Забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами здійснюється як самою кадровою службою, так і юридичним, планово-економічним відділом, відділом стандартизації та бухгалтерії, вищим керівництвом підприємства, лінійними менеджерами, у випадку, якщо служба управління людськими ресурсами не має у своєму складі відповідних спеціалістів.

Для полегшення роботи з кадрового діловодства та уніфікації кадрових документів розробку документів для внутрішнього використання доцільно здійснювати на основі типових форм, із врахуванням особливостей підприємства. Це дозволяє зменшити витрати часу на виробництво, обробку, аналіз кадрових документів, а також порівнювати різноманітні кадрові показники. Створення електронних варіантів типових кадрових документів дозволить зменшити трудовитрати на їх розробку та підвищить культуру кадрового менеджменту.

Якісно розроблена нормативна база підприємства дозволяє проводити на підприємстві єдину кадрову політику, доводити необхідну інформацію до всіх рівнів управління і до кожного працівника, підвищує рівень організаційної культури підприємства, спрощує процес управління на рівні лінійного керівництва.

З метою оперативного забезпечення кадрової служби інформацією про правові зміни у сфері управління людськими ресурсами, необхідно створити та своєчасно поновлювати на підприємстві базу даних нормативних документів, що регулюють трудові відносини на підприємстві. Сучасні Інтернет-засоби дозволяють автоматично оновлювати базу даних, без затрат часу та коштів.

Підсумовуючи проблематику третього параграфа першого розділу важливо виділити наступні важливі положення про стан нормативно-правової бази підприємств та організацій та шляхи її вдосконалення:

- правове забезпечення системи управління персоналом полягає у використанні засобів й форм юридичного впливу на органи та об'єкти управління персоналом, із метою досягнення цілей організації;

- нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом включає дотримання, виконання й застосування норм діючого законодавства про працю та трудові відносини, розробку й затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру, підготовку пропозицій про зміну діючих або відміну застарілих нормативних актів, виданих в організації по трудових і кадрових питаннях;

- в Україні існує певна градація нормативних актів, які визначають першочерговість їх виконання:

міжнародні нормативні акти;

державне законодавство;

підзаконні акти нормативного характеру;

внутрішньо фірмові нормативи;

- національна правова база з регулювання трудових відносин потребує вдосконалення у сфері гармонізації інтересів працівників та працедавців та приведення її до норм міжнародного законодавства з праці;

- необхідною умовою вдосконалення правого регулювання на державному рівні є пошук механізмів реалізації трудових прав працівників на практиці;

- розширення сфери локального правового регулювання трудових відносин є важливим елементом удосконалення управління персоналом підприємства;

- створення ефективної внутрішньо фірмової нормативно-правової бази забезпечує прозорість взаємовідносин між працівниками та працедавцями, створюючи сприятливі умови для ефективного процесу підготовки, прийняття й реалізації рішень із питань управління персоналом.

- удосконалення нормативно-правового забезпечення підприємств повинно відбуватись у напрямку використання сучасних інформаційних технологій для отримання своєчасної правової інформації, підвищення правової культури працівників.

правовий кадровий управління готель

Розділ 2. Дослідження системи стратегічного управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Початковим етапом аналізу стала оцінка майнового стану та динаміки його зміни.

Дані таблиці 2.1 характеризують виробничий потенціал підприємства. Коефіцієнт зносу основних засобів (відношення суми фізичного зносу до первісної їх вартості) демонструє тенденцію до зростання - це негативна тенденція, оскільки вона означає, що оборотні фонди зношуються більшими темпами, аніж підприємство оновлює їх. Відповідно тенденція до зниження коефіцієнта придатності основних фондів також є негативною. В свою чергу покращення майнового стану вимагає оновлення основних фондів готелю, що зумовлює необхідність збільшення витрат на придбання нових та оновлення наявних основних фондів.

Таблиця 2.1

Динаміка показників майнового стану ВАТ ТФ «Львів-Супутник» у 2008-2009 рр.

Слід також зазначити, що протягом аналізованого періоду первісна вартість основних фондів ВАТ ТФ «Львів-Супутник» зростає, що означає закупівлю готелем нового обладнання, меблів тощо, а отже і покращення умов перебування та комфорту гостей, однак це оновлення відбувається нижчими темпами, ніж відбувається зношення існуючих основних фондів, власне це демонструють тенденції показників, наведених у таблиці 2.1.

