Формирование стратегии развития ООО "Родина"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Вместе с развитием рыночной экономики в России усиливается и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. Любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только за счет регулирования их объема, но, прежде всего, путем оптимального соотнесения различных видов ресурсов. Функция планирования предполагает формулирование целей и выбор путей их достижения на основании разграничения обязанностей в рамках организационных структур управления. К функции планирования обычно относят и распределение ограниченного объема ресурсов во временном аспекте исходя из приоритетов и целей развития.

Функция организации предполагает необходимость структурирования объектов управления для разграничения полномочий, определения и прав и обязанностей, функциональных разделений. С этой функцией связан процесс департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности), организационного построения внутренний системы управления и контроля. Планирование на предприятии обеспечивает взаимоувязку показателей его развития и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения. Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансового плана должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, для избежания банкротства. Организация, получающая стабильные доход, финансово устойчивая может при разработке финансового плана поставить цель увеличения рентабельности продаж и производства в целом.

Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами. Организация планирования - это разработка проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами, определение потребности в собственном оборотном капитале, выявление дополнительных источников финансирования, составление планов реализации и сбыта, расчет показателей рентабельности.

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Актуальность выбранной темы не вызывает сомнений, поэтому цель данной курсовой работы - раскрыть содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора на примере предприятия ООО «Родина», проанализировав основные показатели его производственно-экономической деятельности, а также процесс финансового планирования и качество принимаемых управленческих решений.

Задачи исследования:

- SWOT-АНАЛИЗ предприятия;

- описание структурной схемы управления предприятием и характеристика внешней среды, в которой функционирует предприятие;

- анализ основных экономических и производственных показателей деятельности предприятия;

- анализ процесса стратегического управления предприятием;

Предметом исследования является - финансово-экономические отношения в ООО «Родина» общество с ограниченной ответственностью, расположенное в Кочёвском районе Пермского края.

Период исследования 2011-2013 годы



1. Теоретические основы стратегического планирования в организации

1.1 Теоретическая сущность и виды планов сельскохозяйственных предприятий

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений. Существуют следующие принципы планирования:

- Наивысшая эффективность общественного производства;

- Научное обоснованность плана;

- Пропорциональность и непрерывность;

- Единство составления, проверки и организации выполнения.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения [11, С.126]. Основные задачи финансового планирования по мнению Н.Ф.Самсонова:

- обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

- своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

- обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;

- выявление резервов роста доходов предприятия;

- оптимизация использования прибыли;

- определение дивидендной политики;

- обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

- поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости [3, С.220].

Основными этапами финансового планирования являются:

1. Анализ финансовой ситуации и проблем;

2. Прогнозирование будущих финансовых условий;

3. Постановка финансовых задач;

4. Выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

5. Составление финансового плана;

6. Корректировка и увязка финансового плана с другими разделами;

7. Выполнение финансового плана;

8. Контроль и анализ выполнения финансового плана.

По мнению Н.Ф.Самсонова цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Банка России, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля). Вместе с тем система целей планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и (или) поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде [3, С.380].

Горизонт финансового планирования - это период времени, в пределах которого можно дать с приемлемой точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды. Стратегия развития предприятия, ориентированная на реконструкцию производства, внедрение новой технологии, расширение производства в связи с выходом на новые рынки, как правило, определяет горизонт финансового планирования от трех до пяти лет. При этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость политического развития отраслевые, региональные и иные значимые факторы внешнейсреды. В пределах горизонта планирования финансовые планы, по мнению Н.Ф.Самсонова делятся на:

- перспективные (стратегические);

- текущие;

- оперативные [3, С.221].

В условиях современной российской действительности горизонт финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну [3, С.422].

