Кадрова стратегія ВАТ ТФ «Львів-Супутник» повинна визначати цілі, пов'язані з відношенням підприємства до навколишнього середовища, а також цілі, пов'язанні з відношенням підприємства до свого персоналу.

Важливою умовою ефективності розробки кадрової стратегії ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є її документальне закріплення та впровадження системи контролю за її виконанням. Складовими частинами проекту розробки кадрової стратегії ВАТ ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:

1) планування потреби в кадрах - організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах та якісне кадрове планування;

2) організація відбору працівників та адаптації їх на робочих місцях;

3) стабілізація персоналу - розробка ефективної системи оплати праці, соціальне забезпечення, цілеспрямоване керівництво;

4) розвиток персоналу - навчання і підвищення кваліфікації (підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, закордонні відрядження, стажування, самоосвіта), планування та управління кар'єрою;

5) оцінка персоналу (оцінка виконаної роботи, оцінка вмінь та навичок персоналу, психологічна оцінка персоналу, проведення атестації персоналу).

Серед можливих напрямів вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» в сучасних умовах, слід виділити:

- проведення всебічного аналізу структурних змін в економіці, з метою використання отриманих даних в плануванні робочої сили і здійсненні кадрових переміщень;

- розширення завдань посадових осіб відповідно до сучасних вимог, їх збагачення і насичення;

- пристосування рівня вимог до робочих місць, кваліфікації працівників до посадових обов'язків, передбачених їх Посадовими інструкціями;

- проведення навчання як форми розвитку персоналу, з метою підвищення працівникам кваліфікаційних навиків;

- залучення усіх працівників до обговорення принципів кадрової політики підприємства, з метою підвищення їх ролі в організації та узгодження взаємних інтересів працівників та адміністрації.

Особливо гостро на сьогоднішній день стоїть проблема реформування кадрової концепції ВАТ «ТФ «Львів-Супутник». Повз увагу керівництва готелю проходить, з огляду на аналіз системи управління персоналом, суть змін, які відбуваються на ринку праці, а саме:

поворот у бік “соціологізації” процесів, які відбуваються в операційній системі організації;

усвідомлення вигоди капіталовкладень у “людські ресурси”.

Як свідчить аналіз управління персоналом у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», кадрова політика підприємства реалізується, в основному, за допомогою адміністративних методів впливу, ефективність яких в сучасних умовах значно знижується. Для підвищення якості управління персоналом, реалізація кадрової політики на практиці повинна відбуватись не лише за допомогою адміністративних методів, але й економічних та соціально-психологічних, при чому останнім слід надати перевагу, оскільки вони сприяють розвитку у працівників ініціативи та відповідальності, підвищують мотивацію праці та створюють позитивний морально-психологічний клімат у колективі.

Керівництву ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» слід, насамперед, змінити концепцію управління персоналом, основу якої повинні складати підвищення ролі особистості працівника, визначення і формування механізмів мотивації та розвитку потенціалу працівників, їх спрямування й узгодження з основними напрямами діяльності підприємства. Основними напрямками у роботі з персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:

особистісна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників, у відповідності зі стратегічними цілями організації;

інтеграція прагнень та потреб працівників з інтересами організації.

Глобальна ціль реформування кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» полягає у вдосконаленні концепції формування, розвитку і реалізації кадрового потенціалу підприємства, яка дозволить досягти найкращої економічно-соціальної ефективності.

Для досягнення глобальних цілей слід реалізувати ряд локальних, тобто здійснити конкретні завдання, які деталізують кадрову концепцію підприємства і реалізуються в процесі реалізації кадрової політики.

Система стратегічних цілей ВАТ ТФ «Львів-Супутник» представлена нами у вигляді дерева (див. Рис. 3.1). Воно включає в себе ряд рівнів, які деталізують кадрову концепцію підприємcтва та визначають його кадрову політику.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Дерево стратегічних цілей вдосконалення системи управління персоналом у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»

Кадрова політика готелю повинна сприяти досягненню кожної з стратегічних цілей, які ставляться перед управлінням персоналу, вміщуючи в собі набір засобів, за допомогою яких передбачається їх досягнення.

Значну увагу керівництва ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» слід привернути до проблем розвитку персоналу, оскільки розвиток персоналу є одним з найважливіших факторів успішної діяльності підприємства. Інвестування в розвиток кадрів приносить набагато кращі результати, ніж інвестування в покращення виробничих потужностей. Так, згідно даних соціологічних досліджень, передові компанії США витрачають на професійний розвиток своїх співробітників від 2 до 10% фонду заробітної плати.

Крім покращення фінансово-господарських показників, професійний розвиток сприяє покращенню мікроклімату в організації, підвищує мотивацію співробітників.

Для забезпечення розвитку персоналу перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» необхідно поставити та забезпечити реалізацію наступних стратегічних завдань

1) підтримка здатних до навчання працівників;

2) поширення знань і передового досвіду;

3) навчання молодих співробітників.

Перелічені завдання можна реалізувати, з допомогою таких кадрових заходів:

- підбір і розстановка кадрів;

- виявлення у працівників певних здібностей;

- забезпечення можливості їх реалізації та вдосконалення;

- ротація персоналу;

- професійне навчання персоналу;

- оцінка результативності праці;

- робота з резервом.

Професійний розвиток керівників та спеціалістів ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» можна забезпечити, розробивши Індивідуальні плани розвитку та Особисті професійні цілі, ступінь виконання яких слід прив'язати до розміру винагороди.