Далі проведемо оцінювання платоспроможності (фінансової стійкості) готелю (табл. 2.2). Аналіз платоспроможності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників:

Таблиця 2.2.

Динаміка показників фінансової стійкості ВАТ ТФ «Львів-Супутник» у 2008-2009 рр.

Коефіцієнт фінансової автономії (незалежності), значення якого подано у таблиці 2.2, визначається як відношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу, чим більше значення коефіцієнта, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Нормативне значення становить > 0,5, знайдені результати перевищують цю норму , отже підприємство можна вважати фінансово незалежним.

Коефіцієнт фінансування, який розраховується як співвідношення залучених до власних засобів і характеризує залежність підприємства від залучених засобів, згідно нормативу має бути < 1. Щодо ВАТ ТФ «Львів-Супутник» - даний коефіцієнт протягом аналізованого періоду не перевищував нормативного значення і демонстрував позитивну тенденцію до зниження, що означає зменшення залежності готелю від залучених засобів.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними запасами розраховується як відношення величини чистого оборотного (робочого) капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість ВАТ ТФ «Львів-Супутник» власними оборотними засобами, оскільки його значення за 2008 та 2009 роки є > 0,1.

Коефіцієнт маневрування робочого капіталу розраховується як відношення вартості робочого капіталу (власних оборотних коштів) до суми джерел власних коштів; характеризує ступінь мобільності використання власних коштів підприємством. Щодо ВАТ ТФ «Львів-Супутник» значення цього коефіцієнта є позитивним, прослідковується, хоч і незначна, але все ж таки тенденція до збільшення, що означає підвищення ступеня мобільності використання коштів підприємством.

Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу знаходиться в межах теоретично допустимої величини (< 1) і показує, що на 1 грошову одиницю власного капіталу залучено 0,1 одиниці позикового капіталу в 2008 році та 0,05 в 2009. Це дає підстави зробити висновок, що діяльність ВАТ ТФ «Львів-Супутник» в основному фінансується за рахунок власного капіталу.

Коефіцієнт фінансової стабільності протягом аналізованого періоду подвоївся, що позитивно характеризує дії керівництва ВАТ ТФ «Львів-Супутник» щодо забезпечення стійкості підприємства.

Наступним моментом фінансового дослідження ВАТ ТФ «Львів-Супутник» став аналіз ліквідності, проведений за даними балансу на основі характеристик ліквідності оборотних коштів, тобто часу, який необхідний для перетворення їх в грошові кошти (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Динаміка показників ліквідності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» у 2008-2009 рр.

Рекомендоване значення коефіцієнта покриття > 1, а це означає що аналізоване нами підприємство має достатню кількість оборотних фондів і цілком може покривати свої борги.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається як відношення суми грошових коштів підприємства та короткотермінових фінансових вкладень до суми короткотермінових зобов'язань і характеризує негайну готовність ВАТ ТФ «Львів-Супутник» ліквідувати короткострокову заборгованість, оскільки його значення перевищує значення 0 та простежується тенденція до збільшення.

Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, яка частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень. Він повинен бути > 1, що і притаманне нашому готелю.

Чистий оборотний капітал - це різниця між оборотними активами підприємства та його короткостроковими зобов'язаннями, він є «фінансовою подушкою», що теоретично дає можливість підприємству погасити всі або більшу частину своїх короткострокових зобов'язань та продовжувати працювати. Ми бачимо негативну тенденцію до його зменшення у ВАТ ТФ «Львів-Супутник», однак дотримана обов'язкова умова цього показника, а саме наявність оборотного капіталу в підприємства тобто перевищення позначки 0.

Проаналізуємо ділову активність підприємства, яка характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства.

Аналіз ділової активності підприємства здійснюється шляхом розрахунку показників ( коефіцієнтів ), поданих у табл. 2.4:

Таблиця 2.4

Динаміка показників ділової активності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» у 2008-2009 рр.

Коефіцієнт оборотності активів визначається як відношення чистої реалізації до середньорічної вартості активів. Даний коефіцієнт показує. Що на кожну гривню, вкладену в активи ВАТ ТФ «Львів-Супутник» припадає у 2008 році 1,18 грн., а у 2009 - 1,17 грн., тобто за період, що досліджується активи обернулись відповідно 1,18 та 1,17 разів. Слід відзначити незначне зниження значення показника, але воно настільки мінімальне, що загалом ефективність використання активів з точки зору обсягу реалізації можна характеризувати позитивно.

Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) показує, що ВАТ ТФ «Львів-Супутник» з 1 грн. коштів, вкладених в основні засоби отримало суму виручки від реалізації в розмірі 0,71 грн. Цей показник є незмінним протягом двох аналізованих періодів.

Коефіцієнт оборотності капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства і показує ефективність використання (власного) капіталу підприємства. Динаміка цього показника демонструє позитивну тенденцію до збільшення.

Оцінка ефективності роботи. За допомогою даних звіту про фінансові результати та балансу проаналізуємо ефективність роботи підприємства, що дозволить визначити ефективність вкладання коштів у підприємство та раціональність їх використання. Ефективність характеризується показниками рентабельності. Нормативні показники повинні бути > 0 та іти до зростання.

Таблиця 2.5

Динаміка показників рентабельності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» у 2008-2009 рр.

Коефіцієнт рентабельності активів визначається як відношення прибутку до середньорічної вартості усіх активів, і показує, що на 1 грн. активів ВАТ ТФ «Львів-Супутник» припадає 0,17 грн. прибутку.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу розраховується як відношення прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу, показує, що величина одержаного прибутку в розрахунку на одну гривню капіталу власників становила у 2008 р. 0,27 грн., а у 2009р. - 0,13.

Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) і показує, що ефективність господарської діяльності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» підвищилась.

Коефіцієнт рентабельності продукції (послуг) розраховується як відношення прибутку від реалізації продукції (робіт, послуг) до витрат на її виробництво і збут і демонструє прибутковість господарської діяльності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» від основної діяльності:

Показники рентабельності ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є додатними, хоча існують значні резерви до їх покращення та окремі з них демонструють тенденцію до зниження. Таким чином, робимо висновок, що готель «Львів-Супутник» є рентабельним, а керівництво проводить ефективну економічну політику.

Цілком зрозуміло, що на фінансовий результат та фінансовий стан готельного підприємства впливає загальна політична і економічна ситуація країни, рівень інфляції, вартість енергоносіїв, якість роботи усього персоналу готелю і т.д. В умовах економічної кризи в державі, ефективність господарювання за окремими показниками погіршилася (коефіцієнти рентабельності власного капіталу, діяльності та послуг), знизилась заселеність у готелі, що негативно позначається на формуванні прибутку підприємства, разом з тим результати аналізу головним чином показують позитивні тенденції у розрізі більшості показників. Готель активно проводить підготовку до чемпіонату з футболу у 2012 році. В готелі проводяться заходи спрямовані на покращення, як у якості обслуговування, так і у фінансовому становищі підприємства .

За даними фінансового аналізу підприємства робимо загальний висновок, що підприємство здійснює прибуткову економічну діяльність, є рентабельним, ліквідним та платоспроможним.

2.2 Функціональна характеристика кадрової служби готелю «Львів-Супутник»

У функціональному відношенні управління персоналом - це всі завдання і рішення, що пов'язані з роботою у сфері кадрів (підбір, адаптація, використання, підвищення кваліфікації, звільнення). В організаційному відношенні цим поняттям охоплюються всі особи та інститути, що несуть відповідальність за роботу з персоналом.

У готелі «Львів-Супутник» управління персоналом здійснює начальник відділу персоналу, який підпорядковується заступнику генерального директора.

Згідно Посадових інструкцій працівників кадрової служби ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», в своїй роботі вони керуються вимогами чинного законодавства, Кодексом законів про працю України, Законом “Про зайнятість населення”, “Про відпустки”, Статутом товариства, внутрішніми актами нормативного характеру.

Основними напрямками роботи начальника відділу персоналу є: навчання персоналу; підвищення кваліфікації; організація стажування; участь в семінарах та тренінгах.

Також начальник відділу персоналу:

- очолює роботу із забезпечення готелю працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки та ділових якостей;

- бере участь у роботі з прогнозування і визначення потреби в кадрах на основі планів економічного і соціального розвитку підприємства;

- вирішує питання найму, звільнення, переведення працівників, контролює їх розстановку і правильність використання у підрозділах підприємства;

- забезпечує приймання, розміщення молодих працівників згідно з одержаною в навчальному закладі професією і спеціальністю, спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснює проведення їх стажування та виховної роботи;

- систематично вивчає ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою добору кадрів на заміщення посад та з метою створення резерву на висування, здійснює контроль за його оновленням та поповненням, сприяє формуванню складу кадрів керівників із затвердженого резерву;

