Аналіз діяльності ТОВ "Брянківське управління шахтобудмеханізації"

2. Методи управління підприємством

2.1 Класифікація та зміст методів управління

Методи управління - це система способів та засобів впливу суб'єкта управління на об'єкт для досягнення певного результату.

Методи управління є дієвим інструментом управління, який при неправильній його побудові та використанні може призвести до негативних наслідків.

Існує кілька підходів і класифікацій методів управління, проте за найбільш поширеною класифікацією вони поділяться на три групи:

1. Економічні - це методи, засновані на соціально-економічних законах і закономірності розвитку об'єктивного світу - природи, суспільства і мислення. Використання цих методів засноване на системі економічних інтересів особистості, колективу і суспільства;

2. Організаційно-розпорядчі - методи, засновані на правах і відповідальності людей на всіх рівнях господарювання і управління (часто і не зовсім вірно ці методи називають командно-адміністративними);

3. Соціально-психологічні - методи засновані на формуванні та розвитку громадської думки щодо суспільно- та індивідуально-значущих моральних цінностей - добра і зла, суті життя, моральних засад у суспільстві, відносин до особистості і т.д.

Методи управління використовують і формують економічні інтереси, взаємини між людьми і їх правові відносини.

В управлінні не можна ставити питання про постійне пріоритет тих чи інших методів управління. У різних обставинах при вирішенні різних завдань на передній план можуть висуватися ті чи інші методи і займати переважне значення. Питома вага методів знаходиться в постійній динаміці. Керівник повинен бездоганно володіти всіма методами управління в їх єдності, в цілому[9].

Це означає, що він повинен володіти високою економічною культурою, професіоналізмом у галузі правових відносин і бути високо компетентних психологом і вихователем.

2.2 Економічні методи управління

Економічні методи управління (ЕМУ) - це способи впливу на людей, що мають у своїй основі економічні відносини людей і використання їх економічних інтересів.

Всі види інтересів притаманні кожному працівникові, зацікавленому в результатах:

своєї праці як такої;

праці виробничого колективу, членом якого він є (бригади, цеху, організації);

всього суспільного виробництва.

На першому місці повинні бути інтереси суспільства в цілому, потім виробничих колективів і кожної окремої особистості: без створення матеріальних передумов існування суспільства, забезпечення безпеки його життєдіяльності та стабільності неможливо нормальне існування особистості і колективу. Без забезпечення нормальних умов діяльності колективу неможливий ефективний розвиток кожного його члена.

Проблема поєднання особистих, колективних і державних інтересів завжди відноситься до числа найскладніших і включає вирішення цілого ряду завдань, наприклад, встановлення в кожен період найбільш раціональних співвідношень між фондами розподілу і споживання, між фондами заробітної плати та заохочувальними фондами і т.д.

Кінцева мета системного та комплексного використання методів - створення об'єктивних умов для ефективної реалізації соціально-економічних законів суспільного розвитку в інтересах особистості, колективу і суспільства.

Економічні важелі можна розглядати по рівнях їхнього переважного впливу. Так, категорія заробітної плати може розглядатися як один з найважливіших економічних важелів, що діють на рівні особистості окремого працівника. На рівні колективу таким важелем може виступати прибуток, рентабельність, на рівні суспільства - фондовіддача, окупність інвестицій, екологічність виробництва і т. д.

Забезпечення єдності інтересів ще не означає їх найбільш раціонального, ефективного і тим більше оптимального поєднання у виробництві, розподілі, обміні і споживанні виробленого суспільного продукту. Оскільки економічні інтереси є категорія динамічна, рухлива, на них економічні важелі здатні справити вкрай суперечливий вплив - і стимулюючий, і гальмуючий. Тому у всіх випадках необхідно передбачати інтегруючий вплив всіх важелів механізму управління.

2.3 Економічні важелі оптимізації управління

Оптимізаційні криві мають загальний характер для будь-яких економічних важелів, використовуваних для госпрозрахунку або прямого директивного централізованого розподілу ресурсів. Будь-яка з економічних категорій (фондовіддача, процентна ставка, податок і т. д.), відображаючи економічні інтереси особистості, колективу чи суспільства, може бути використана в якості важеля економічного управління. В якості прикладу розглянемо такий економічний важіль, як заробітна плата.



Рисунок 2.1 - Використання заробітної плати як економічного важеля управління

Розглядаючи залежність типу «ефект виробничої системи як функція заробітної плати» (рис. 2.1, крива 3), неважко встановити, що вона має вигляд оптимізаційної кривої: у початковій області зростання заробітної плати сприяє підвищенню ефекту, тобто діє як стимул розвитку виробництва. При переході через оптимальне значення зростання заробітної плати виступає вже як антистимулів розвитку виробництва. Якщо в початковій області (а3) економічні інтереси особистості, колективу і суспільства збігаються, то в другій області (b3) економічні інтереси особистості і колективу вступають в протиріччя з інтересами держави.

Об'єктивно в системі економічного управління використовуються всі економічні важелі, що відображають різноманіття економічних інтересів на всіх рівнях: собівартість, рентабельність, прибуток, фондовіддача, ціна і т. д. Кожен з цих показників повинен бути оптимізовано в системі динамічної оптимізації, в процесі якої багато з параметрів будуть вступати в певне протиріччя один з одним.

2.4 Організаційно-розпорядницькі методи управління

Організаційно-розпорядчі методи управління (ОРМУ) включають в себе прийоми і способи впливу суб'єкта управління на об'єкт управління на основі сили й авторитету влади: указів, законів, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, інструкцій і т.п. ОРМУ повинні забезпечувати персональну відповідальність кожного з працівників апарату управління за виконання волі вищих органів влади.