Разработка финансовой стратегии - разрабатывается в соответствии с общей стратегией предприятия в целом. Она основывается на учете:

- отраслевой специфики,

- динамики макроэкономического процесса,

- динамики финансового рынка,

- конкретными условиями предприятия. [2, С.320]

Стратегический план базируется на разработки прогнозов. Финансовый прогноз предполагает следующие этапы:

1) Составление прогноза продаж с помощью статистических и других доступных методов;

2) Прогнозирование динамики переменных затрат;

3) Прогнозирование постоянных затрат;

4) Составление прогноза инвестиции в основные и оборотные активы необходимы для достижения планируемого объема продаж;

5)Расчет потребности во внешнем финансировании и изыскания соответствующих источников с рациональной структурой капитала.

Финансовая стратегия включает разработку следующих основных документов: прогноз прибылей и убытков; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса. Эти документы являются базовыми и корректируются в зависимости от изменения внешней среды и объема реализации. Кроме того на предприятии могут разрабатывается при необходимости инвестиционные планы, финансовые разделы планов в долгосрочных бизнес-планах. Финансовая стратегия предприятия разрабатывается по многим направлениям важнейшими являются:

- Движение денежных средств,

- Определение дивидендной политики,

- Определение стратегии в отношении динамики и структуры капитала,

- Определение стратегии финансов предприятия [9, С.254].

Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов составляемых на год. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонде накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В рамках текущего планирования на предприятии разрабатывается финансовый план, в котором в стоимостном выражении отражаются все стороны работы предприятия. Основные задачи, решаемые в финансовом плане, таковы:

- обеспечение предприятия финансовыми ресурсами по осуществлению производственно-хозяйственной деятельности;

- использование резервов в мобилизации ресурсов с целью увеличения прибыли и повышения рентабельности производства;

- определение финансовых взаимоотношений с госбюджетом, кредитными учреждениями, вышестоящими организациями. [17, С.97]

Текущий план конкретизирует стратегические планы и предполагает разработку тех же документов, что и стратегическое планирование:

1. План прибыли и убытков,

2. План движения денежных средств - составляется двумя способами:

- Прямым на основе исчисления притока и оттока финансовых ресурсов.

- Косвенным - основан на корректировки прибыли в связи с изменением активом предприятия.

3. Плановый баланс - его разработка начинается с планирования активов, информации об их изменениях берется из различных источников например:

- из долгосрочного финансового плана,

- отчетов по производственным запасам,

- планов снабжения.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств, в балансе доходов и расходов предприятия. Оперативное планирование по сути основная форма планирования в настоящее время. Они различаются по форме и разрабатываются практически на всех рамках оперативных планированиях, решаются следующие задачи:

1. Синхронизация денежных поступлений и расходов;

2. Ежедневный учет изменений состояния финансовых ресурсов и их корректировка;

3. Определение потребностей в краткосрочных кредитах;

4. Эффективное использование свободных денежных ресурсов [15, С.222].

1.2 Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы воздействуют опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно подразделить экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности («простая - сложная» среда, «стабильная - нестабильная»). Эти характеристики могут различным образом сочетаться. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (создание запасов, набор персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из них активно используются организациями.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный[11.с.34-43]

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос; каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать офшорное производство в стране с дешевой рабочей силой. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть так:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции/услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

-стратегический анализ;

-стратегический выбор;

-реализация стратегии [11.с.34-43].

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия;

2. Анализ внешней обстановки;

3. Анализ внутренних ресурсов. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

1. Выработка стратегических вариантов;

2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями такой оценки являются следующие два:

-Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

-Приемлема ли стратегия для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются

- План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

- План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

- План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом[11.с.34-43]

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т.д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала.

Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:

- возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;

- возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников;

- системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период (3-10 лет).

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [11. с. 34-43].

1.3 Пути повышения эффективности деятельности организации

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [10.с.52].

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [19.с.146-147].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.



