	48,77864	104,31
в процентах к отработанному времени	%	0,0	0,0	0,0	0,00335	108,05
- отстранение от работы без начисления заработной платы (под следствием)	ч.дн.	1078	1142	500	-642,1648	43,77
в процентах к отработанному времени	%	0,04	0,04	0,02	-0,022992	45,34
- время простоя, не зависящее от работника и работодателя	ч.дн.	33564	38581	39894	1312,988	103,40
в процентах к отработанному времени	%	1,18	1,42	1,52	0,100916	107,10
- целодневные простои	ч.дн.	5693	2371	2751	379,9507	116,03
в процентах к отработанному времени	%	0,20	0,09	0,10	0,017617	120,18
- время простоя по вине работодателя	ч.дн.			24443	24442,77
в процентах к отработанному времени	%			0,93	0,932406
- время простоя при работе по неполной рабочей неделе	ч.дн.			11440	11440,02
в процентах к отработанному времени	%			0,5	0,5

Приложение Б

Рис. Б.1 - Программа управления кадровым движением ОАО «Электроцентроналадка»

Размещено на Allbest.ru