У цілому ОРМУ досить різноманітні за своєю природою, проте їх можна класифікувати за напрямками впливу. Важелями такого впливу є регламенти, норми, інструкції, директивні вимоги, відповідальність і повноваження, наказ, розпорядження і т. д.

Класифікація виділяє три групи організаційно-розпорядчих методів:

1) розпорядчі;

2) організаційно-стабілізуючі;

3) дисциплінуючі.

Ці три групи методів завжди використовуються комплексно і тісно взаємозалежні один з одним (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Класифікаційна схема ОРМУ

Проблема використання регламентуючих методів управління полягає в тому, що в багатьох сферах напрямки регламентації виявляються занадто жорстко зафіксованими, що сковує рухливість окремих ланок системи. В інших же сферах регламентація виявляється або розпливчастою, або взагалі відсутня.

Нормуючі методи управління засновані на використанні нормативів. Поняття нормативу слід чітко відрізняти від поняття норми. Норма - це величина, що характеризує природні умови перебігу природних і антропогенних процесів. Норматив - це умовний розподіл (закріплення) чого-небудь на одиницю чого-небудь.

ОРМУ вимагають обліку мінливих обставин, недотримання яких призводить до виникнення і розвитку руйнівних тенденцій у системі. Вони повинні враховувати динаміку, рух та ймовірнісний характер причинно-наслідкових зв'язків процесів і явищ у природі, суспільстві і мисленні. Тому і регламенти, норми, інструкції також повинні змінюватися з часом, причому не відстаючи, але й не випереджаючи можливостей суспільства.

2.5 Соціально-психологічні методи управління

У житті суспільства і окремої особистості величезна роль належить системі морально-етичних категорій, цінностей, уявлень про норми етики, порядності, взаємин між людьми. Цілеспрямоване формування атмосфери суспільних думок, їх орієнтація утворюють необхідні умови для прояву соціальної активності суспільства і особистості. Методи формування і використання суспільної та індивідуальної свідомості, соціальної активності, що ґрунтуються на суспільно-значущих морально-етичних категоріях і цінностях, утворюють в сукупності соціально-психологічні, чи виховні, методи управління (СПМУ).

Оскільки зміст духовного життя суспільства відрізняється винятковою різноманітністю, різні інтереси, смаки і погляди різних груп людей, соціально-психологічні методи також досить різноманітні. У зв'язку з цим особливої важливості набуває їх класифікація. Один з можливих способів полягає в послідовній ієрархії соціальних процесів за рівнями:

1) суспільство;

2) колектив;

3) група;

4) особистість.

2.6 Соціально-психологічний клімат у колективі

Соціально-психологічний клімат - це комплексний емоційно-психологічний стан професійного колективу, що відображає ступінь задоволеності працівників різними факторами життєдіяльності.

Соціально-психологічний клімат висловлює загальний настрій і ступінь задоволеності працівників організацією особистої праці, відносинами з іншими співробітниками і загальним рівнем організованості в підрозділі або службі. Такий настрій співробітників причинно-обумовлений внутрішньо-організаційними, внутрішньо-системними факторами і відносно нейтральний по відношенню до позасистемних впливам (контактам з клієнтами, формам проведення дозвілля, сімейних і побутовим факторів).

Сприятливий СПК характеризується оптимізмом, радістю спілкування, довірою, почуттям захищеності, безпеки і комфорту, взаємною підтримкою, теплотою та увагою у відносинах, міжособистісними симпатіями, відкритістю комунікації, впевненістю, бадьорістю, можливістю вільно мислити, творити, інтелектуально і професійно зростати, вносити внесок у розвиток організації, робити помилки без страху покарання і т.д.

Несприятливий СПК характеризують песимізм, дратівливість, нудьга, висока напруженість і конфліктність відносин у групі, невпевненість, страх помилитися або справити погане враження, страх покарання, неприйняття, нерозуміння, ворожість, підозрілість, недовіра один до одного, небажання вкладати зусилля в спільний продукт, в розвиток колективу й організації в цілому, незадоволеність і т.д.

На рівень психологічного клімату в колективі впливають різноманітні соціальні чинники, наприклад чисельність колективу, вік і рівень освіти його членів, співвідношення чоловіків і жінок і т. п.

З вищесказаного можна зробити висновок, що соціально-психологічний клімат ТОВ «БУШБМ» відноситься до категорії сприятливого і характеризується приязністю спілкування між робітниками, взаємною довірою та повагою один до одного, позитивним настроєм, взаємовиручкою, взаємною відповідальністю та високою згуртованістю колективу. У членів колективу досить розвинена потреба у праці на благо суспільства як сфера самоактуалізації особистості.

2.7 Стиль роботи керівника

Кожен керівник повинен добре знати принципи і методи, за допомогою яких він виконує покладені на нього обов'язки. А виконує він їх у певному, властивому тільки йому, стилі. Останньому в усі часи надавалося виняткове значення в людському спілкуванні.

Стиль керівника виражається в тому, якими засобами він спрямовує колектив до ініціативного і творчого виконання своїх обов'язків, як контролює результати діяльності колег. У стилі керівника виявляються його особисті якості. Але не слід забувати, що стиль роботи - це не тільки особиста справа керівника, адже він відбивається на діяльності колективу.

Існують різні стилі керівництва:

Автократичний (авторитарний) стиль передбачає жорстке керівництво, що вимагає від групи неухильного виконання. Такий стиль керівництва передбачає перебільшення ролі адміністративних методів управління - інструкцій, наказів, директив, вказівок і розпоряджень.