2. Анализ финансово-экономического состояния ООО «Родина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Родина»

Общество с ограниченной ответственностью «Родина». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Родина».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 619331, Пермский край, Кочевский район, с.Большая Коча, ул. Центральная, д.14. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество создается без ограничения срока.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, переработка и реализация продукции растениеводства и животноводства, в том числе: выращивание зерновых и зернобобовых культур, выращивание масличных культур, выращивание кормовых культур, заготовка растительных кормов, выращивание картофеля, выращивание семян, в том числе элитных, разведение крупного рогатого скота, в том числе племенного, выращивание и разведение овец;

- производство продуктов питания;

- осуществление грузоперевозок, деятельность автомобильного грузового автотранспорта;

- охотохозяйственная деятельность и рыбоводство;

- лесозаготовки, лесопереработка, аренда лесов;

- ремонтно-строительные работы;

- оптовая и розничная торговля, в том числе продуктами питания, зерном, семенами, кормами для сельскохозяйственных животных, овощами, картофелем, мясом, молочными продуктами, пищевыми маслами, машинами и оборудованием для сельского хозяйства;

- деятельность столовых при предприятиях и поставка продукции общественного питания;

- внешнеэкономическая деятельность, а также осуществление других работ и оказание услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Организационная структура ООО «Родина» представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Родина».

ТПБ - тракторно-полеводческая бригада;

МТФ - молочно-товарная ферма;

ЦРМ - центральная ремонтная мастерская.

Структурными подразделениями ООО «Родина» являются цеха, находящиеся на внутрихозяйственном расчете и специализирующие по отраслям сельскохозяйственного производства. В состав цехов включаются производственные бригады, звенья и животноводческие фермы.

Структура управления хозяйства представлена на рисунке 3.



Рисунок 3 - Структура управления ООО «Родина».

Товарная продукция (ТП) представляет собой объем произведенной продукции, готовой к реализации и хранящейся на складе. Она измеряется в действующих оптовых ценах, по себестоимости (себестоимость товарной продукции). Производственное направление хозяйства, уровень его специализации наиболее полно характеризует структура его товарной продукции, представленная в Таблице 1.

Таблица 1. - Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г. в %, к
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	2011г.	2012г.
Растениеводство	2602	39,3	1885	30,4	2376	46,4	91,3	126,0
в том числе: зерновые	1394	21,1	885	14,3	1641	32,0	117,7	185,4
прочая продукция растениеводства	1208	18,3	1000	16,1	735	14,3	60,8	73,5
Животноводство	4015	60,7	4324	69,6	2746	53,6	68,4	63,5
В том числе: скот в живой массе	2485	37,6	2006	32,3	924	18,0	37,2	46,1
Молоко	1492	22,5	2282	36,8	1799	35,1	120,6	78,8
Прочая продукция животноводства	38	0,6	36	0,6	23	0,4	60,5	63,9
Всего с/х продукции	6617	100,0	6209	100,0	5122	100,0	77,4	82,5

Специализация производства в сельскохозяйственных предприятиях означает сосредоточение их ресурсов на развитии ведущих отраслей сельского хозяйства. ООО «Родина» специализируется на растениеводстве и животноводстве. Растениеводство включает в себя: овощеводство, кормопроизводство, выращивание зерновых культур. Отрасль животноводства занимается производством молока, мяса.

В растениеводстве больший удельный вес составляют зерновые, за три анализируемых года на них приходится 38,7% в среднем. В животноводстве больший удельный вес приходится на молоко, в общей структуре товарной продукции хозяйства оно составило в среднем за три анализируемых года 31,5%. Меньший удельный вес, в среднем за три анализируемых года составляют: прочая продукция растениеводства - 0,49% и животноводства - 0,53%. Анализируя динамику товарной продукции за исследуемый период, нами выявлена следующая тенденция: продукция растениеводства увеличивается на 26%, по сравнению с 2012 годом, а по сравнению с 2011 годом происходит уменьшение на 8,7%. Тенденция роста проявляется в основном за счет увеличения выручки от зерновых культур. Отрасль животноводства имеет отрицательную динамику: товарная продукция в 2013 году по отношению к 2011 году уменьшилась на 22,6%, а к 2012 году на 17,5%. Тенденция уменьшения происходит за счет уменьшения поголовья скота.