- організовує своєчасне оформлення приймання, переведення і звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника готелю, облік особового складу, видавання довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників, збереження і заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів, а також підготовку матеріалів для рекомендації працівників до заохочень та винагород;

- забезпечує підготовку документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства, а також подання їх в органи соціального забезпечення;

- організовує розроблення і реалізацію заходів, спрямованих на удосконалення управління персоналом на основі впровадження відповідної системи добору, розстановки кадрів, яка забезпечує відбір найбільш підготовлених працівників для ефективного виконання ними своїх обов'язків, їх просування по службі;

- здійснює методичне керівництво роботою менеджера з персоналу;

- вживає заходів щодо удосконалення форм і методів роботи з кадрами;

- визначає і узагальнює підсумки роботи з кадрами, аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, готує пропозиції щодо усунення виявлених недоліків, закріплення кадрів, вживає заходів щодо працевлаштування вивільнених працівників;

- організовує табельний облік, складання і виконання графіків відпусток, контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства і додержанням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку, розробляє заходи щодо поліпшення трудової дисципліни, зниження витрат робочого часу, контролює їх виконання.

За відсутності начальника відділу персоналу його обов'язки виконує менеджер з персоналу, який йому підпорядкований.

Менеджер з персоналу виконує такі обов'язки:

- веде облік особового складу підприємства, його підрозділів згідно з уніфікованими формами первинної облікової документації;

- оформлює прийом, переведення і звільнення працівників відповідно до законодавства про працю, положень, інструкцій, наказів керівника готелю, вказівок начальника відділу;

- формує і веде особові справи працівників, вносить зміни, пов'язані з трудовою діяльністю;

- заповнює, веде облік і зберігає трудові книжки, визначає трудовий стаж, видає довідки про теперішню і минулу трудову діяльність працівників;

- веде записи в трудових книжках про заохочення і винагороди працівників;

- веде облік надання відпусток працівникам, здійснює контроль за складанням і додержанням графіків чергових відпусток;

- оформлює документи, необхідні для призначення пенсій працівникам готелю;

- вносить інформацію про кількісний склад персоналу та його рух у банк даних, стежить за його своєчасним оновленням і поповненням;

- веде архів особових справ, після закінчення встановлених строків поточного зберігання, готує документи для здавання їх до державного архіву.

Посадові інструкції працівників служби персоналу готелю містять такі вимоги до знань: знання Кодексу законів про працю України, Закону “Про відпустки”, Закону “Про зайнятість населення”, Статуту товариства, внутрішніх актів нормативного характеру, постанов, розпоряджень вищих органів управління, порядку оформлення, приймання, переведення та звільнення працівників.

Частина кадрової роботи виконується іншими структурними підрозділами та посадовими особами (наприклад, нарахуванням заробітної плати займається бухгалтерія, охороною праці - ведучий інженер з охорони праці).

Проведений аналіз кадрової роботи дозволяє зробити висновок про недосконалість системи участі працівників в управлінні, відсутність досконалої процедури делегування повноважень. Керівники функціональних служб забагато уваги приділяють критиці роботи підлеглих, і надто мало - похвалам і визнанням їхніх досягнень.

Аналіз матеріально-технічної бази кадрової роботи в готелі «Львів-Супутник» показав, що вона не відповідає сучасним потребам і потребує удосконалення. Тут спостерігається недостатній рівень розвитку інформаційних мереж, рівень комп'ютеризації надзвичайно низький. Немає електронних засобів розробки кадрових документів та відповідного програмного забезпечення кадрової роботи. Багато працівників не мають можливості використовувати сучасні засоби праці для виконання своїх функціональних обов'язків.

Відсутність сучасних інформаційних технологій значно ускладнює процес комунікацій в процесі управління персоналом та є причиною непоінформованості працівників готелю про стан господарської діяльності підприємства, кадрову політику керівництва, а також ускладнює надходження інформації про проблеми, які виникають у працівників в процесі поточної діяльності.

Слід також зазначити, що вже існуючі можливості сучасних інформаційних технологій на підприємстві не використовуються повною мірою. Це підтверджує той факт, що не повноцінно використовується Інтернет-портал (www.suputnyk.com.ua) підприємства, який на перший погляд мав би бути ефективним джерелом залучення персоналу, однак веб-сайт готелю довший час не оновлювався і на ньому відсутня інформація про вакантні посади.