Отже, в даному розділі нами розроблено пропозиції щодо вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник». Зокрема,. керівництву підприємства слід усвідомити першочерговість задоволення особистих інтересів людини над виробничими завданнями, а також зрозуміти важливу роль інвестицій в людський капітал.

Серед можливих напрямів вдосконалення кадрової стратегії ВАТ ТФ «Львів-Супутник» в сучасних умовах, слід виділити:

- впровадження нових принципів організації планування та відбору працівників;

- забезпечення максимального використання трудового потенціалу;

- вдосконалення системи навчання та розвитку персоналу.

Для реалізації цих завдань в готелі, необхідно розробити документально закріплену кадрову політику. До цього процесу необхідно залучити власників підприємства, вище керівництво, спеціалістів з управління людськими ресурсами та персонал підприємства.

Важливою умовою ефективності реалізації кадрової стратегії є організація системи контролю за її виконанням.

3.2 Шляхи виправлення існуючих помилок в різних ділянках кадрової роботи ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

У попередньому параграфі ми визначили основні принципи вдосконалення кадрової стратегії ВАТ ТФ «Львів-Супутник», визначили ряд стратегічних цілей та основні напрямки кадрової політики підприємства, яка забезпечить їх досягнення. Реалізація цих завдань дозволить уникнути помилок у кадровій роботі в майбутньому та закладе підґрунтя для максимального підвищення ефективності системи управління персоналом. Проте, вдосконалення кадрової стратегії не принесе результатів, якщо ми не матимемо уявлення про те, як реалізувати ці ідеї на практиці.

З огляду на це, у даному параграфі ми запропонуємо конкретні тактичні заходи для виправлення існуючих недоліків у кадровій роботі ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», які сприятимуть реалізації стратегічних цілей.

Виходячи з недоліків, виявлених в процесі аналізу системи управління людськими ресурсами об'єкта дослідження, окреслимо ті ділянки кадрової роботи, які необхідно реформувати.

Серед них слід виділити:

- виявлення проблемних питань в сфері забезпечення підприємства персоналом та розробка шляхів їх вирішення;

- вдосконалення організації праці;

- вдосконалення системи оплати праці;

- оптимізація стилю управління персоналом;

- налагодження ефективних комунікацій;

- вдосконалення системи професійного навчання;

- забезпечення можливостей самонавчання працівників;

- реформування системи оцінки персоналу, шляхом проведення атестації.

Важливим аспектом підвищення ефективності управління персоналом у ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є перехід до професійного кадрового менеджменту. Виходячи із існуючої ситуації, одним із шляхів реалізації цього завдання, може стати направлення відповідальних за кадрову роботу посадових осіб організації на курси перекваліфікації чи здобуття ними другої вищої освіти на заочному чи вечірньому факультеті за рахунок підприємства.

Одним із шляхів вдосконалення системи управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинен стати аналіз організаційної структури підприємства, рівнів підпорядкування, обґрунтування доцільності існування наявних структурних підрозділів підприємства та створення нових, аналіз штатної чисельності та прогнозування й планування майбутньої потреби в персоналі.

Одним із напрямків вдосконалення організації праці у ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є оптимізація роботи апарату управління. Як свідчать дослідження Інституту розвитку інформаційних технологій, автоматизація виконуваних керівниками та спеціалістами функцій дозволить зекономити не менше, ніж 15% робочого часу.

Удосконалення роботи апарату управління повинно базуватись на наступних принципах:

спеціалізації виконуваної роботи;

пропорційності (в чисельності персоналу, кваліфікації працівників) між ланками апарату управління;

вибір найкоротшого шляху поступлення інформації і документів від місця їх виникнення до місця використання;

неперервності (зведення до мінімуму різних технологічних перерв);

ритмічності (рівномірна робота всіх ланок апарату управління);

системного підходу (врахування організаційних, економічних, технічних, фізіологічних, соціально-психологічних факторів, що впливають на рівень ефективності праці в апараті управління);

комплексного підходу до дослідження трудової діяльності працівників апарату управління.

Важливим напрямком покращення кадрової роботи у ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є переведення на наукову основу процесу зміни чисельності персоналу. Сучасна система господарювання диктує необхідність вдаватись до інтенсивного виду кадрової політики. Але, якщо масштаби діяльності розширяються, потреба у додатковому наборі працівників все ж виникає. В такому випадку, розширюючи штатну чисельність працівників по конкретних підрозділах чи створюючи нові посади, необхідно виходити з норм праці, аналізу витрат праці та ефективності використання робочого часу. Лише ці складні процеси дозволять визначити реальну необхідність посади та терміни її заповнення.

Після обґрунтування доцільності посади та визначення термінів заповнення вакансії, слід переходити до складання Графіка заповнення вакансій. Графік заповнення вакансій - це документ, в якому зазначено реальні, оптимальні та гранично допустимі термінами заповнення вакансії. Він дозволяє вчасно заповнити вакансію та рівномірно розподілити навантаження по підбору персоналу в різні часові періоди. Складання Графіка заповнення вакансій дозволяє не лише своєчасно заповнити вакантні місця, але й дає можливість урізноманітнити методи пошуку кандидатів, і, відповідно, зменшити витрати на цю процедуру.

Результати дослідження, проведеного у попередньому розділі роботи, показали, що керівництво об'єкта дослідження при виборі джерел комплектування штату орієнтується, в основному, на рекомендації працівників та внутрішні джерела найму. Це цілком відповідає сучасним тенденціям в менеджменті персоналу, але значно обмежує можливості підприємства у підборі висококваліфікованих працівників.

Для розширення можливостей підприємства по залученню кандидатів на вакантні посади у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» рекомендується звернутися до наступних джерел комплектування штату:

1) вищі, середньо-спеціальні а професійно-технічні навчальні заклади;

2) організовані набори працівників (вербування);

3) розподіл через центри зайнятості;

4) самостійний пошук кадрових служб:

- оголошення в засобах масової інформації;

- оголошення конкурсу на вакантну посаду;

- проведення ярмарку посад чи презентації вакансій;

- рекомендації працівників фірми;

- самозголошення;

- пошук за допомогою звернення в кадрові агенції.

Звертання до перерахованих джерел дасть можливість керівництву ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» отримати широке коло претендентів для вибору, що сприятиме впровадженню нових ідей, методів роботи, підходів.

Існуюча у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» практика, не передбачає врахування особистісних характеристик працівника, його професійно-освітніх даних, знань, вмінь і навичок при остаточному відборі та розстановці кадрів. Раціональний підхід до проблем підбору та розстановки кадрів на робочих місцях повинен забезпечити оптимальну відповідність між особистими якостями працівника та вимогами до посади, яку він займає. Підбір і розстановка кадрів повинні забезпечити злагоджену діяльність колективу, з урахуванням обсягів, характеру і складності робіт, на основі дотримання наступних умов:

1) рівномірне і повне завантаження всіх працівників;

2) використання персоналу у відповідності з його професією і кваліфікацією;

3) забезпечення необхідної взаємозамінності працівників, на основі оволодіння суміжними професіями;

4) забезпечення повної відповідальності кожного працівника за виконання своєї роботи.

При підборі та розстановці кадрів на робочих місцях у готелі «Львів-Супутник» необхідно враховувати раціональний розподіл працівників підприємства по структурних підрозділах, робочих місцях у відповідності з прийнятою в організації системою поділу і кооперації праці та здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників. Виконання цих вимог сприятиме формуванню дієздатного колективу в межах структурних підрозділів та створенню умов для професійного росту кожного працівника.

Вихідними даними для підбору та розстановки кадрів повинні стати моделі службової кар'єри, філософія і кадрова політика підприємств, Кодекс законів про працю, матеріали атестаційних комісій, контракти, Штатний розпис, посадові інструкції, особові справи працівників, Положення про оплату і стимулювання праці, Положення про підбір і розстановку персоналу. Для встановлення ступеня відповідності кандидата посаді чи робочому місцю необхідно проводити перевірку за допомогою окремих доручень, тимчасового заміщення посади, стажування.

При розстановці кадрів необхідно враховувати соціально-психологічні аспекти сумісності працівників.

Отже, при раціональному підборі та розстановці кадрів на робочих місцях невідповідності між особистими якостями працівника і вимогами до виконуваної ним роботи будуть мінімальними, а також не буде надмірного або недостатнього завантаження.

Особливу увагу слід приділити проблемі підбору управлінського персоналу. На досліджуваному нами підприємстві, на наш погляд, недостатня увага приділяється лідерським якостям управлінських кадрів. В ринковому середовищ, найбільших результатів досягає та управлінська команда, в якій найбільша кількість керівників уособлюють в собі функції одночасно формального і неформального лідера.

Велике значення для кращого відбору претендента на керівні посади, крім лідерських якостей, має досвід працівника. Як свідчить світова практика, кращі керівники підприємств виходять із працівників, які до цієї посади пройшли 8-10 кар'єрних сходинок, долаючи кожну в середньому за 2-2,5 років). 45-47 років - це остаточний вік для призначення на найвищі посади.

Існують універсальні методи визначення перспектив керівних кадрів, які базуються на вивченні біографії працівника (швидкість просування по кар'єрних сходинках, вид досвіду), оцінці даних особової справи (наявність стягнень і заохочень), письмових характеристиках, узагальненні експертних висновків, виконанні письмових завдань (наприклад, у конкурсі проектів), психологічному тестуванні, співбесіді тощо.

Важливим аспектом управління персоналом є його оцінка. На нашу думку її доцільно проводити у формі атестації, один раз на п'ять років.

Загальний порядок, умови і процедуру атестації доцільно регламентувати Положенням про атестацію працівників підприємства. Це положення повинно містити наступні розділи: загальні положення, порядок підготовки до атестації, порядок проведення атестації, порядок оформлення і використання результатів атестації.

У Загальних положеннях обґрунтовують підстави для проведення атестації працівників, визначають її завдання, перелік користувачів даного Положення, порядок внесення змін і доповнень.

У розділі “Порядок підготовки до атестації” визначають загальні основи проведення перерахованих вище видів атестації працівників, міститься перелік документів, що регламентують проведення атестації, регламентують порядок створення атестаційних комісій тощо.

Розділ “Порядок проведення атестації” визначає єдину процедуру атестації на підприємстві.

У розділі “Порядок оформлення і використання результатів атестації” визначають функції служби персоналу та інших служб, включаючи вищих керівників підприємства, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційними комісіями.

Процес атестації має відбуватися наступним чином. Перед початком календарного року керівник підприємства за погодженням із профспілковою організацією затверджує графік проведення атестації працівників (дод. З). Одночасно наказом генерального директора затверджується персональний склад атестаційної комісії, до якого входять: генеральний директор, керівники функціональних служб, керівник профспілкової організації підприємства.

Підготовку до проведення атестації доцільно організовувати адміністрацією підприємства за участю профспілкової організації. Вона полягає в опрацюванні необхідних документів, призначенні атестаційних комісій, організації роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.

На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику з всебічною оцінкою: відповідність професійної підготовки й кваліфікації наявним вимогам щодо відповідної посади: ставлення до роботи та виконання посадових обов'язків; показники результатів роботи за минулий період, виконання рекомендацій попередньої атестації.

Не пізніше, ніж за місяць до проведення атестації до працівників, які атестуються, слід доводити графік її проведення, у якому вказати дату, місце і години роботи атестаційної комісії.

На засідання атестаційної комісії працівника запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, проводиться співбесіда з атестантом у довільній формі, заслуховується виступ керівника підрозділу (у разі необхідності).

В ході атестаційної співбесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за звітній період, дається оцінка цієї роботи і намічається план роботи на наступний період.

Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення розмови на закритому засіданні, щоб дати членам комісії можливість вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення по кожному з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів і може приймати один із можливих варіантів:

1) відповідає посаді;

2) відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через визначений період часу;

3) не відповідає посаді.

Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, зарахування до резерву, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю і методів роботи тощо.

Результати атестації доцільно оформляти у вигляді атестаційного листа. Безпосередньо після голосування результати атестації повідомляються атестованому працівнику. Усі матеріали передаються керівництву підприємством для розробки заходів з виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи на осіб, які пройшли атестацію, потрібно зберігати в їхніх особових справах.

Результатом атестації, крім прийнятого рішення про відповідність займаній посаді, повинно стати визначення перед працівником конкретних цілей і напрямків розвитку його професійних здібностей. Для вирішення цього завдання ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно запровадити досвід зарубіжних компаній, на яких, у ході атестації оцінюється на лише професійна майстерність працівника, але і його ділові якості. Це дозволяє виявити сильні слабкі сторони працівника, на основі цього розробити програму розвитку його потенціалу. Результати атестації доцільно оформити у вигляді атестаційного листа, який повинен стати основою планування кар'єри. Нами запропоновану один із можливих варіантів його оформлення (дод. К, Л). На основі результатів атестації доцільно розробити Індивідуальний план розвитку працівника. В ньому визначаються ділові цілі на наступний рік, чітко окреслюються заходи, які необхідно здійснити, дати, коли повинна бути виконане те чи інше глобальне стратегічне завдання, визначаються кількісні показники, яких необхідно досягнути (дод. М).

Під час розробки Індивідуального плану розвитку працівника відбувається і планування його кар'єри, тобто визначається його місце в організації, на яку посаду він може претендувати, через який період часу. Завдання менеджера - обговорити з працівником його прагнення, зацікавлення іншими напрямками діяльності. Таким чином, з'являється можливість постійно залучати людину до нової роботи, розширювати коло її повноважень, даючи працівнику більш відповідальні завдання. З часом це зробить працівників підприємств універсальними, взаємозамінними, стимулюватиме їх до подальшого розвитку.

Оскільки основну атестацію персоналу ми пропонуємо проводити один раз на п'ять років, доцільно запровадити проміжну і спеціальну атестацію. Це дасть можливість керівництву отримати більш точну картину про роботу персоналу і своєчасно реагувати на помилки і недоліки в роботі працівників. Проміжна атестація може стати хорошою підставою для розробки ефективної системи винагороди. Якщо проводити проміжну атестацію на початку і в середині року, це дасть змогу відслідкувати, як проходить процес виконання завдання, включити деякі нові цілі. При цьому обговорюється досягення працівника, визначаються зони, що потребують додаткового розвитку.

У міжатестаційний період на підприємстві слід проводити поточний контроль і реєструвати досягнення працівника у спеціальній формі реєстрації досягнень. Реєстрація повинна проводитись безпосереднім керівником працівника. Це полегшить роботу атестаційної комісії і дасть можливість більш об'єктивно оцінити результати роботи працівника.

Основною метою атестації повинна стати повна оцінка здібностей і навичок працівника. З цією метою, в процесі атестації слід використовувати увесь спектр методів збирання інформації для оцінки, такі як тестування, ділові ігри, інтерв'ю, аналіз документації та інші.

Важливим завданням, яке постає перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є навчання керівників різних рівнів правильній оцінці роботи підлеглих, розробка рекомендацій щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу, складання професіограм і психограм.

Таким чином, основними засобами усунення недоліків управління персоналом у готелі «Львів-Супутник», які дозволять підвищити ефективність функціонування підприємства є наступні:

- вдосконалення організаційної структури підприємств;

- організація наукового підходу до планування майбутньої потреби в персоналі;

- розширення джерел залучення персоналу;

- вдосконалення організації праці працівників апарату управління;

- впровадження сучасних інформаційних технологій;

- вдосконалення системи оцінки персоналу.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи проблематику першого параграфа теоретичного розділу, нами зроблено наступні висновки:

- кадрова стратегія - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом;

- кадрова стратегія визначається генеральною стратегією організації та відведеною в ній роллю персоналу;

- кадрова стратегія визначається зовнішніми (національне трудове законодавство, взаємини з профспілками, стан кон'юнктури ринку праці та перспективи його розвитку) і внутрішніми (структура і цілі організації, територіальне розміщення, технологія здійснення кадрових процедур, культура менеджменту, морально-психологічний клімат в колективі) факторами;

- складовими кадрової стратегії є прогнозування та планування потреби в персоналі, організація зв'язків з ринком праці і залучення персоналу, політика використання персоналу, політика навчання й розвитку персоналу, політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації;

- система теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів в галузі роботи з персоналом, розроблені на основі кадрової стратегії, уособлюються в кадровій політиці підприємства;

- основне завдання кадрової політики - забезпечення у повсякденній роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу;

- існують дві основні форми кадрової політики підприємства: екстенсивна, притаманна економіці часів панування адміністративно-командної системи, та інтенсивна, характерна для підприємств ринкового економічного простору;

- кадрова політика реалізується на практиці в процесі тактичного управління персоналом;

- тактика управління персоналом - це конкретні управлінські заходи із упровадження в життя стратегічних завдань щодо управління персоналом.

Результатом проведеного дослідження кадрової роботи вітчизняних та закордонних служб управління персоналом у другому параграфі першого розділу дипломної робити стали напрями реформування вітчизняних кадрових служб, а саме:

- виділення кадрової служби з поміж інших структурних підрозділів підприємства та надання їй статусу єдиного центру управління персоналом підприємства;

- зміна ролі кадрової служби як розпорядчого органу управління людськими ресурсами підприємства на консультативний;

- закріплення за кадровою службою відповідальності за стан кадрів на підприємстві;

- розширення штату кадрової служби підприємства, у відповідності до специфіки діяльності та розмірів підприємства, за рахунок спеціалістів з різних ділянок кадрової роботи, психологів, конфліктологів, соціологів;

- впровадження сучасних інформаційних технологій, відповідного програмного забезпечення для підвищення ефективності кадрової роботи;

- створення бази даних управління персоналом;

- розробка та вдосконалення нормативно-методичного забезпечення діяльності кадрової служби;

- вдосконалення кадрових процедур;

- забезпечення необхідного фінансування діяльності кадрової служби підприємства.

Підсумовуючи проблематику третього параграфа першого розділу важливо виділити наступні висновки щодо стану нормативно-правової бази вітчизняних підприємств та шляхи її вдосконалення:

- правове забезпечення системи управління персоналом полягає у використанні засобів й форм юридичного впливу на органи та об'єкти управління персоналом, із метою досягнення цілей організації;

- нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом включає дотримання, виконання й застосування норм діючого законодавства про працю та трудові відносини, розробку й затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру, підготовку пропозицій про зміну діючих або відміну застарілих нормативних актів, виданих в організації по трудових і кадрових питаннях;

- в Україні існує певна градація нормативних актів, які визначають першочерговість їх виконання:

1) міжнародні нормативні акти;

2) державне законодавство;

3) підзаконні акти нормативного характеру;

4) внутрішньо фірмові нормативи;

- національна правова база з регулювання трудових відносин потребує вдосконалення у сфері гармонізації інтересів працівників та працедавців та приведення її до норм міжнародного законодавства з праці;

- необхідною умовою вдосконалення правого регулювання на державному рівні є пошук механізмів реалізації трудових прав працівників на практиці;

- розширення сфери локального правового регулювання трудових відносин є важливим елементом удосконалення управління персоналом підприємства;

- створення ефективної внутрішньо фірмової нормативно-правової бази забезпечує прозорість взаємовідносин між працівниками та працедавцями, створюючи сприятливі умови для ефективного процесу підготовки, прийняття й реалізації рішень із питань управління персоналом.

- удосконалення нормативно-правового забезпечення підприємств повинно відбуватись у напрямку використання сучасних інформаційних технологій для отримання своєчасної правової інформації, підвищення правової культури працівників.

Підсумовуючи результати організаційно-економічного аналізу ВАТ «ТФ «Львів - Супутник», слід відмітити наступне:

1) «ТФ «Львів - Супутник» є відкритим акціонерним товариством, створене на засадах угоди між фізичними особами для ведення підприємницької діяльності.

2) Основною метою та цілями діяльності готелю «Львів - Супутник» є насичення внутрішнього ринку своєю продукцією і послугами, розширення номенклатури конкурентоспроможних товарів і послуг, забезпечення зайнятості населення за рахунок створення нових робочих місць, отримання прибутку, надання широкого спектру послуг вітчизняним та іноземним туристам, для задоволення їхніх найрізноманітніших потреб, а саме - забезпечення повного комплексу розміщення, проживання, харчування, що зумовить хороший відпочинок і приємні враження від готелю, а підприємству забезпечить належний рівень прибутковості.

3) Організаційна структура управління готелю «Львів-Супутник» представляє лінійно-функціональний тип структури. Вищий щабель управління ВАТ ТФ «Львів-Супутник» представлений такими органами, як збори акціонерів, спостережна рада, ревізійна комісія та правління. Збори акціонерів - вищий орган управління товариства, вони скликаються не рідше одного разу в рік; правління - виконавчий орган управління; ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства. Готель «Львів-Супутник» очолює генеральний директор, який обирається загальними зборами акціонерів.

4) На фінансовий результат та фінансовий стан готельного підприємства впливає загальна політична і економічна ситуація країни, рівень інфляції, вартість енергоносіїв, якість роботи усього персоналу готелю і т.д. В умовах економічної кризи в державі, ефективність господарювання за окремими показниками погіршилася (коефіцієнти рентабельності власного капіталу, діяльності та послуг), знизилась заселеність у готелі, що негативно позначається на формуванні прибутку підприємства, разом з тим результати аналізу головним чином показують позитивні тенденції у розрізі більшості показників. Готель активно проводить підготовку до чемпіонату з футболу у 2012 році. В готелі проводяться заходи спрямовані на покращення, як у якості обслуговування, так і у фінансовому становищі підприємства .

5) Фінансовий аналіз готелю показав, що підприємство здійснює прибуткову економічну діяльність, є рентабельним, ліквідним та платоспроможним, але увагу керівництва слід привертати до негативних тенденцій показників майнового стану

Підводячи підсумки аналізу управління персоналом в готелі «Львів-Супутник», поданого у другому параграфі другого розділу, можна зробити наступні висновки:

- управління персоналом у готелі «Львів-Супутник» здійснює начальник відділу персоналу, який підпорядковується заступнику генерального директора;

- стан кадрового менеджменту є в хорошому стані, проте потребує подальшого покращення;

- нагальним є питання приведення системи управління персоналом готелю у відповідність до вимог часу, зокрема управління персоналом в готелі потребує впровадження новітніх інформаційних технологій в кадровій роботі, оскільки відсутнє програмне забезпечення, яке б дозволило хоча б частково автоматизувати кадрове діловодство та забезпечити систематичне оновлення нормативної бази роботи з персоналом.

Підводячи підсумки аналізу стратегії управління персоналом та якісного складу колективу готелю «Львів-Супутник» можна зробити висновок, що:

- на підприємстві застосовуються засади колективно-договірного регулювання відносин працівників та адміністрації;

- зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, зазначені у Колективному договорі підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом і був проаналізований нами в межах цього параграфа;

- портрет середньостатистичного працівника готелю виглядає так: жінка від 30 до 40 років, з вищою освітою і досвідом роботи на підприємстві більше 10 років.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Аналізуючи всі аспекти менеджменту персоналу ВАТ «ТФ Львів-Супутник», ми дійшли висновку про існування на підприємстві як позитивних моментів, так і ряду недоліків та невикористаних можливостей у сфері управління людськими ресурсами, та встановили необхідність внесення деяких змін у кадрову роботу. Саме їх ми узагальнили і згрупували в цій частині роботи.

1. Ми пропонуємо обрати такі стратегічні напрямки у сфері роботи з персоналом: гуманізація праці, розробка системи компенсації внеску працівника в результати праці, яка б враховувала його індивідуальні інтереси, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, всебічний розвиток ініціативи працівників.

2. Управління персоналом слід розглядати як стратегічну функцію, яка передбачає розробку та документальне закріплення кадрової стратегії, виходячи із філософії організації, що визначає основні організаційні принципи та правила, які базуються на особистих інтересах людини. Передумовою ефективної реалізації кадрової політики готелю є ознайомлення персоналу з її напрямками, в яких деталізовано зміст стратегічних цілей.

3. Основними напрямками у роботі з персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:

особистісна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників, у відповідності зі стратегічними цілями організації;

інтеграція прагнень та потреб працівників з інтересами організації.

4. Глобальна ціль реформування кадрової стратегії ВАТ ТФ «Львів-Супутник» полягає у вдосконаленні концепції формування, розвитку і реалізації кадрового потенціалу підприємства, яка дозволить досягти найкращої економічно-соціальної ефективності. Для досягнення глобальних цілей слід реалізувати ряд локальних, тобто здійснити конкретні завдання, які деталізують кадрову концепцію підприємства і реалізуються в процесі реалізації кадрової політики.

5. Доцільно реалізувати на практиці розроблений нами проект стратегічних кадрових цілей підприємства, досягнення яких дозволить значно підвищити ефективність функціонування системи управління персоналом готелю «Львів-Супутник». Нами визначено три блоки стратегічних кадрових цілей:

І - стабілізація кадрового резерву, яка передбачає:

задоволення кадрової потреби (підбір, розстановка, адаптація),

координацію поведінки персоналу (визначення меж відповідальності, забезпечення дисципліни, оптимізація плинності),

забезпечення зайнятості і збереження робочих місць;

ІІ - навчання персоналу зумовлює необхідність:

забезпечення безперервності оновлення знань,

підвищення кваліфікації (курси, семінари, стажування і ін.),

формування раціонального стилю управління персоналом.

ІІІ - розвиток кадрового потенціалу, шляхом:

підвищення якості оцінки кадрів,

формування кадрового резерву,

вдосконалення умов праці, забезпечення самонавчання персоналу.

6. Професійний розвиток керівників та спеціалістів ВАТ ТФ «Львів-Супутник» можна забезпечити, розробивши Індивідуальні плани розвитку (дод. М) та конкретизувавши особисті професійні цілі, ступінь виконання яких слід прив'язати до розміру винагороди.

7. Важливою умовою ефективності реалізації кадрової стратегії є організація системи контролю за її виконанням.

8. Важливим напрямком покращення кадрової роботи у ВАТ ТФ «Львів-Супутник» є переведення на наукову основу процесу зміни чисельності персоналу. Розширюючи штатну чисельність працівників по конкретних підрозділах чи створюючи нові посади, необхідно виходити з норм праці, аналізу витрат праці та ефективності використання робочого часу, оскільки це дозволить визначити реальну необхідність посади та терміни її заповнення. Після обґрунтування доцільності посади та визначення термінів заповнення вакансії, слід переходити до складання Графіка заповнення вакансій. Графік заповнення вакансій - це документ, в якому зазначено реальні, оптимальні та гранично допустимі термінами заповнення вакансії. Він дозволяє вчасно заповнити вакансію та рівномірно розподілити навантаження по підбору персоналу в різні часові періоди. Складання Графіка заповнення вакансій дозволяє не лише своєчасно заповнити вакантні місця, але й дає можливість урізноманітнити методи пошуку кандидатів, і, відповідно, зменшити витрати на цю процедуру.

9. Нагальним завданням кадрової роботи в готелі, яке потребує негайного вирішення є створення сучасної системи оцінки персоналу. Ми пропонуємо проводити її у формі атестації один раз на п'ять років (основна атестація).

10. Загальний порядок, умови і процедуру атестації доцільно регламентувати Положенням про атестацію працівників підприємства. Це положення повинно містити наступні розділи: загальні положення, порядок підготовки до атестації, порядок проведення атестації, порядок оформлення і використання результатів атестації. У змісті структурних елементів Положення конкретизують такі аспекти:

у «Загальних положеннях» обґрунтовують підстави для проведення атестації працівників, визначають її завдання, перелік користувачів даного Положення, порядок внесення змін і доповнень;

у розділі “Порядок підготовки до атестації” визначають загальні основи проведення різних видів атестації працівників, міститься перелік документів, що регламентують проведення атестації, регламентують порядок створення атестаційних комісій тощо.

розділ “Порядок проведення атестації” визначає єдину процедуру атестації на підприємстві;

у розділі “Порядок оформлення і використання результатів атестації” визначають функції служби персоналу та інших служб, включаючи вищих керівників підприємства, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційними комісіями.

11. Процес атестації має відбуватися наступним чином. Перед початком календарного року керівник підприємства за погодженням із профспілковою організацією затверджує графік проведення атестації працівників (дод. З). Одночасно наказом генерального директора затверджується персональний склад атестаційної комісії, до якого входять: генеральний директор, керівники функціональних служб, керівник профспілкової організації підприємства.

12. Підготовка до проведення атестації передбачає опрацювання необхідних документів, призначення атестаційних комісій, організацію роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.

13. На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику з всебічною оцінкою відповідності професійної підготовки й кваліфікації наявним вимогам щодо відповідної посади, ставлення до роботи та виконання посадових обов'язків; аналізуються показники результатів роботи за минулий період, виконання рекомендацій попередньої атестації.

14. Не пізніше, ніж за місяць до проведення атестації до працівників, які атестуються, слід доводити графік її проведення, у якому вказати дату, місце і години роботи атестаційної комісії.

15. На засідання атестаційної комісії працівника запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, проводиться співбесіда з атестантом у довільній формі, заслуховується виступ керівника підрозділу (у разі необхідності). В ході атестаційної співбесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за звітній період, дається оцінка цієї роботи і намічається план роботи на наступний період.

16. Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення розмови на закритому засіданні, щоб дати членам комісії можливість вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення по кожному з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів і може приймати один із можливих варіантів:

відповідає посаді;

відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через визначений період часу;

не відповідає посаді.

17. Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, зарахування до резерву, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю і методів роботи тощо.

18. Результати атестації доцільно оформляти у вигляді атестаційного листа. Безпосередньо після голосування результати атестації повідомляються атестованому працівнику. Усі матеріали передаються керівництву підприємством для розробки заходів з виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи на осіб, які пройшли атестацію, потрібно зберігати в їхніх особових справах.

19. Результатом атестації, крім прийнятого рішення про відповідність займаній посаді, повинно стати визначення перед працівником конкретних цілей і напрямків розвитку його професійних здібностей. Для вирішення цього завдання ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно запровадити досвід зарубіжних компаній, на яких, у ході атестації оцінюється на лише професійна майстерність працівника, але і його ділові якості. Це дозволяє виявити сильні слабкі сторони працівника, на основі цього розробити програму розвитку його потенціалу. Результати атестації доцільно оформити у вигляді атестаційного листа, який повинен стати основою планування кар'єри. Нами запропоновану один із можливих варіантів його оформлення (дод. К, Л).

20. На основі результатів атестації доцільно розробити Індивідуальний план розвитку працівника. В ньому визначаються ділові цілі на наступний рік, чітко окреслюються заходи, які необхідно здійснити, дати, коли повинна бути виконане те чи інше глобальне стратегічне завдання, визначаються кількісні показники, яких необхідно досягнути (дод. М). Під час розробки Індивідуального плану розвитку працівника відбувається і планування його кар'єри, тобто визначається його місце в організації, на яку посаду він може претендувати, через який період часу. Завдання менеджера - обговорити з працівником його прагнення, зацікавлення іншими напрямками діяльності. Таким чином, з'являється можливість постійно залучати людину до нової роботи, розширювати коло її повноважень, даючи працівнику більш відповідальні завдання.

21. Оскільки основну атестацію персоналу ми пропонуємо проводити один раз на п'ять років, доцільно запровадити проміжну і спеціальну атестацію. Це дасть можливість керівництву отримати більш точну картину про роботу персоналу і своєчасно реагувати на помилки і недоліки в роботі працівників. Проміжна атестація може стати хорошою підставою для розробки ефективної системи винагороди. Якщо проводити проміжну атестацію на початку і в середині року, це дасть змогу відслідкувати, як проходить процес виконання завдання, включити деякі нові цілі. При цьому обговорюється досягнення працівника, визначаються зони, що потребують додаткового розвитку.

22. У міжатестаційний період на підприємстві слід проводити поточний контроль і реєструвати досягнення працівника у спеціальній формі реєстрації досягнень. Реєстрація повинна проводитись безпосереднім керівником працівника. Це полегшить роботу атестаційної комісії і дасть можливість більш об'єктивно оцінити результати роботи працівника.

23. Основною метою атестації повинна стати повна оцінка здібностей і навичок працівника. З цією метою, в процесі атестації слід використовувати увесь спектр методів збирання інформації для оцінки, такі як тестування, інтерв'ю, аналіз документації та інші.

24. Важливим завданням, яке постає перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» у зв'язку з реалізацією запропонованої нами системи атестації є навчання керівників різних рівнів правильній оцінці роботи підлеглих. Цей аспект слід зреалізувати шляхом проведення тематичних семінарів та тренінгів, до яких доцільно залучити професійних викладачів, які акцентуватимуть увагу на конкретних практичних кроках процесу оцінювання.

АНОТАЦІЯ

Дипломної роботи Вівчарука Юрія Володимировича на тему: “Стратегія управління персоналом організації, її вплив на ефективність діяльності”

В сучасних умовах функціонування бізнесу управління людськими ресурсами підприємства висувається на перший план, оскільки успішно функціонують лише ті підприємства, в яких зосереджений найбільш якісний кадровий потенціал. Цього можна досягти, розробивши ефективну стратегію управління персоналом, з огляду на це дослідження, проведене у дипломній роботі є актуальним.

Метою написання цієї дипломної роботи є дослідження найбільш перспективних теоретичних праць вітчизняних та зарубіжних вчених та практичного досвіду в сфері управління персоналом на прикладі відкритого акціонерного товариства «ТФ «Львів-Супутник» та розробка заходів вдосконалення існуючої системи управління персоналом на об'єкті дослідження.

Предметом дослідження даної роботи є функціонування системи управління персоналом, а об'єктом стратегія управління персоналом ВАТ ТФ «Супутник».

У першому розділі дипломної роботи визначено основні принципи формування стратегії та тактики управління персоналом, окреслено напрямки реформування кадрових служб на підприємствах України, проведено аналіз сучасної нормативно-правової бази забезпечення кадрової роботи, охарактеризовано недоліки правового регулювання управління персоналом та визначено шляхи їх усунення.

У другому розділі дипломної роботи подано організаційно-економічну характеристику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», описано результати аналізу системи управління персоналом готелю.

У третьому розділі роботи, на основі аналізу існуючих недоліків та невикористаних резервів вдосконалення кадрової роботи, нами розроблені шляхи вдосконалення системи стратегічного управління людськими ресурсами ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».

Зокрема ми пропонуємо обрати соціотехнічний підхід до вдосконалення управління персоналом як єдиноприйнятний в сучасних умовах, та, на його основі, будувати стратегію управління персоналом. Нами розроблено пропозиції вдосконалення кадрової стратегії підприємства та політики досягнення стратегічних цілей. Розроблено проект стратегічних кадрових цілей підприємства, досягнення яких дозволить значно підвищити ефективність функціонування системи управління персоналом.

Структура роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновку, рекомендацій, списку використаних джерел та додатків.

Ключові слова: персонал, людські ресурси, управління персоналом, кадрова стратегія, кадрова політика, тактика управління персоналом, кадрова служба підприємства, менеджер з персоналу, нормативно-правова база управління персоналом, система стратегічного управління персоналом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Кодекс законів про працю України. - К.: Атіка, 2002. - 96 с.

2. Кодекс законів про працю України з постатейним матеріалами зб. нормат. / За станом законодавства та постанов Пленуму Верховного Суду України на 1 серпня 2002р.. - К. ЮР Інком Інтер, 2002.

3. Генеральна угода між КМУ, Конференцією роботодавців України та всеукраїнськими профспілками та профоб'єднаннями на 2007-2008 роки // Праця і зарплата. - 2007. - №6, лютий.

4. Рекомендація 129 МОП. Рекомендація щодо зв'язків між адміністрацією і працівниками на підприємстві // Людина і зарплата. - 1999. - №2. - С. 57-61.

5. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе [Практ. пособие с образцами документов] / Андреева В.И. - М. ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2004. - 256с.

6. Беляцкий С.Е. Управление персоналом [учеб. пособие] / Беляцкий С.Е. Велесько П.О. и др. - Минск. ИП “Экоперспектива”, 2003. - 320 с.

7. Босенко А. Кодекс законів про працю - кого він захищає? А. Босенко // Праця і зарплата. - 2002. - №19 - C. 18 - 23.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [пособие по кадровой роботе] / Веснин В.Р. - М.: Юристь, 1998. - 495 с.

9. Вітвіцбкий В. Мотивація в умовах економічної реформи. В. Вітвіцбкий // Економіка АПК. - 2006. - №12. - C. 79-83.

10. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции / Волкова К.А. и др. - М.: Экономика НОРМА, 1997.

11. Все про бухгалтерський облік. Спецвипуск: Сфера послуг. Готельне господарство. №29 (1306) 27 березня 2007 [Електронний ресурс]

12. Грачев М.О. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / Грачев М.О.- М.: “Дело ЛТД”, 1993. - 208 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. / Егоршин А.П. - 2-е изд. - Н. Новгодор: НИМБ, 1999. - 624 с.

14. Жаранович Д. Вплив міднародних норм про працю на вітчизняне право / Д. Жаранович // Право України. - 2007. - №3. - C.69-72.

15. Журавлев В.П. Мировой опыт в управлении персоналом / Журавлев В.П., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. - М.: Изд-во Рос. Кон. Академии, Екатеринбург: “Деловая книга”, 1998. - 232 с.

16. Заболотна С. Порядок складання посадових інструкцій / С. Заболотна // Все про бухоблік. - 2004. - №11. - С. 15-21.

17. Завіновська Г.Т. Економіка праці [навч. посібн.], Завіновська Г.Т. - К.: КНЕУ, 2000. - 200 с.

18. Кадрове діловодство: [Документи] // Баланс. 2007. - Спец. вип. №9-10

19. Карась О. Трудовий контракт: особливості застосування / О. Карась, Л. Броуман // Все про бухоблік. - 2004. - №8. - С. 26-29.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 295 с.

21. Кияниця А. Стратегія і тактика управління підприємствами готельного господарства та туризму в Україні [Електронний ресурс] А. Кияниця // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. -1999. -№3. - С. 149-159