2.2 Анализ ресурсного потенциала ООО «Родина»

Земля в сельскохозяйственном производстве является главным средством производства. Эффективность производства ООО «Родина» использования во многом зависит от состава и структуры земельного фонда. Поэтому необходимо проанализировать и показать структуру земельного фонда хозяйства (таблица 2).

Таблица 2. - Состав и структура земельного фонда ООО «Родина»

Виды угодий	2011г.	2012г.	2013г.
	Площадь, га	%	Площадь, га	%	Площадь, га	%
Сельхозугодия	4945	27,1	4945	27,1	4945	27,1
в т.ч. - пашня	4830	26,51	4830	26,51	4830	26,51
- сенокосы	-	-	-	-	-	-
- пастбища	115	0,63	115	0,63	115	0,63
Лесные массивы	11075	60,78	11075	60,78	11075	60,78
Древесно-кустарниковые растения	1811	9,94	1811	9,94	1811	9,94
Пруды и водоемы	202	1,11	202	1,11	202	1,11
Болота	62	0,34	62	0,34	62	0,34
Прочие земли	125	0,69	125	0,69	125	0,69
Итого	18220	100	18220	100	18220	100



На данном предприятии общая земельная площадь за анализируемые 2011г., 2012г., 2013г. не изменилась. Основной удельный вес в общей земельной площади занимают лесные массивы 11075 га и составляют 60,78 %. В структуре сельскохозяйственных угодий наибольший удельный вес занимает пашня 4830 га и составляет 26,51 %. Что говорит о том, что земля не разрабатывается.

Материально-технической основой процесса производства на ООО «Родина» являются основные производственные фонды. В условиях рыночной экономики первоначальное формирование основных фондов, их функционирование и расширенное воспроизводство осуществляется при непосредственном участии финансов, с помощью которых образуются и используются денежные фонды целевого назначения, опосредующие приобретение, восстановление средств труда (таблица 3.)

Таблица 3. - Состав и структура основных средств

Виды основных средств	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г в %, к
	тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%	2011г.	2012г.
Здания, сооружения и передаточные устройства	12810	64,5	12363	64,8	8380	65,2	65,4	67,8
Машины и оборудования	4550	22,9	4559	23,9	3208	24,9	70,5	70,4
Транспортные средства	920	4,6	876	4,6	321	2,5	34,9	36,6
Продуктивный и рабочий скот	1219	6,1	1278	6,7	949	7,4	77,9	74,3
Другие виды основных средств	364	1,8	-	-	-	-	-	-
Итого	19863	100,0	19076	100,0	12858	100,0	64,7	67,4

Проанализировав состав и структуру основных средств можно сделать вывод, что к 2012г. по сравнению с 2011г. происходит положительная динамика по машинам и оборудованию 70,5 %, а к 2013 происходит отрицательная динамика по машинам и оборудованию на 29,6%. Увеличение происходит за счет покупки основных средств, уменьшение за счет списания устаревшей техники. Также происходит уменьшение по зданиям и сооружениям в 2011г. на 34,6%, а в 2012 на 32,2% по сравнению с 2013 годом. В 2012 году по сравнению с 2011 годом по продуктивному скоту происходит увеличение, составляет 77,9%, а в 2011 по сравнению с 2012 годом - уменьшение 74,3%. По транспортным средствам за анализируемый период происходит значительное снижение по сравнению с 2013 годом в 2011 на 65,1 %, а в 2012 на 63,4%. Снижение стоимости основных фондов связано с отсутствием новых приобретений и естественным снижением остаточной стоимости приобретенных ранее.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. Сведения о персонале приведены в таблице 4.

