Уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор.

Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

2. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит следующие задачи:

- информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

- реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Третий этап - основной этап (сбор информации о кандидате).

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

Пятый этап -- решение дополнительных вопросов.

Шестой этап - подведение итогов переговоров.

Седьмой этап - принятие решения.

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Необходимо:

Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.

Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.

Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом).

На втором этапе основной задачей является установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

На этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:

«Правило 40 секунд». Суть приема - в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента:

начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»;

предложить сесть там, где ему удобно;

улыбнуться, пожать руку;

рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу;

выяснить каким временем располагает кандидат;

получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.

Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.

Эффект края. Суть приема - в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров обязательно должен быть тезис.

На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

- решением взять перерыв,

- решением о необходимости, следующей встречи,

- решением отвергнуть данную кандидатуру.

Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.

Третий этап - сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

1.Рекомендации по проведению.

- Четко обозначьте роли. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности.

- Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.

- Не упустите ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.

- Делайте упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т.п.).

- Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.

- Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.

2.Применяемые в процессе проведения собеседования методики оценки кандидата:

Метод интервью. В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования - найти подходящего кандидата на определенную должность (Приложение И).

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д.

Плюс этого метода -- оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

Минус - потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.

В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

- логическое мышление - проводятся причинно-следственные связи;

- глобальность и детальность мышления - насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера - детальность;

- склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.

Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

1. Провокационный вопрос. Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда - свидетельствует о неискренности.

Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ типа: Нет, никогда, - заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Так же можно задать следующие вопросы: Всегда ли Вы говорите правду? Вы всегда переходите улицу на зеленый свет? Вы иногда сердитесь?

2. Неконкретный вопрос. Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

3. Пауза. Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

4. Активное слушание. Интервьюер применяет приемы активного (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

5. Побуждение к откровенности. Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

6. Непонимание. Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял» и т.д. стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

7. Приписывающие высказывания. Например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, сказать: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

8. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Деловая игра «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

В ситуациях, когда главное для сотрудника - навыки взаимодействия с людьми, как, например, для банковских менеджеров, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

Ситуация 1. Вы секретарь. Звонит клиент компании (это - я), просит срочно предоставить коммерческую информацию, которой Вы не располагаете, а менеджера нет на месте. Ваши действия.

Ситуация 2. Ваша задача - убедить меня купить ваш товар X. Я - директор магазина.

Ситуация 3. Вы руководитель, я подчиненный. Ваша задача - поставить передо мной цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

Ситуация 4. Вы менеджер по продажам на нашем предприятии. Как вы начнете поиск новых клиентов.

Ситуация 5. Вы звоните по телефону, представляетесь сотрудником компании. В ответ вы слышите ругань и категоричную просьбу не звонить. Ваши действия.

Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации.

Так, негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата - уже сама по себе диагностическая - она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Предстоит решать, нужен ли вам такой сотрудник.

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

- на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);

- на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;

- на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение (Приложение Л).

Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение «Листка служебной информации» (Приложение М).

3.4 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

- тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

- она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

- результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

- также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

- активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

- необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 13.

Таблица 13 - Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, -вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицирован-ных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Сбербанке либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

- обязательный внутрикорпоративный конкурс;

- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

- испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

- оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для банка видится в следующем:

- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

- формирование команды с высоким потенциалом;

- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

- равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

- лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

- возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

- возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

- возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

- выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Итак, важным шагом в процессе обеспечения банка человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в Сбербанке. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления банка.

В теоретической части настоящей дипломной работы рассмотрены особенности и технология отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в банке.

По результатам анализа сделан вывод о том, что в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Однако, для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России, а также в связи с расширением сферы деятельности:

- предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала;

- разработана технология личного собеседования с кандидатом.

Предложенная система позволяет сделать отбор персонала в банке более целевым и эффективным, что предоставляет банку дополнительные возможности для расширения и качественного улучшения клиентской базы, обеспечивающих представительность на рынке продаж банковских продуктов.

Практическая значимость основных положений и результатов дипломной работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров Сбербанка и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом.

Успешность предлагаемой системы отбора и оценки персонала возможна при соблюдении условий:

- она должна являться составной частью управления персоналом;

- она должна проводиться в соответствии с четко определенной методикой;

- обязательное участие квалифицированного психолога-консультанта и руководителей.

Вывод.

Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит:

1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

2) освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала;

3) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на:

- результаты всей деятельности банка;

- сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу не только отдела, в который подбирается работник, но банка в целом;

- повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате подбора уже профессионально-подготовленного персонала.

Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2004. - 360 с.

3. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

4. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

5. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. - С5-6.

6. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. - М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2004. - 496 с.

9. Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. - 256 с.

11. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

12. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов. - М.: Экзамен, 2000. - 318 с.

13. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003. - №33. - С.10-18.

14. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. - М.: Дело, 2003. - 128 с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.

16. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. -2001. - №12. - С.39-42.

17. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №6. - С.15-36.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 316 с.

19. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376 с.

20. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 339 с.

21. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. - СПб: Питер, 2003. - 218 с.

22. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. - 296 с.

23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2001. - 359 с.

24. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. - 505 с.

25. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с

26. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. - 240 с.

27. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

28. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с.

29. Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2002. - 321 с.

30. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 298 с.

31. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. - 344 с.

32. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2003. - 275 с.

33. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2002. - 272 с.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 318 с.

35. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М - НОРМА, 2000. - 560 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Демографические данные персонала Банка

Год рождения	Мужчин	Женщин	Всего
1948	1	0	1
1949	0	2	2
1950	0	2	2
1951	1	5	6
1952	0	1	1
1953	1	3	4
1954	1	5	6
1955	0	3	3
1956	0	2	2
1957	0	5	5
1958	1	3	4
1959	1	3	4
1960	1	4	5
1961	0	7	7
1962	0	5	5
1963	0	4	4
1964	3	5	8
1965	1	11	11
1966	1	6	7
1967	0	3	3
1968	1	2	3
1969	3	2	5
1970	2	8	10
1971	0	5	5
1972	2	5	7
1973	0	6	6
1974	1	6	7
1975	2	6	8
1976	2	4	6
1977	0	8	8
1978	1	4	5
1979	1	3	4
1980	1	5	6
1981	2	2	4
1982	2	5	7
1983	2	1	3
1984	0	1	1
1985	1	0	1
1986	0	0	0
1987	0	1	1
ИТОГО	36	148	184

Приложение Б

ПОРЯДОК

отбора и приема на работу специалистов в отделения Сбербанка России, организационно подчиненные территориальному банку СБ РФ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий Порядок определяет содержание мероприятий по отбору специалистов для работы в отделениях Банка, порядок подбора персонала для комплектования должностей номенклатуры аппарата и номенклатуры отделений Банка

1.2. Прием на работу в отделения Банка осуществляется по результатам профессионального отбора персонала - системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявлять кандидатов, которые по своим деловым качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности в соответствующей предметной области.

1.3. Подбор персонала организуется и проводится с целью комплектования вакантных должностей, формирования эффективного кадрового потенциала, рационального планирования человеческих ресурсов и развития персонала отделений Банка.

2. СПИСОК ТЕРМИНОВ И ОПРЕДЕЛЕНИЙ

1.1. В настоящем документе используются следующие термины и определения:

Банк - территориальный банк Сбербанка России

Деловые качества - совокупность индивидуальных качеств человека, позволяющих ему успешно выполнять должностные обязанности (профессиональная компетентность, психологические особенности, специальные знания и навыки, опыт, управленческие способности).

Кадровая служба - Управление по работе с персоналом Банка, отдел по работе с персоналом филиала Банка.

Критерии отбора - формализованные требования к наличию необходимых качеств, профессиональных навыков претендента и уровню их выраженности.

Номенклатура Банка в филиале - управляющий, заместители управляющего отделением Банка, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, начальники отделов (секторов), а при отсутствии отделов и секторов - специалисты в первом лице по направлениям: кредитование юридических лиц, кредитование частных клиентов, хозяйственная деятельность, безопасность, внутренний контроль.

Учетная номенклатура банка - руководители подразделений инкассации, специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности).

Отбор кандидатов - система мероприятий по оценке качеств и способностей, которыми обладает кандидат, на предмет их соответствия рассматриваемому виду трудовой деятельности.

Персональные данные работника - информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Подбор кандидатов - сопоставление профессионально-квалификационных требований конкретных должностей с характеристиками кандидатов (квалификация, профессиональный опыт, деловые и личностные качества).

Профильное подразделение - управление (самостоятельный отдел) аппарата Банка, самостоятельный отдел (сектор) отделения Банка.

Профессионально-важные качества - особенности работника, определяющие его индивидуальные возможности освоить конкретный вид деятельности, достичь в ней результативности и профессионально развиваться.

Резюме - краткое структурированное изложение персональных данных претендента, значимых для решения вопроса о его трудоустройстве.

Руководитель Банка - Председатель Банка.

Руководитель филиала - управляющий отделением Банка.

Учетная номенклатура Банка в филиале - руководители подразделений инкассации, специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности).

Учетно-характеризующие документы - оригиналы или копии документов, оформленные в установленном порядке и удостоверяющие личность человека, его права, обязанности, образование, служебное или общественное положение, а также содержащие другие сведения биографического или производственного характера.

Филиал - отделение Сбербанка России, организационно подчиненное Банку.

3. КРИТЕРИИ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ ДЛЯ РАБОТЫ В ФИЛИАЛЕ БАНКА

3.1. Критерии профессионального отбора предназначены для оценки деловых качеств претендента и устанавливаются в зависимости от должности, на которую рассматривается кандидат, и его функциональных обязанностей по направлениям деятельности. При отборе претендентов для работы в филиале Банка используются следующие критерии: профессиональный, образовательный, социально-демографический, управленческий, психологический, медицинский, специальный.

3.2. Профессиональный: необходимый уровень квалификации и компетентности, практический опыт работы по специальности, в том числе в финансово-банковской сфере.

Перечень критериев профессионального отбора устанавливается профильным подразделением Банка (филиала) совместно с кадровой службой с учетом специфики профессиональной деятельности подразделения, требований федерального законодательства и внутренних нормативных документов Банка.

3.3. Образовательный: высшее финансовое, экономическое или иное профессиональное образование, соответствующее профилю предстоящей деятельности кандидата.

3.4. Социально-демографический: наличие гражданства, место проживания, возраст, владение государственным языком, отсутствие запрета заниматься определенными видами деятельности.

3.5. Управленческий: опыт руководства организацией, отделом или иным структурным подразделением организации, преимущественно по профилю профессиональной деятельности.

3.6. Психологический: уровень развития деловых качеств претендента, их соответствия профессионально-важным требованиям деятельности и социально-психологическим особенностям комплектуемого подразделения.

3.7. Медицинский: состояние здоровья (применяется в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

3.8. Специальный: навыки работы с персональным компьютером, владение иностранным языком, другие навыки и знания, влияющие на успешность профессиональной деятельности.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА СПЕЦИАЛИСТОВ И ПОДБОРА КАНДИДАТОВ НА ДОЛЖНОСТИ НОМЕНКЛАТУРЫ ФИЛИАЛА БАНКА

4.1. Отбор кандидатов на работу в филиал Банка проводится на основе критериев отбора установленных настоящим Порядком, в соответствии с Квалификационными характеристиками по должностям работников Банка и его филиалов, утвержденными постановлением Министерства труда Российской Федерации от 06.12.95г. № 67, с учетом требований, установленных для рассматриваемой должности.

4.2. Отбор кандидатов для работы в филиале Банка на должности специалистов бизнес

- направлений проводится на конкурсной основе. Для проведения отбора приказом филиала может создаваться конкурсная комиссия в составе председателя, членов комиссии и секретаря.

4.3. Источниками отбора претендентов являются:

- кадровый резерв на должности номенклатуры филиала Банка;

- кредитно-финансовые, другие учреждения и организации;

- службы занятости и кадровые агентства;

- высшие и средние профессиональные учебные заведения;

- самопроявившиеся кандидаты;

- другие источники.

4.4. Основанием для организации работы по подбору кадров являются письменные заявки профильных подразделений филиала (приложение 1), решения руководителя Банка (филиала).

Заявки формируются исходя из наличия вакансий, потребности в специалистах с учетом планов развития подразделений и предполагаемых должностных перемещений работников. Заявка оформляется на каждую вакантную должность (предполагаемую вакансию).

4.5. Изучение поступивших от потенциальных кандидатов документов (анкета, резюме) осуществляется кадровой службой филиала.

4.6. Кандидаты, первичные сведения о которых признаны соответствующими предъявляемым требованиям, кадровой службой приглашаются для собеседования, изучения учетно-характеризующих документов и заполнения анкеты (приложение 2). Анкеты или

резюме кандидатов направляются на рассмотрение в соответствующие профильные подразделения филиала.

4.7. Руководитель профильного подразделения филиала по результатам изучения представленных данных принимает решение о целесообразности проведения собеседования с кандидатом с целью определения уровня его профессиональной компетентности, практических навыков, знаний и умений и направляет в кадровую службу служебную записку.

4.8. Отобранные кандидаты приглашаются кадровой службой филиала для изучения

их личностно-деловых качеств, психологического тестирования и проведения собеседований в профильных подразделениях.

Решение о дате, времени и месте проведения указанных мероприятий принимается кадровой службой филиала по согласованию с профильным подразделением филиала и доводится до сведения претендентов.

4.9. В случае, если профильное подразделение филиала самостоятельно провело подбор кандидата на вакантную должность (собеседование и профессиональную оценку), служебная записка с указанием предлагаемой должности, функциональных обязанностей, а также резюме кандидата направляются в кадровую службу филиала Банка для изучения его личностно-деловых качеств и проведения психологического тестирования.

4.10. Копии характеризующих документов на отобранных кандидатов направляются в подразделения безопасности филиала для проведения согласования.

4.11. Подбор кандидатов на замещение должностей в бизнес - подразделения (операционный отдел, отдел кредитования юридических лиц, отдел кредитования частных клиентов), должностей заведующих дополнительными офисами осуществляется, как правило, конкурсной комиссией, в состав которой должны входить руководители филиала, руководители (представители) профильных подразделений и кадровой службы филиала. Для оценки уровня профессионально-важных качеств претендентов могут использоваться такие формы испытания как собеседования, письменные экзамены, защита проектов, ролевые игры и т.д.

4.12. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям.

4.13. На кандидата, успешно прошедшего все этапы отбора, профильное подразделение филиала готовит и направляет в кадровую службу филиала представление, согласованное с курирующим данное подразделение заместителем управляющего филиалом, и должностную инструкцию.

4.14. В случае получения кандидатом отрицательной оценки на любом из этапов профессионального отбора соответствующим подразделением готовится и направляется в кадровую службу филиала аргументированное заключение.

4.15. Доступ к сведениям, полученным в результате подбора и оценки кандидатов, разрешается только специально уполномоченным работником кадровой службы и подразделения безопасности.

5. ПОРЯДОК ПОДБОРА КАНДИДАТОВ НА ДОЛЖНОСТИ НОМЕНКЛАТУРЫ БАНКА

5.1. Кандидаты на должности номенклатуры Банка проходят согласование в Банке.

5.2. Для согласования кандидатов на должности номенклатуры Банка кадровой службой филиала в кадровую службу Банка направляются представления (приложение 3), анкеты (резюме) кандидатов (приложение 2), копии документов об образовании и повышении квалификации. Если кандидат изменял фамилию, имя, отчество, то - копии соответствующих документов (паспорт, свидетельство о заключении брака, о разводе).

5.3. Кандидаты на руководящие должности номенклатуры Банка проходят согласование в профильных подразделениях Банка и индивидуальные собеседования с заместителями Председателя Правления банка, курирующими эти подразделения. Листы согласования с заключениями соответствующих руководителей передаются в кадровую службу Банка.

5.4. Кадровой службой Банка готовятся и направляются в главное территориальное Управление Банка России по Красноярскому краю ходатайства о согласовании кандидатов на должности руководителей (их заместителей), главных бухгалтеров (их заместителей) филиалов Банка с приложением документов, предусмотренных Инструкцией Банка России/2/.

5.5. Для согласования кандидатов на должности учетной номенклатуры Банка кадровой службой филиала в кадровую службу Банка направляются представления (приложение 3), анкеты (резюме) кандидатов (приложение 2), копии документов об образовании и повышении квалификации.

Кандидаты на должности учетной номенклатуры Банка при необходимости проходят индивидуальные собеседования в профильных подразделениях аппарата Банка.

О результатах согласования кандидатов в аппарате Банка кадровая служба Банка письменно уведомляет руководителя филиала.

До окончания испытательного срока специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности) вызываются для собеседования

6. ПОРЯДОК ПРИЕМА НА РАБОТУ

6.1. Прием на работу в филиал Банка осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, Положения о персональном учете работников Банка /1/.

6.2. С работниками заключается трудовой договор в письменной форме.

6.3. Прием работников на должность, связанные с тяжелыми, вредными и/или опасными условиями труда, и лиц в возрасте до 18 лет осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, при наличии у них медицинской справки, подтверждающей пригодность к выполнению поручаемой работы.

6.4. Кадровая служба филиала Банка формирует пакет учетно - характеризующих документов на кандидата, которые вместе с представлением, должностной инструкцией, трудовым договором и проектом приказа о приеме работника, завизированным в соответствии с установленным в Банке порядком /4/, направляет на рассмотрение руководителю филиала.

Прием работников в филиал на должности номенклатуры филиала Банка оформляется приказом филиала, на должности номенклатуры Банка - приказом Банка.

6.5. Приказы о приеме на работу в филиал работников на должности учетной номенклатуры Банка издаются филиалами Банка после получения письменных уведомлений кадровой службы Банка о результатах согласования кандидатов в Банке.

6.6. Прием работников в филиал на должности номенклатуры Банка, номенклатуры филиала Банка, требующие предварительного согласования в территориальном учреждении Банка России, оформляется приказами, издаваемыми после получения письменного заключения Главного управления Центрального Банка РФ по Красноярскому краю о согласовании представленных кандидатур.

6.7. Принимаемый на работу работник должен быть ознакомлен с внутренними нормативными документами Банка и филиала, имеющими отношение к трудовой функции работника (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор и др.).

6.8. Все поступающие на работу дают письменные обязательства о неразглашении сведений, содержащих коммерческую тайну Банка, и об отказе от участия в других коммерческих организациях).*

6.9. С лицами, достигшими возраста восемнадцати лет, принимаемыми в филиал на работу, связанную с непосредственным обслуживанием или использованием денежных, товарных ценностей или иного имущества, заключается в установленных законодательством Российской Федерации случаях письменный договор о полной материальной ответственности.

6.10. Договор о полной материальной ответственности готовится профильным подразделением в трех экземплярах (по одному - для подразделения бухгалтерского учета и отчетности, кадровой службы и работника), каждый из которых подписывается работником и заместителем управляющего отделением, курирующим это структурное подразделение, заверяется печатью филиала Банка и передается на регистрацию в кадровую службу филиала Банка.

6.11. При заключении трудового договора соглашением сторон должно быть предусмотрено испытание работника, за исключением случаев согласно ст.70 Трудового Кодекса Российской Федерации, с целью проверки его соответствия поручаемой работе. Срок и условия испытания указываются в трудовом договоре. За неделю до окончания испытательного срока работники номенклатуры Банка вызываются для сдачи технического минимума в Банк. Специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности - учетная номенклатура Банка) до окончания испытательного срока вызываются для собеседования в юридическое Управление Банка.

6.12. По результатам прохождения испытания работником, не позднее 5 рабочих дней до даты его окончания, руководитель профильного подразделения направляет в кадровую службу филиала заключение (приложение 4).

6.13. При удовлетворительном результате испытания издания приказа не требуется.

6.14. Неудовлетворительные результаты испытания подтверждаются руководителем профильного подразделения соответствующими документами: служебными записками (актами) о допущенных нарушениях и ошибках, несвоевременном или некачественном выполнении поручаемой работы, объяснениями работника и т.п.

О предстоящем увольнении по результатам испытания работник предупреждается не позднее, чем за три дня.

Приложение В

1. ВОПРОСЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ОЦЕНИТЬ СПОСОБНОСТИ КАНДИДАТА ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯТЬ ТРЕБУЕМУЮ РАБОТУ.

ОБРАЗОВАНИЯ И ЗНАНИЯ

Почему вы решили получить именно это образование?

Как учились (легко ли шла учеба, какие оценки были по профилирующим предметам)?

Какие предметы нравились больше?

Как вы оцениваете качество полученного вами образования?

Какова ваша специализация по образованию? Почему вы выбрали такую специализацию?

В каких вопросах вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?

Каких знаний вам не хватало на предыдущей работе? А сейчас?

Как вы пополняете свои знания и повышаете свою квалификацию?

Каким образом вы получили свои знания по такому-то вопросу?

Есть ли у вас желание продолжить свое образование? Если да, то почему?

Читаете специальную литературу по профилю работы? Что именно?

Что нового из разработанного в этой области можно было бы применить на практике?

Какие события, произошедшие во время вашего профессионального обучения, вам запомнились?

ОПЫТ РАБОТЫ

Какая из работ, на которых вы до сих пор работали, вам нравилась в наибольшей степени? Почему?

Рассмотрим вашу последнюю работу. Назовите, пожалуйста, три своих основных функции или обязанности, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.

Назовите три функции или обязанности, необходимость выполнения которых доставляет наименьшее удовольствие. Почему?