При автократичному стилі керівництва неминучі пасивність виконавців, їх запобігливість, скритність, догідництво, самоізоляція. Люди намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

При демократичному стилі управління керівник прагне до колегіального вирішення всіх принципових питань діяльності. Він заохочує активність підлеглих, постійно інформує їх про стан справ, адекватно сприймає критику на свою адресу, виробляючи і приймаючи рішення, враховує думку персоналу. У відносинах між менеджером і працівниками переважають методи переконання. Менеджер завойовує собі авторитет зрілістю і послідовністю дій, хорошими спеціальними знаннями, діловитістю, інтуїцією і повагою до особистості кожного працівника. У результаті, як правило, досягаються кращі результати, зростає ініціатива виконавців, поліпшується психологічний клімат у колективі.

При ліберальному стилі керівник втручається, бере участь в організації діяльності групи тільки в тому випадку, коли члени останньої звертаються до нього, причому його втручання реалізується у формі ради і пояснення. Членам групи дається повна свобода приймати свої власні рішення. Матеріали та інформація надається їм тільки тоді, коли про це вони просять самі. Керівники, що демонструють такий стиль, зауваження роблять рідко. Такі керівники часто не пред'являють конкретних вимог до підлеглих, їх діяльність часом не спланована і піддана впливу випадковостей. Не ведеться серйозна боротьба з неполадками і порушеннями дисципліни, що не звертається увага на брак кваліфікації. Вони легко погоджуються з будь-якими пропозиціями і намагаються полегшити собі життя, надаючи підлеглим всю інформацію та ресурси. Собі вони відводять роль посередника у взаєминах із зовнішнім оточенням.

Керівник ТОВ «БУШБМ» є представником керівника демократичного стилю керівництва. Адже його діяльність характеризується розподілом повноважень, ініціативи та відповідальності між керівником та заступниками, керівником і підлеглими. Спілкування з підлеглими проходить у формі прохань, побажань, рекомендацій, порад, заохочень за якісну і оперативну роботу, доброзичливо і ввічливо, при необхідності застосовуються накази. Керівник стимулює сприятливий психологічний клімат у колективі, відстоює інтереси підлеглих.

2.8 Стиль керівництва і методи керування

Стиль керівництва і методи управління тісно пов'язані і взаємообумовлені. Керівник, що володіє певним стилем, зазвичай вважає за краще певні методи управління (таблиця 2.1, число знаків «+» характеризує ступінь переваги використання методів).

Таблиця 2.1 - Взаємозв'язок методів та стилів управління

Методи управління	Стиль управління
	Автократичний	Демократичний	Ліберальний
Економічні	++	++	++
Організаційно-розпорядницькі	+++	++	+
Соціально-психологічні	+	++	+++

Матриця ілюструє взаємозв'язок між стилями керівництва і методами управління. Автократичний стиль явно тяжіє до організаційно-розпорядницьких методів, більш яскраво виражає імператив влади, примус. Навіть економічні методи такий керівник підпорядковує розпорядчим відносинам, ніж економічним оцінкам доцільності. Соціально-психологічні методи не розвинені, і для цього немає підстав: психологічні контакти з колективом розвинені дуже мало.

Ліберальний стиль істотно тяжіє до соціально-психологічних методів управління, можливо навіть на шкоду дисципліні, на шкоду правам і відповідальності. Економічний метод також виявляється деформованим, оскільки економічні важелі і стимули більше підпорядковані психологічним контактам, ніж економічним результатами. Найбільші потенційні можливості в раціональному використання методів управління в демократичному стилі.



2.9 Системний і комплексний характер використання методів керування

Результативність та ефективність використання методів управління багато в чому визначається комплексністю і системністю їх використання. Комплексність використання методів управління означає, що вони повинні використовуватися у всій сукупності, одночасно, в різних пропорціях і співвідношеннях. Системність ж означає, що вони повинні використовуватися у всіх ланках і на всіх рівнях підприємства, по всій ієрархії. Тільки за цих умов можна розраховувати на ефективність і дієвість методів управління.

Методи управління, будучи важелями активного впливу на об'єкт управління, завжди повинні вибиратися критично, зважено і доцільно у відповідності з поставленими завданнями, характеристиками об'єкта і суб'єкта управління.

2.10 Поняття і класифікація функцій управління

Під функціями управління розуміються особливі види спеціалізованої управлінської діяльності, які виділилися в процесі поділу управлінської праці.

Функції управління - це напрям або види управлінської діяльності, засновані на поділі і кооперації в управлінні, і характеризуються відокремленим комплексом завдань і виконувані спеціальними прийомами і способами.

Функції управління характеризують ту чи іншу активність взаємодії об'єкта і суб'єкта управління (переважно впливу суб'єкта на об'єкт). Для ефективного, цілісного управління вони повинні утворювати єдиний комплекс, що характеризує всю повноту, весь спектр взаємодії суб'єкта та об'єкта управління.

Функції управління займають одне з центральних місць в управлінській діяльності. Вони, по суті, такі ж давні, як і саме суспільство, протягом своєї історії переходячи від інтуїтивного, напівсвідомого забезпечення умов життєдіяльності суспільства до науково-обгрунтованого управління.

На сьогоднішній день до функцій управління відносять планування, організацію, мотивацію і контроль. У деяких джерелах також виділяють п'яту функцію - функцію координації[11].

Функція планування є номером один в менеджменті. Реалізуючи її, підприємець або керівник на основі глибокого і всебічного аналізу стану, в якому в даний момент знаходиться фірма, формулює цілі і завдання, які стоять перед нею , розробляє стратегію дій, складає необхідні плани і програми. Сам процес планування дозволяє більш чітко формулювати цільові установки організації та використовувати систему показників діяльності, необхідну для наступного контролю результатів. Крім того, планування забезпечує більш чітку координацію зусиль структурних підрозділів і таким чином зміцнює взаємодію керівників різних служб організації.

Функція організації - це формування структури організації, а також забезпечення всім необхідним для її роботи - персоналом, матеріалами, обладнанням, будівлями, грошовими коштами. У будь-якому плані, що складається в організації є створення реальних умов для досягнення запланованих цілей, часто це вимагає перебудови структури виробництва і управління з ціллю підвищення їх гнучкості і пристосованості до вимог ринкової економіки.