Таблица 4. - Трудовые ресурсы ООО «Родина», человек

Категории работников	2011 г.	2012г.	2013 г.	Изменения (+,-)
				2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Всего работников, человек	45	36	20	-9	-16
в т.ч. работники, занятые в сельском хозяйстве	41	32	18	-9	-14
из них: - рабочие постоянные	33	24	13	-9	-11
в т.ч. - трактористы-мащинисты	12	8	8	-4	-
- операторы машинного доения	5	4	3	-1	-1
- скотники крупного рогатого скота	16	12	2	-4	-10
Работники сезонные и временные	-	-	-	-	-
Служащие	8	8	5	-	-3
- руководители	4	4	2	-	-2
- специалисты	4	4	3	-	-1

Проанализировав данные о персонале из таблицы 4, следует сделать вывод о снижении численности сотрудников. Причинами снижения численности работников являются: невысокая заработная плата, нет квалифицированных специалистов, сокращение поголовья крупного рогатого скота, снижение количества должностей в ООО «Родина». Общая численность работников в 2013 году сократилась по сравнению с 2012г на 16 человека. Хотя видны сильные изменения, например: трактористы-машинисты в 2011 г. 12 человек, в 2012г -8 человек, в 2013г -8 человек, причиной снижения является сокращение персонала.

Таблица 5. - Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013 г. в %, к
				2011г.	2012г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб./чел.	83	106	314	378,3	296,2
Производительность труда, руб. чел. Час	148	102	119	280,6	116,7
Отработано 1 работником за год, дни	200	278	250	125	89,9
Отработано 1 работником за год, час	1156	1806	1050	90,8	58,1
Трудоёмкость продукции, чел. час/руб.	3,0	4,0	6,0	200,0	150,0

Трудовые ресурсы используются эффективно, показатели имеют положительную тенденцию. Выручка от реализации продукции увеличилась за счет увеличения объемов продаж, в 2011 на 278,3%, а в 2012 на 196,2% по сравнению с 2013 годом. Производительность труда в отчетном году увеличилась на 17 руб. чел./час по сравнению с предыдущим 2012 годом и составила 119 руб. чел./час, в 2012г. по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 46 руб. чел./час. Увеличение произошло, за счет резервов совершенствования использования рабочего времени, т.е. организации труда и управления производством, совершенствования структуры предприятия. 

Более качественную оценку использования основных средств дают показатели, приведенные в Таблице 6.

Таблица 6. - Показатели движения основных средств

Коэффициенты	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. в %, к
				2011г.	2012г.
Обновление основных средств	0,01	0,02	0,05	500,0	250
Выбытия основных средств	0,01	0,02	0,03	300	150
Прироста основных средств	0	0	0,02	-	-

Исходя из данных таблицы 6, можно сделать следующие выводы, в 2013 году произошло самое большое выбытие основных средств, за три анализируемых периода. Это связано с тем, что предприятие передает часть основных средств в муниципальную собственность, а именно объекты жилого фонда и дороги, не используемые в производстве.

После определения обеспеченности предприятия основными средствами и их использования, необходимо проанализировать эффективность вложения в них капитала. Основными показателями являются фондообеспеченность, фондоотдача, фондовооруженность (таблица 7).

Таблица 7. - Эффективность использования основных фондов

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г. в %, к
				2011г.	2012г.
Фондообеспеченность, руб.	39,9	37,1	27,9	69,9	75,2
Фондоотдача, руб.	0,5	0,8	1,2	240,0	150,0
Фондоёмкость, руб.	1,9	1,3	0,8	42,1	61,5
Фондовооружённость, руб.	161,7	187,6	254,4	157,3	135,6

В таблице 7 аналитические расчеты эффективности вложения капитала в основные средства показывают, что значение показателя фондоотдачи в 2013 году увеличилось по сравнению с 2011 и 2012 годами на 50%. В 2013 г. этот показатель составляет 0,80 руб., это означает, что на 1 рубль производственных фондов приходится 80 копеек произведенной продукции. При этом фондоёмкость уменьшилась на 38,5% по сравнению с 2011 годом. Снижение фондоёмкости свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств. Фондовооруженность по сравнению с 2012г с 2011г. увеличилась на 35,6%. Это свидетельствует о повышении уровня механизации труда работников.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия - это совокупность показателей, отражающих его способность погасить свои долговые обязательства. Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия и поэтому определяется совокупностью производственно-финасовых факторов.