За результатами аналізу системи управління персоналом також визначено, що на підприємстві не розвиваються в потрібному напрямку такі важливі ділянки кадрової роботи, як адаптація персоналу на робочих місцях, атестація, управління кар'єрою працівників, управління конфліктами, заохочення інновацій, розвиток корпоративних систем спілкування та ін. Тому потрібно відповідно до цього впровадити нові напрямки кадрової роботи.

Серед позитивних аспектів управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник» слід виділити дотримання керівництвом підприємства правових норм в роботі з персоналом. Адміністрація підприємства чітко дотримується вимог Кодексу законів про працю щодо правового регулювання індивідуальних трудових відносин. З усіма працівниками укладено Трудові угоди, а з працівниками, що мають справу з матеріальними цінностями - Договори про майнову відповідальність. . Уся вхідна та вихідна документація реєструється у журналах реєстрації та накопичується у відповідних папках. Дотримуються терміни зберігання кадрових документів. Своєчасно подаються у відповідні інстанції звіти з кадрових питань. Особові справи працівників укомплектовано належним чином, трудові книжки оформляються згідно з чинним законодавством та зберігаються у сейфі.

Підводячи підсумки аналізу управління персоналом в готелі «Львів-Супутник», можна зробити висновок, що стан кадрового менеджменту є в хорошому стані, проте потребує подальшого покращення. Нагальним є питання приведення системи управління персоналом готелю у відповідність до вимог часу. Управління персоналом в готелі потребує впровадження новітніх інформаційних технологій в кадровій роботі, зокрема відсутнє програмне забезпечення, яке б дозволило хоча б частково автоматизувати кадрове діловодство та забезпечити систематичне оновлення нормативної бази роботи з персоналом.

2.3 Дослідження стратегії управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Загальні контури стратегії управління персоналом та соціальної політики ВАТ ТФ «Львів-Супутник» визначаються Зборами акціонерів, а її реалізація відбувається під керівництвом начальника відділу персоналу, який несе безпосередню відповідальність за розробку та реалізацію кадрової політики.

Зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, якої дотримується керівництво підприємства можна визначити, провівши аналіз Колективного договору підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом.

Згідно цього договору, відносини між працедавцями та працівниками будуються на принципах соціального партнерства.

Договір складається з дев'яти частин:

1. Загальні положення.

2. Забезпечення зайнятості.

3. Робочий час.

4. Час відпочинку.

5. Умови, охорона і безпека праці .

6. Оплата праці, гарантії, компенсації.

7. Соціальне, медичне забезпечення, житлово-побутове обслуговування.

8. Гарантії діяльності професійних спілок.

9. Заключні положення.

Загальними положеннями Колективного договору визначається сфера регулювання, умови та терміни його юридичної дії.

У розділі 2 Колективного договору конкретизовано процедуру визначення функціональних обов'язків працівника, зазначені умови виконання працівником обов'язків іншого працівника, зазначені обов'язки працівника щодо виконання посадових обов'язків, зазначені умови звільнення працівника.

У пунктах 3 та 4 Колективного договору визначено режим роботи в готелі, умови зміни тривалості роботи працівників, конкретизовано тривалість щорічної відпустки та перелік посад та умов за яких дається право на додаткову відпустку.

В розділі «Умови, охорона і безпека праці» зазначені обов'язки і права сторін щодо забезпечення безпечних умов праці, конкретизовано порядок та умови відшкодування шкоди, завданої внаслідок небезпечних або шкідливих умов праці.

У розділі шостому сформовано принципи нарахування та виплати заробітної плати. В цьому пункті Колективного договору зазначено, що інформацію про розмір, порядок та строки виплати заробітної плати, умови, згідно з якими можуть проводитися утримання із заробітної плати адміністрація готелю доводить до відома працівників при укладанні трудового договору.

Заробітна плата в ВАТ ТФ «Львів-Супутник» виплачується на основі посадових окладів, встановлених штатним розкладом (дод Ж). Окрім того, працівникам готелю «Львів-Супутник», які мають безперервний трудовий стаж нараховується щомісячна надбавка до заробітної плати за вислугу років, що становить:

- понад 1 рік - 5% до посадового окладу;

- понад 3 рік - 10% до посадового окладу;

- понад 5 рік - 20% до посадового окладу;

- понад 10 рік - 30% до посадового окладу;

- понад 15 рік - 35% до посадового окладу;

- понад 20 рік - 40% до посадового окладу;

Існує 13-та заробітна плата, яку працівники отримують один раз в рік, а також 14-та, що становить матеріальну допомогу до відпустки. Працівникам готелю надається щорічна відпустка, яка триває не менше 28 календарних днів.

В шостому розділі колдоговору також конкретизовано основні (передбачені законодавством) та додаткові (не передбачені законодавством) гарантії, компенсації і пільги.

Сьомий розділ Колективного договору конкретизує стратегію соціального розвитку трудового колективу, визначену керівництвом.

У розділі восьмому Колективного договору висловлені зобов'язання адміністрації сприяти діяльності профспілкового органу і надавати їй доступ до всієї інформації, що стосується прав і інтересів працівників.

В «Заключних положеннях» визначена відповідальність сторін за виконання Колективного договору та встановлена процедура контролю за його дотриманням.

Окремі положення Колективного договору конкретизуються у додатках до Колективного договору, зокрема у Правилах внутрішнього трудового розпорядку та Положенні про оплату праці працівників готелю.

Позитивне значення для реалізації стратегії управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник» має наявність в організації профспілкового комітету та впровадження принципів колективно-договірного регулювання. Це дозволяє узгодити інтереси працівників та працедавців, внести ясність у кадрову політику, якої дотримується керівництво підприємства. Дотримання правових вимог в роботі з кадрами на досліджуваному підприємстві дозволяє уникнути індивідуальних та колективних трудових спорів, знизити до мінімуму кількість позовів працівників до суду.

Важливе значення для визначення стратегії та тактики управління персоналом підприємства має аналіз якісного складу трудових ресурсів підприємства. Для визначення якісного складу трудових ресурсів підприємства та їх потенціалу проведемо аналіз кадрової структури підприємства за статевим, віковим складом, освітнім, професійним рівнем, досвідом роботи, представивши результати аналізу у вигляді таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Якісний склад працівників ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Отже, згідно даних таблиці 2.6. із загальної чисельності працівників ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» (215 осіб), 139 осіб (65%) - це жінки, а 76 осіб (35%) - чоловіки (дод. Ж). Таке співвідношення зумовлене тим, що працівники більшості відділів виконують роботу, яка класично є жіночою, зокрема колективи таких відділів як бухгалтерія, пральня є стовідсотково жіночими, а в більшості інших відділів жінки становлять значний відсоток персоналу. Разом з тим є суто «чоловічі» відділи, до прикладу інженерна служба.

Зробивши певні дослідження якісного складу працівників за віком та стажем, ми виявили що в віковій структурі працівників переважають особи віком від 30 до 39 років (87 осіб, 41%), з значним досвідом роботи на даному підприємстві. Це свідчить про нормальний стан колективу, однак керівництву організації слід прогнозувати розвиток колективу та розробляти політику ефективного залучення молодих спеціалістів з метою попередження «старіння» колективу.

Щодо рівня освіти працівників готелю слід відзначити достатньо високий рівень цього показника, оскільки левова частка працівників, а саме 118 осіб (55%) закінчили навчальні заклади 3-4 рівня акредитації та 46 працівників здобувають вищу освіту.

Підводячи підсумки аналізу стратегії управління персоналом та якісного складу колективу готелю «Львів-Супутник» можна зробити висновок, що:

- на підприємстві застосовуються засади колективно-договірного регулювання відносин працівників та адміністрації;

- зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, зазначені у Колективному договорі підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом і був проаналізований нами в межах цього параграфа;

- портрет середньостатистичного працівника готелю виглядає так: жінка від 30 до 40 років, з вищою освітою і досвідом роботи на підприємстві більше 10 років.

РОЗДІЛ 3. Способи підвищення ефективності системи управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Розкриваючи механізм управління персоналом готельного підприємства, ми розглядаємо його як складну соціальну структуру, в якій спостерігається протиставлення інтересів власників підприємства інтересам трудового колективу. Ось чому стратегія управління персоналом повинна враховувати різні чинники, існування яких зумовлене взаємними вимогами трудового колективу, індивідуумів і адміністрації підприємства один до одного. При аналізі цих вимог і при виробленні відповідних рішень, слід враховувати усі можливі аспекти взаємодії керівників підприємства та працівників, які б сприяли підвищенню економічної та соціальної ефективності функціонування підприємства.

Можна виділити три стратегічних підходи до вирішення проблеми управління персоналом.

Один із них розроблений Ф. Тейлором, відомий як підхід “наукового управління”, який передбачає послідовне дотримання “чітких правил”. А це, в свою чергу, вимагає вивчення операцій, часу на їх виконання та детального моделювання процесу роботи (“теорія Х” Мак-Грегора).

Згідно з іншим підходом, функціонування підприємства залежить від психологічного стану виконавців і взаємовідносин між ними. Це означає, що такі показники, як задоволення роботою, можливість отримати відповідну роботі заробітну плату, можливість самовираження та інше мають враховуватись при формуванні цілей організації (“теорія У” Мак Грегора).

І, нарешті, соціально-технічний підхід, що, по суті, поєднує найбільш значні досягнення перших двох підходів, і розглядає підприємство як відкриту систему, яка має міцні зв'язки з оточуючим середовищем, і, для якої технологічний процес відіграє важливу роль. На нашу думку, саме третій підхід є єдинопридатним в сучасних умовах господарювання і рекомендується для застосування у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».

Для реалізації цього підходу на практиці, управління персоналом слід розглядати як стратегічну функцію, яка передбачає розробку та документальне закріплення кадрової стратегії, виходячи із філософії організації, що визначає основні організаційні принципи та правила, засновані на особистих інтересах людини.

Стратегічними напрямками у сфері роботи з персоналом при реалізації соціо-технічного підходу повинні стати максимальне використання технічних можливостей підприємства, гуманізація праці, розробка системи компенсації трудового внеску працівника, яка б враховувала його індивідуальні інтереси, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, всебічний розвиток ініціативи працівників.

Ознайомлення з усіма сторонами менеджменту персоналу у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», дозволяє зробити висновок про відсутність уваги керівництва до розробки і реалізації ефективної кадрової стратегії підприємства, що ставить під загрозу виконання економічної програми підприємства. Для підвищення ефективності функціонування системи управління людськими ресурсами, керівництву ВАТ ТФ «Львів-Супутник» доцільно внести такі зміни в стратегічне управління персоналом:

1. Вдосконалити стратегію управління персоналом, відповідно до вимог часу і форми господарювання підприємства.

2. На її основі визначити кадрову політику підприємства, з метою деталізації змісту стратегічних цілей, донести її до членів колективу і практично втілити в життя.

3. Сконцентрувати зусилля керівництва на конструктивній взаємодії працівників, зміцнення згуртованості колективу на ґрунті впровадження принципів соціального партнерства.

4. Розробити програму приведення кваліфікації працівників у відповідність до існуючих і потенційних потреб практики, оскільки розвиток потенціалу працівників - це капіталовкладення в майбутнє підприємства.

5. Впровадити в практику ВАТ ТФ «Львів-Супутник» систему безперервного навчання персоналу.

6. Впровадити фактично відсутню систему планування кар'єри працівників як один із дієвих мотиваційних заходів, створивши умови для внутрішньо-фірмової мобільності персоналу.

Першим кроком на шляху реформування кадрової стратегії повинно стати визначення кадрової концепції підприємства, на основі якої буде побудовано стратегію управління персоналом.

Стратегічна концепція управління кадрами повинна розглядатись як основний із чинників збереження конкурентоспроможності підприємства. Концепція має бути спрямована на підготовку кадрів, які б забезпечили досягнення цілей організації в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Концепція управління персоналом повинна входити в філософію підприємства та стати своєрідним “моральним кодексом”, який повинен містити сукупність моральних і адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, спрямованих на досягнення глобальної цілі підприємства. Без сучасної філософії підприємства, яка інтереси людини ставить понад виробничі завдання, неможливо увійти в сучасне ринкове середовище і закріпити в ньому завойовані позиції. До розробки філософії підприємства керівництву слід залучити фахівців з менеджменту персоналу, правознавства, психології, соціології. Відповідно, філософія підприємства повинна детермінувати кадрову стратегію ВАТ ТФ «Львів-Супутник» та випливати з наступних принципових позицій:

- соціальні інновації, так само важливі, як і технологічні;

- капітал потрібно інвестувати не лише в передову технологію, але й в підготовку і підвищення кваліфікації;

- координація активності працівників повинна забезпечуватися за рахунок комунікації і взаєморозуміння;

проблеми необхідно розв'язувати спільними зусиллями колективу.

При реформуванні кадрової стратегії, необхідно виходити з кадрової концепції організації та керуватись її принципами.