Функція мотивації - це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно працювати для виконання цілей, поставлених в планах. Для цього здійснюється їх економічне і моральне стимулювання, збагачується сам зміст праці і створюються умови для прояву творчого потенціалу працівників і їх саморозвитку.

Функція контролю - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Існують три аспекти управлінського контролю. Перший аспект - встановлення стандартів - це точне визначення мети, яка повинна бути досягнута у визначений час. Він ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було насправді досягнуто в певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо ці обидві фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, йому відоме і джерело цієї проблеми. Третій аспект - стадія, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану[9].

Функція координації забезпечує досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків (комунікацій) між ними. Найбільш часто використовуються звіти, інтерв'ю, збори, комп'ютерний зв'язок, засоби радіо і телемовлення, документи. За допомогою цих та інших форм зв'язків встановлюється взаємодія між підсистемами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність і погодження всіх стадій процесу управління (планування, організація, мотивації і контролю), а також дію керівників.

Слід зазначити, що між функціями управління немає жорстких, однозначних меж. Один і той же вид управлінської діяльності може виявляти ознаки двох або навіть більше функцій управління, їх тісний взаємний перетин. Разом з тим у багатьох практичних випадках розуміння функцій управління надзвичайно важливе, оскільки знання кожної з функцій вимагає формування досить певних професійних якостей керівника. Так, професійне володіння функцією контролю вимагає дещо інших якостей від керівника, ніж організаторська діяльність.

3. Система планування в будівництві та матеріально-технічне забезпечення

3.1 Планування діяльності на підприємстві

Планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Саме за допомогою планування керівництво організації прагне встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність цілей для всіх її членів. В управлінні планування займає основне місце, втілюючи в собі організуючий початок всього процесу реалізації цілей організації.

Планування - процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів і методів їх досягнення.

Сутність планування полягає в обґрунтуванні цілей і способів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів і способів, ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємодії.

Основна мета планування - інтеграція всіх членів організації для вирішення комплексу завдань і виконання робіт, що забезпечують ефективне досягнення кінцевих результатів.

Таким чином, призначення планування полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку всієї організації в цілому[12].

Виробниче планування - невід'ємна частина управління підприємством. Його можна визначити як уміння передбачити мету і результати дій суб'єкта економіки (підприємства) і визначати ресурси, необхідні для досягнення конкретних цілей.

Для річних планів прийняті наступні планові показники.

1. Введення в дію виробничих потужностей, об'єктів і споруд. Цей показник встановлюється також організаціям, що здійснюють за договорами монтаж основного технологічного та енергетичного обладнання.

2. Обсяг підрядних робіт, що підлягають виконанню відповідно до договорів підряду на пускових об'єктах планованого року, об'єктах, намічених до введення в дію в наступні роки. На останніх об'єктах виділяються технологічні етапи і комплекси робіт, що підлягають виконанню протягом планового року.

3. Прибуток.

4. Зростання продуктивності праці.

Обсяг поставок матеріалів, машин та інших матеріально-технічних ресурсів, необхідних для виконання плану. Цей показник пов'язаний з необхідністю забезпечення планових завдань ресурсами, що зумовлює реальність планів.

До основних методів розробки планів можна віднести наступні.

Нормативний метод, суть якого полягає в тому, що на підприємстві в процесі планування застосовується єдина система норм і нормативів (норми витрати сировини і матеріалів, норми виробітку та обслуговування, трудомісткість, норми чисельності, нормативи використання машин і устаткування, нормативи організації виробничого процесу, тривалість виробничого циклу, запаси сировини, матеріалів і палива, незавершеного виробництва, фінансові нормативи та ін.)

Балансовий метод планування забезпечує встановлення зв'язків між потребами в ресурсах і джерелах їх покриття за допомогою складання балансів виробничої потужності, робочого часу, матеріального, енергетичного, фінансового та інших, а також між розділами плану (наприклад, балансовий метод пов'язує виробничу програму з виробничою потужністю підприємства, трудомісткість виробничої програми - з чисельністю працюючих).

Розрахунково-аналітичний метод використовується для розрахунку показників плану, аналізу їх динаміки і факторів, що забезпечують необхідний кількісний рівень. У рамках цього методу визначається базисний рівень основних показників плану та їх зміни в плановому періоді за рахунок кількісного впливу основних факторів, встановлюються індекси зміни планових показників порівняно з базовим рівнем.

Економіко-математичні методи дозволяють розробити економічні моделі залежності показників на основі виявлення зміни їх кількісних параметрів в порівнянні з основними факторами, підготувати кілька варіантів плану і вибрати оптимальний.

Графоаналітичний метод дає можливість зобразити результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад між темпами зміни фондовіддачі, фондоозброєності і продуктивності праці.

Програмно-цільові методи допомагають складати план у вигляді програми, тобто комплексу завдань і заходів, об'єднаних однією (генеральної) метою і приурочених до визначених термінів. Програма характеризується націленістю на досягнення кінцевих результатів за допомогою конкретних виконавців, які наділяються необхідними ресурсами.

Як правило, при плануванні на підприємстві одночасно застосовується не який-небудь один метод, а весь їхній комплекс.

Залежно від того, який горизонт (період) часу охоплюють плани підприємства, розрізняють такі види планування.

Довгострокове планування охоплює період від 10 до 25 років і має проблемно-цільовий характер. У ньому формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення кордонів діючих ринків збуту і освоєння нових. Число показників в плані обмежена. Цілі і завдання довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому плані.

Середньострокові плани складаються на два-три роки. Об'єктами середньострокового планування є організаційна структура, виробничі потужності, капітальні вкладення, потреби у фінансових коштах, дослідження та розробки і т. п.

Короткострокові плани складаються на рік (рідко - на два роки) і включають конкретні способи використання ресурсів на підприємстві. Дані плани деталізуються по кварталах, місяцях, декадах.

Ці три види планування повинні бути узгоджені між собою і не суперечити один одному.

Залежно від змісту і значення планування в процесі планової діяльності розрізняють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей його функціонування. Під стратегією при цьому розуміється план найбільш ефективного розподілу ресурсів для досягнення цілей[11].

Процес стратегічного планування включає визначення місії підприємства, формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, оцінку і аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища (можливостей і потенціалу підприємства), розробку та аналіз стратегічних альтернатив (як підприємство буде досягати своїх цілей), вибір оптимального варіанту стратегічного плану.

Тактичне планування - це процес створення передумов для реалізації нових можливостей, тобто стратегічних планів. У тактичних планах відображаються заходи з розширення виробництва і щодо підвищення техніко-економічного рівня, оновленню та підвищенню якості продукції, найбільш повному використанню досягнень науково-технічного прогресу. На основі цих планів встановлюються зв'язки між структурними підрозділами підприємства, здійснюється розробка кошторисів за видами діяльності та контроль за їх використанням. в результаті тактичного планування складається план соціально-економічного розвитку підприємства, що являє собою комплексну програму його виробничо-господарської та соціальної діяльності на відповідний період. Тактичне планування охоплює середньостроковий і короткостроковий періоди.

Оперативне планування - це процес реалізації тактичного планування. Воно є завершальним етапом у плануванні господарської діяльності. Його завдання - конкретизація показників тактичного плану з метою організації повсякденної роботи підприємства і його підрозділів у процесі оперативного планування. Оперативне планування дозволяє скоротити перерви у виробництві, забезпечити рівномірність завантаження устаткування і площ, своєчасно реагувати на відхилення в технологічному процесі і забезпечувати ефективну роботу підрозділів. Оперативне планування пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм - починаючи від технічної підготовки виробництва і закінчуючи збутом продукції.

Тобто, можна зробити висновок, що так чи інакше, але підприємство не може обійти сторою таку складову, як планування своєї діяльності.

ТОВ «БУШБМ» не є виключенням з правила, адже воно також займається плануванням своєї діяльності. Оперативне та тактичне планування здійснюється в основному за допомогою використання системи норм і нормативів для виконання своєї основної діяльності. Але, безумовно, що це не єдиний метод планування. Частина діяльності підприємства планується на основі вже наявних даних за попередні періоди діяльності підприємства.

3.2 Структура і організація матеріально-технічного забезпечення

Для безперебійного функціонування виробництва необхідно добре налагоджене матеріально-технічне забезпечення (МТО), яке на підприємствах здійснюється через органи матеріально-технічного постачання.

Головним завданням органів забезпечення підприємства є своєчасне і оптимальне забезпечення виробництв необхідними матеріальними ресурсами відповідної комплектності і якості. Вирішуючи це завдання, працівники органів постачання повинні вивчати і враховувати попит та пропозицію на всі споживані підприємством матеріальні ресурси, рівень і зміна цін на них і на послуги посередницьких організацій, вибирати найбільш економічну форму руху товарів, знижувати транспортно-заготівельні і складські витрати.

В умовах ринку в підприємств виникає право вибору постачальника, а значить, і право закупівлі більш ефективних матеріальних ресурсів. Критеріями вибору постачальника можуть бути надійність постачання, можливість вибору способу доставки, час на здійснення замовлення, можливість надання кредиту, рівень сервісу та ін Причому співвідношення значимості окремих критеріїв із плином часу може змінюватися.

Залежно від обсягів, типів і спеціалізації виробництва, матеріалоємності продукції і територіального розміщення підприємства складаються різні умови, що вимагають відповідного розмежування функцій і вибору типу структури органів постачання.

На невеликих підприємствах, які споживають малі обсяги матеріальних ресурсів в обмеженій номенклатурі, функції постачання покладаються на невеликі групи або на окремих працівників господарського відділу підприємства.

На більшості середніх і великих підприємств цю функцію виконують спеціальні відділи матеріально-технічного постачання (ВМТП), які побудовані за функціональним або матеріальною ознакою. У першому випадку кожна функція постачання (планування, заготівля, зберігання, відпуск матеріалів) виконується окремою групою працівників. При побудові постачальницьких органів за матеріальною ознакою певні групи працівників виконують всі функції постачання по конкретному виду матеріалів[6].

Планове бюро (група) виконує функції по аналізу навколишнього середовища і ринкових досліджень, визначенню потреби в матеріальних ресурсах, оптимізації ринкового поводження по найбільш вигідному забезпеченню, розробці планів постачання та аналізу їх виконання, контролю за виконанням постачальниками договірних зобов'язань.

Товарне бюро (група) виконує комплекс планово-оперативних функцій по забезпеченню виробництва конкретними видами матеріальних ресурсів: планування, обліку, завезення, зберігання та відпуску матеріалу у виробництво, тобто регулює роботу матеріальних складів.

Диспетчерське бюро (група) виконує оперативне регулювання і контроль за виконанням плану постачання підприємства і цехів сировиною і матеріалами; усуває неполадки, що у ході постачання виробництва; контролює і регулює хід поставок матеріалів на підприємство.

Основними функціями МТО будівельного виробництва є:

Забезпечення будівельних потоків необхідною сировиною,

напівфабрикатами і деталями;

Зберігання, обробка і подача сировини за заявками споживачів - будівельно-монтажних організацій;

Забезпечення інструментами і ремонт технологічного, енергетичного, транспортного та іншого обладнання, догляд і нагляд за ними;

Забезпечення підприємства електричною і тепловою енергією, водою;

Проведення всіх навантажувально-розвантажувальних робіт.

У будівельних організаціях існує відмітні особливості в обліку будівельних матеріалів: у разі, якщо будівництво здійснюється з матеріалів придбаних підрядником оприбуткування та списання може бути зроблено звичайним порядком, а якщо частина будівельних матеріалів надходить від замовника їх собівартість повинна бути з одного боку включена в собівартість будівельних робіт, але із загальної суми вартості виконаних робіт вартість таких матеріалів виключається.

При використання матеріалів у виробництві дуже важливе також значення норм і нормативів.

Що ж до ТОВ «БУШБМ», то воно переважно завозить будматеріали безпосередньо на об'єкти будівництва, але це стосується не всіх матеріалів. Згідно з Балансом значна кількість виробничих запасів також присутня на складах. Адже не є вигідним для підприємства містити всі необхідні матеріали на складах, тому ще це тягне за собою додаткові витрати.

3.3 Робота відділу маркетингу та основні конкуренти на ринку будівельних послуг

Маркетинг - це організаційна функція і сукупність процесів створення, просування і надання цінностей покупцям і управління взаємовідносинами з ними з вигодою для організації. У широкому сенсі завдання маркетингу полягають у визначенні та задоволенні людських і суспільних потреб.

У будівельній компанії організація маркетингу має деякі особливості, які фактично і визначають діяльність даного типу підприємств. Будучи фактично виробничої організацією, у якої кінцевий результат її виробничої діяльності є завершений об'єкт будівництва, але як товар він в даному випадку не розглядається, оскільки в основному він виступає в якості рекламного іміджевого елементу.

Будівельна компанія у вигляді свого товару пропонує замовнику спеціальний комплекс послуг, виступаючи на специфічному сегменті ринку в якості сервісної організації.

Головна мета спеціальної служби маркетингу в будівельній компанії, є розробка і створення регулярно працюючої системи обміну, обробки та збору цінної інформації між структурними відділеннями компанії, з метою забезпечення керованого, прогнозованого та сталого процесу комплексної реалізації будівельних послуг. Тільки ефективна служба маркетингу може забезпечити успіх на специфічному ринку будівельної компанії.

В Україні будівельна галузь має важливе значення в розвитку народного господарства. Незважаючи на зростання обсягів будівельних робіт і виробництва будматеріалів в Україні на 11% і збільшення витрат держбюджету, що відносяться до будівництва на 27420 млн. грн., питання підвищення конкурентоспроможності вітчизняних будівельних підприємств залишаються невирішеними[11].

Дослідження діяльності будівельних підприємств за регіонами свідчить про їх нерівномірному розвитку. Так, західні регіони мають знижуючий обсяг будівельних робіт, центральні - підвищується, а от у Донбасі та Луганській області спостерігається незначний приріст будівництва.

Динаміка обсягу будівельних послуг в Луганській області за останні 5 років свідчить про його зростання. Так, протягом 2011 року будівельними підприємствами області було виконано робіт на суму 1329 млн. грн., що на 2,4% більше, ніж у попередньому році. При цьому структура на ринку будівельних послуг розподілилася таким чином, що 65% від усього обсягу робіт стосувалися саме нового будівництва, решта ж 35% припали на реконструкцію та ремонтно-будівельні роботи.

Закордонні експерти оцінюють будівельну галузь області як ту, що володіє низькою конкурентоспроможністю. Виною тому низький рівень якості, терміни будівництва, високий рівень травматизму, відсутність належної кваліфікації та навичок працівників.

У сформованій ситуації для успішної конкурентної боротьби підприємствам необхідно не тільки оновлювати технології та технологічне обладнання, вивчати внутрішній та зовнішній ринок і вести маркетингові дослідження, також виявляти можливості, слабкі сторони і вразливі місця конкурентів, а й надавати керуючий вплив на власну конкурентоспроможність і визначати її основні напряму.

Отже, підвищення конкурентоспроможності є необхідною, першочерговою метою підприємств будівельної галузі. Досягнення даної мети дозволить підвищити ефективність виробництва, поліпшити якість будівельних послуг, знизити витрати на експлуатацію будівель і допомогти у вирішенні соціальних проблем населення.

Що ж до конкурентоспроможності досліджуваного підприємства ТОВ «БУШБМ», то воно також володіє нею. Адже навіть на такій, відносно невеликій, території, як Луганська область, є значна кількість конкурентів у сфері основної діяльності даного підприємства (будівництво доріг). Серед конкурентів ТОВ «БУШБМ» можна назвати: КП «Дорожньо-експлуатаційна служба», КП «Алчевська шляхово-експлуатаційна дільниця», ВАТ "Первомайське шахтобудівельне управління", ПАТ «Дорстрой», ДП «Луганський автодор».

4. Організація роботи ТОВ «БУШБМ»

4.1 Організація контролю якості виконання робіт

Будівельній продукції властиві певні особливості, що значно впливають на її якість: нерухомість продукції, великі об'єми будин-ків і споруджень, величезні витрати на їхнє зведення, велика кіль-кість використовуваних різних матеріалів і виробів, більш високі, ніж у промисловості, допуски тощо. Формування якості будівельної продукції здійснюється на чотирьох етапах:

при розробці нормативної документації (ДБН, стандартів тощо);

при проектуванні об'єкта;

при виготовленні будівельних матеріалів, виробів, деталей і конструкцій;

при виконанні будівельно-монтажних робіт.

Якість нормативної документації визначається загальним досягнутим

технічним рівнем виробництва, розвитком стандарти-зації (стандарт-еталон) і вимірювальної техніки.

Якість будівельно-монтажних робіт визначається вимогами проекту, ДБН і спеціальними інструкціями з оцінки якості буді-вельно-монтажних робіт. Вона залежить від кваліфікації робіт-ників, якості машин і інструмента, якості будматеріалів і виробів, дотримання правильної технологічної послідовності робіт; погодженості дій усіх будівельних організацій.

Відповідальність за якість будівництва покладається на персо-нал будівництва: головних інженерів будівельних фірм, виконробів, майстрів, бригадирів, робітників.

Для визначення рівня якості будівництва й оперативного вжи-вання заходів щодо ліквідації браку слугує зовнішній і внутрішній контроль якості будівельних матеріалів і будівельно-монтажних робіт.

Внутрішній контроль - якість будівельної продукції визначається за результатами виробничого контролю і оцінюється відповідно до спеціальної інструкції з оцінки якості будівельних робіт. Дані результатів контролю повинні фіксуватися в журналах робіт.

Зовнішній контроль - контроль з боку державних та відомчих органів контролю і нагляду. Проектна організація здійснює авторський контроль, забудовник - технагляд замовника.

У залежності від використання спеціальних засобів контролю розрізняють методи контролю:

- вимірювальний контроль, що здійснюється із застосуванням засобів вимірювання;

- візуальний контроль;

- реєстраційний контроль, що здійснюється шляхом аналізу даних, зафіксованих в документах, у тому числі в актах огляду прихованих робіт.

Залежно від місця і часу проведення контролю в технологічному процесі передбачаються наступні його етапи:

- вхідний (попередній), який має покладатися на службу виробничо-технологічної комплектації підприємства-виробника, інженерно-технічний персонал будови та будівельної лабораторії. Можна виділити два основних види вхідного контролю:

1) проектної документації;

2) застосовуваних матеріалів, виробів, будівельних конструкцій та обладнання.

При вхідному контролі проектної документації слід проаналізувати всю надану документацію, включаючи проект організації будівництва і робочу документацію, перевіривши при цьому: її комплектність, відповідність проектних осьових розмірів та геодезичної основи; наявність узгоджень і тверджень; наявність посилань на матеріали та вироби та інше.

При вхідному контролі застосовуваних матеріалів і виробів перевіряють відповідність показників якості матеріалів, виробів та обладнання, призначених для будівництва об'єкта, вимогам стандартів, технічних умов або технічних свідоцтв на них, зазначених у проектній документації, а також у договорі підряду.

Безпосередньо на будівельному майданчику перевіряють наявність і зміст супровідних документів постачальника (виробника), що підтверджують якість зазначених матеріалів, виробів та обладнання. Це можуть бути технічні паспорти, сертифікати та інші документи.

- Операційний (в ході виконання робіт) - цим контролем виконавець робіт перевіряє: відповідність послідовності і складу виконуваних технологічних операцій технологічної та нормативної документації, що поширюється на дані технологічні операції; дотримання технологічних режимів, встановлених технологічними картами і правилами; відповідність показників якості виконання операцій та їх результатів вимогам проектної та технологічної документації. Основні робочі документи при операційному контролі якості - схеми операційного контролю, що розробляються у складі проектів виконання робіт.

- Приймальний (заключний) - контроль проводиться для перевірки і оцінки якості закінчених будівництвом об'єктів або їх частин, а також прихованих робіт та окремих відповідальних конструкцій.

Авторський нагляд проектних організацій за якістю будівництва здійснюється спільно з технаглядом замовника та іншими органами контролю якості будівництва.

Авторський нагляд здійснюється на підставі договору (розпорядчого документа) і проводиться, як правило, протягом всього періоду будівництва і введення в експлуатацію об'єкта, а в разі необхідності - і початкового періоду його експлуатації.

Технічний нагляд замовника контролює якість будівельних матеріалів, обладнання та виконаних будівельно-монтажних робіт, їх відповідність проектам, кошторисам і державним стандартам. Працівники технічного нагляду замовника несуть відповідальність за погану якість робіт, прийнятих від будівельників, несвоєчасне оформлення актів на приховані роботи і систематично фіксують у журналах робіт свої зауваження щодо якості виконаних робіт.

На підприємстві ТОВ «БУШБМ» також здійснюється контроль на всіх етапах виконання робіт, але особлива увага приділяється вхідному та операційному контролю, адже від якості будматеріалів та правильного виконання технології робіт дуже сильно залежить і якість кінцевого результату, тобто міцність і термін «служби» дорожнього покриття. Також, вимоги до якості робіт та етапи на яких, буде контролюватися виконання робіт можуть бути додатково оговорені у договорі на виконання робіт.

4.2 Порядок приймання виконаних робіт та об'єктів до експлуатації та розрахунків з замовниками та субпідрядниками за виконані роботи

Договір будівельного підряду вважається виконаним підрядником і замовником, якщо об'єкт у встановлений договором строк прийнятий в експлуатацію без недоліків і дефектів.

Замовник, що одержав повідомлення підрядника про готовність до здавання робіт, виконаних за договором будівельного підряду, або, якщо це передбачено договором, - етапу робіт, зобов'язаний негайно розпочати їх прийняття.

Прийняття замовник здійснює своїм коштом, якщо інше не передбачено договором. У передбачених законом або іншими нормативно-правовими актами випадках у прийнятті робіт мають брати участь представники державних органів та органів місцевого самоврядування.

Порядок прийняття в експлуатацію закінчених будівництвом об'єктів відбувається виходячи з підстави Постанови КМУ «Порядок прийняття в експлуатацію закінчених будівництвом об'єктів» і здійснюється на підставі сертифіката відповідності, що видається Держархбудінспекцією та її територіальними органами.

Сертифікат відповідності - документ, що засвідчує відповідність закінченого будівництвом об'єкта проектній документації, державним будівельним нормам, стандартам і правилам.

Замовник, що попередньо прийняв окремі етапи робіт, несе наслідки їх знищення або пошкодження не з вини підрядника, у тому числі й у випадках, коли договором передбачено виконання робіт на ризик підрядника. Здача робіт підрядником і прийняття їх замовником оформлюються актом, підписаним обома сторонами.

Датою введення об'єкта в експлуатацію вважається дата підписання акта всім складом приймальної комісії. У разі відмови однієї зі сторін від підписання акта у ньому робиться про це позначка і акт підписує інша сторона. Односторонній акт здавання або прийняття робіт може бути визнаний судом недійсним лише у разі, якщо мотиви відмови від підписання акта суд визнає обґрунтованими.

Коли це передбачено договором або випливає з характеру роботи, виконаної за договором будівельного підряду, її прийняттю мають передувати попередні іспити. У цих випадках прийняття роботи можливе тільки у разі позитивних результатів проведених іспитів[7].

Замовник має право відмовитися від прийняття роботи у разі виявлення недоліків, які виключають можливість використання для зазначеної в договорі мети та можуть бути усунені підрядником, замовником або третіми особами.

Підрядник несе відповідальність за дефекти, виявлені в межах гарантійного строку, якщо не доведе, що вони сталися внаслідок природного зносу об'єкта або його частини, неправильної експлуатації об'єкта або неправильної інструкції щодо його експлуатації, розробленої замовником чи залученими ним третіми особами, неналежного ремонту об'єкта, здійсненого самим замовником чи залученими ним третіми особами.

У разі виявлення протягом гарантійного строку недоліків замовник повинен заявити про них підрядникові у розумний строк після їх виявлення. Оплата робіт здійснюється після прийняття замовником об'єкта (виконаних робіт), якщо інший порядок розрахунків не передбачено погодженням сторін. Договором будівельного підряду може бути передбачено право замовника відрахування передбаченої в договорі частини, зазначеної в кошторисі ціни робіт до закінчення гарантійного строку.

Розрахунки за виконані роботи, порядок здійснення яких визначає договір (контракт), можуть бути проведені повністю за виконані роботи за контрактом (угодою) або частково, шляхом проміжних платежів (за етапи, комплекси, окремі види робіт і послуг, конструктивні елементи).

Крім того, замовник може переказати підрядникові передбачені угодою аванси - грошові кошти або інші активи, отримані підрядником у рахунок оплати робіт, що виконуватимуться за будівельним контрактом. Підрядник може пред'являти замовникові для оплати проміжні рахунки за виконані роботи за будівельним контрактом.

Оплату робіт здійснюють на підставі підписаних замовником довідок про вартість виконаних підрядних робіт і витрат за формою або актів приймання виконаних підрядних робіт, у яких зазначають вартість завершених технологічних етапів і комплексів робіт.

У тих випадках, коли об'єкти будуються «під ключ», розрахунки із замовниками здійснюють лише за остаточно завершені й здані замовникові об'єкти в розмірі їх повної вартості.

Роботи, виконані за договором субпідряду, приймає генпідряд-ник у присутності представника замовника на підставі складеної субпідрядником довідки.

ТОВ «БУШСМ» здійснює здавання робіт на за такою схемою: генпідрядник разом з замовником оформлюють декларацію про готовність об'єкта до експлуатації та передає разом зі всією необхідною виконавчою документацією до організації, що здійснює технічний нагляд. З моменту реєстрації Інспекцією Держархбудконтролю декларації про готовність об'єкта до експлуатації замовник відповідає за його збереження до моменту передачі його експлуатуючій організації.

Розрахунки з замовниками на ТОВ «БУШСМ» здійснюються за наступною схемою.

Замовник забезпечує безперервне фінансування робіт.

Замовник перераховує генпідряднику аванс у розмірі 30% вартості річного обсягу робіт за договором згадно з Постанови КМУ від 27.12.01 № 1764 «Про затвердження порядку державного фінансування капітального будівництва». Генпідрядник зобов'язуеться використати одержаний аванс для придбання i постачання необхідних для виконання рoбіт матеріaлів, конструкцій та виробів протягом одного місяця після отримання авансу. По закінченні місячного терміну невикористані суми авансу повертаються замовнику.

Замовник робить проміжні платежі генпідряднику за виконaні роботи на підставi актів виконаних робіт форми № КБ-2в, № КБ-3, підписаних уповноваженими предстaвниками сторін. Акт виконаних робіт та інші документи, що підтверджують фактичні витpати, надaються генпідрядником yповноваженому представнику замовника не пізніше 25-гo числа поточного місяця.

В paзi зриву строків нaдання вищевкaзаних документів замовником не приймaються форми № КБ-2в, №s KБ-3 до оплати y звітному місяці, що не звільняє генпідрядника вiд дотpимання гpафiка виконання робіт.

Уповнoважений представник замовника протягом 5-ти днiв перевіряє реальність акту i підписує його в частині реально-виконаник обсягів робіт. Оплата виконаних робіт здійснюється замовником після підписaння акту форми № КБ-2в, № КБ-3 протягом 10 банківських днів з моменту надходження бюджетних коштів на розрахунковий рахунoк зaмовника.

Остаточний розраxунок з генпідрядником за виконані роботи здійснюється замовником в двотижневий термін після виконання та приймання усiх передбачених договором робіт та підписання акту приймання виконаних робіт, з наданням всієї виконавчої документації.

4.3 Джерела фінансування ТОВ «БУШБМ»

Джерела фінансування - це функціонуючі і очікувані канали отримання фінансових коштів, а так само список економічних суб'єктів, які можуть надати ці фінансові кошти. Основа стратегії фінансування проекту полягає в розробці схем фінансування виходячи з індивідуальних особливостей проекту і впливають на нього факторів.

Виділяють такі основні види стратегії фінансування залежно від джерел фінансування:

- фінансування з внутрішніх джерел - це кошти, отримані за рахунок власної операційної діяльності (прибуток, реінвестований прибуток);