Таблица 8. - Состав и структура затрат на основное производство

Статьи затрат	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение 2011г. в %, к
	Тыс.руб	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб	%	2009г	2010г
1	2	4	5	6	7	8	9	10
Материальные затраты	4930	69,9	4184	55,7	4199	68,5	85,2	100,3
Семена и посадочный материал	416	5,9	229	3,0	546	8,9	131,3	238,4
Корма	1909	27,1	2126	28,3	1269	20,7	66,5	59,7
Прочая продукция с/х (навоз, подстилка, яйца для инкубации)	38	0,5	36	0,5	23	0,4	60,5	63,9
Минеральные удобрения	226	3,2	-	-	153	2,5	23,5	-
Нефтепродукты	894	12,7	752	10,0	690	11,3	77,2	91,8
Электроэнергия	224	3,2	242	3,2	224	3,7	100	92,6
Запасные части, ремонтные и строительные материалы для ремонта	860	12,2	541	7,2	859	14,0	99,9	158,8
Оплата услуг и работ, выполняемых сторонними организациями	98	1,39	76	1,01	257	4,2	262,2	338,2
Амортизация основных средств	323	4,58	299	3,98	346	5,6	107,1	115,7
Прочие затраты	470	6,7	622	8,3	515	8,4	109,6	82,8
Итого затрат	7055	100	7509	100	6131	100	86,9	81,6

Анализируя таблицу 8, были сделаны следующие выводы: самое значительное увеличение произошло в статье «Оплата услуг и работ, выполняемых сторонними организациями» на 162,2% по сравнению с 2011г. и 238,2% по сравнению с 2012г. Это связано с увеличением стоимости работ, услуг сторонних организаций. Затраты на оплату труда в 2013г. уменьшились, это связанно с уменьшением количества сотрудников. Уменьшились затраты на нефтепродукты, минеральные удобрения, электроэнергию.

Показатели, характеризующие финансовое состояние ООО «Родина» за последние 3 года рассмотрены в Таблице 9.

Таблица 9. - Основные экономические показатели предприятия

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013г. в %, к
				2011г.	2012г.
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб., в том числе:	3814	5142	6281	164,7	122,2
Себестоимость, тыс. руб.	3355	4620	5561	165,7	120,4
Среднегодовая численность работников, чел	45	36	20	44,4	55,6
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	459	522	720	156,9	137,9
Рентабельность, %	13,7	11,3	12,9	94,2	114,2

Анализ основных экономических показателей свидетельствует о стабильной работе предприятия, выручка от реализации продукции в 2013 году увеличилась на 22,2% тыс.руб. соответственно. Себестоимость возросла на 65,7% по сравнению с 2011г. и на 20,4% по сравнению с 2012г. Рентабельность за 2011-2013гг. низкая, колебания в пределах 11,3-13,7 %.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. На основании данных бухгалтерского баланса за отчетный год проанализируем состав и структуру активов и пассивов ООО «Родина» (таблица 10).

Таблица 10. - Динамика состава и структуры баланса ООО «Родина», тысруб.

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год	Изменения (+,-)
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2010гк 2009г.	2011гк 2010г.
Актив
1. Внеоборотные активы	7283	56,77	6759	58,29	5097	54,62	-524	-1662
2. Оборотные активы	5546	43,23	4837	41,71	4235	45,38	-709	-602
а) запасы	5391	42,02	4554	39,27	3764	40,33	-837	-790
б) средства в расчетах	142	1,11	280	2,41	199	2,13	138	-81
в) денежные средства	13	0,10	3	0,03	272	2,9	-10	269
Баланс	12829	100	11596	100	9332	100	-1233	-2264
Пассив
3. Собственные источники	9978	77,78	8869	76,48	8180	87,66	-1109	-689
4. Долгосрочные пассивы	1073	8,36	1065	9,18	450	4,82	-8	-615
5. Краткосрочные займы	367	2,86	367	3,16	-	-	-	-367
6. Краткосрочная кредиторская задолженность	965	7,52	1295	11,17	702	7,52	330	-593
7. Доходы будущих периодов	446	3,48	-	-	-	-	-446	-
8. Резервы предстоящих расходов	-	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	12829	100	11596	100	9332	100	-1233	-2264

За 2011-2013 годы итоги баланса уменьшились на 3497 тыс. руб. При этом в активе баланса основной спад произошел за счет уменьшения запасов в 2012 году. Запасы уменьшились на 837 тыс.руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В пассиве баланса наблюдается уменьшение удельного веса собственных источников в 2012 году на 1109 тыс. руб. За исследуемый период с 2011 по 2013 год уменьшилась сумма доходы будущих периодов на 446 тыс.руб. Долгосрочные пассивы уменьшились с 2011 по 2013 г. на 623 тыс. руб. Краткосрочная кредиторская задолженность увеличилась с 2011 по 2012 год на 330 тыс.руб. В 2013 году - уменьшилась на 593 тыс. руб. Краткосрочные займы уменьшились с 2011 по 2013 год на 367 тыс.руб.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Особенно важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.

Платежеспособность оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

Главная цель анализа платежеспособности - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансовых возможностей предприятия.

Для оценки финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта используются коэффициенты финансовой устойчивости:

Коэффициент автономии;

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств;

Коэффициент финансовой зависимости;

Коэффициент маневренности собственных средств;

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования.

Показатели финансовой устойчивости за 2011-2013гг. рассмотрены в Таблице 11.

Таблица 11.- Показатели финансовой устойчивости.

Показатели	2011г	2012г	2013г	Отклонение (+,-) 2013г. в %, к
				2011г.	2012г.
Коэффициент автономии	0,78	0,76	0,88	112,8	115,79
Коэффициент финансовой зависимости	0,60	0,64	0,64	106,7	100,0
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,11	0,12	0,06	54,5	50,0
Коэффициент маневренности собственных средств	0,27	0,18	0,38	140,7	211,1
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	0,45	0,35	0,82	182,2	234,3

Коэффициент автономии показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Нормативное значение для этого показателя более или равно 0,5. Коэффициент автономии характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме активов. По данным таблицы можно сделать вывод что, предприятие финансово устойчиво и менее зависимо от сторонних кредитов. В 2013 году произошло увеличение коэффициента автономии на 0,10 и 0,12 по сравнению с 2011 и 2012 годом соответственно и составило 0,88.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается как отношение всего объема хозяйственных средств к величине собственного капитала. Коэффициент показывает, соотношение собственных и заемных средств. На конец анализируемого периода коэффициент финансовой зависимости увеличился на 6,7 по сравнению с 2011 годом. Это говорит о том, что предприятие стало больше зависеть от привлеченных финансовых средств, но за все анализируемые периоды значение коэффициента на превысило предельно допустимого 1,83, что положительно характеризует финансовую устойчивость предприятия.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала, т.е. сколько рублей привлеченных средств приходится на один рубль собственного капитала. Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. В 2013 году коэффициент уменьшается. За последние три анализируемых периода коэффициент соотношения собственных и заемных средств не превысил 1, это говорит о низкой зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования за период с 2011-2013 годы увеличивается и показывает что на предприятии высокая обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования. В 2013 году по сравнению с 2011г. коэффициент увеличивается на 82,2%, на 134,3% по сравнению с 2012 годом и составил 0,82. Рекомендуемое значение 0,6-0,8. Это показывает что на предприятии возрастает обеспеченность запасов и затрат собственными источниками формирования.

Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия, т.е., его способность рассчитываться по своим обязательствам. Анализ коэффициентов ликвидности баланса ООО «Родина» представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Коэффициент ликвидности

Показатели	Нормативное обозначение коэффициента	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2031г. в %, к
					2011г	2012г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,009	0,001	0,39	0,381	0,389
Коэффициент текущей ликвидности	>2	4,16	2,91	6,03	1,87	3,12
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	0,12	0,17	0,67	0,55	0,5

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет денежных средств, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. По данным таблицы 11 коэффициент абсолютной ликвидности в 2013г. выше нормативного значения, следовательно, ООО «Родина» может полностью погашать текущие обязательства.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов. По данным таблицы 11 коэффициент текущей ликвидности за 2011г, 2012г, 2013г. выше нормативного значения, составляет 6,03. Это свидетельствует о том, что ООО «Родина» погашает обязательства за счет оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов. Он сходен с коэффициентом текущей ликвидности, но отличается от него тем, что в состав используемых для его расчета оборотных средств включаются только высоко- и среднеликвидные текущие активы (деньги на оперативных счетах, складской запас ликвидных материалов и сырья, товаров и готовой продукции, дебиторская задолженность с коротким сроком погашения). К подобным активам не относится незавершенное производство, а также запасы специальных компонентов, материалов и полуфабрикатов. Нормативным значением является диапазон от 0,8-1,0, по данным таблицы 12 видно, что за 2011-2013гг. коэффициент быстрой ликвидности не достигает нормативного значения и колеблется от 0,12 до 0,67.



Таблица 13.- Оценка чистого оборотного капитала и платежеспособности предприятия

Показатели	На 31.12 2011г.	На 31.12 2012г.	На 31.12 2013г.	Изменения (+,-)
				2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.
Текущая (общая платежеспособность) >2

Подобные документы

• Основные модели стратегического выбора на примере предприятия ООО СПП "Фламинго"

  Содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора. Анализ основных показателей производственно-экономической деятельности. Процесс финансового планирования и качество принимаемых управленческих решений.
  
  курсовая работа [80,3 K], добавлен 18.12.2009
  

• Содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора на предприятии

  Теоретическая сущность и виды планов предприятия. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Экономико-социальная характеристика хозяйствующего субъекта. Характеристика внешней сферы производства, SWOT-анализ. Оценка степени риска.
  
  курсовая работа [71,0 K], добавлен 02.07.2011
  

• Анализ системы планирования на примере ООО "Родина"

  Краткая характеристика предприятия ООО "Родина". Схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу breakdown (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). Стратегическое и тактическое планирование. Основные конкуренты предприятия.
  
  контрольная работа [21,1 K], добавлен 25.09.2016
  

• Разработка стратегии развития предприятия "Премиум лес"

  Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.
  
  курсовая работа [215,9 K], добавлен 31.10.2014
  

• Стратегический менеджмент

  Сущность, методологические принципы и основные методы проведения стратегического анализа деятельности предприятия. Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии фирмы. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала.
  
  курсовая работа [40,8 K], добавлен 27.11.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

  Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
  
  дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010
  

• Определение и реализация модели стратегического выбора (на примере ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский")

  Рациональная модель стратегического управления. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка и экономическое обоснование новой продукции. Разработка рекомендаций по рекламной кампании.
  
  курсовая работа [250,1 K], добавлен 21.12.2017
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"

  Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.12.2012
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Разработка стратегии развития компании "Nike"

  Изучение структуры предприятия, анализ его слабых и сильных сторон, оценка финансового положения. Рассмотрение выпускаемой продукции, рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия; оценка рисков. Основные показатели стратегического плана.
  
  курсовая работа [217,5 K], добавлен 15.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам