Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Львівський інститут економіки і туризму

Факультет туризму, готельної та ресторанної справи

Спеціальність 7.050201 - «Менеджмент організацій»

Дипломна робота

Тема:

Стратегія управління персоналом організації, її вплив на ефективність діяльності за матеріалами ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Студент: Вівчарук Ю.В.

Науковий керівник

Чупик Галина Романівна

Львів-2010



ЗМІСТ

ВСТУП

Розділ 1. Сучасні тенденції управління персоналом вітчизняних підприємств

1.1 Стратегічні підходи до управління персоналом

1.2 Тенденції розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та напрямки їх реформування

1.3 Стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств та шляхи її вдосконалення

Розділ 2. Дослідження системи стратегічного управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»

2.2 Функціональна характеристика кадрової служби готелю «Львів-Супутник»

2.3 Дослідження стратегії управління персоналом ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

Розділ 3. Способи підвищення ефективності системи управління персоналом ВАТ ТФ «Львів - Супутник»

3.1 Вдосконалення стратегії управління персоналом

ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

3.2 Шляхи виправлення існуючих помилок в різних ділянках кадрової роботи ВАТ ТФ «Львів-Супутник»

ВИСНОВКИ

РЕКОМЕНДАЦІЇ

АНОТАЦІЯ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

На початку XXI століття докорінним чином змінюється підхід до управлінської науки. В умовах швидких змін зовнішнього середовища посилюється конкурентна боротьба між підприємствами, в центрі якої опиняється людина.

Більшість власників підприємств усвідомили той факт, що капітал сам по собі не здатний приносити прибутки, поки ним не керуватиме людський інтелект.

Сучасна управлінська наука розглядає підприємство як соціо-техніко-економічну систему, в якій соціальна складова (людські ресурси) висувається на перший план.

Звідси з'являється потреба у врахуванні всіх вимог соціальної складової системи, спрямованих на покращення організації праці, розширення мотиваційних і стимулюючих заходів, покращення умов праці. посилення соціального захисту працівників. Питання соціального партнерства піднімається на новий рівень.

Ось чому на сучасному етапі управління людськими ресурсами підприємства висувається на перший план. Успішно функціонують лише ті підприємства, в яких зосереджений найбільш якісний кадровий потенціал. Вимоги, які ставить перед підприємцями сучасність, зумовлюють необхідність вирішення складних завдань збереження кращих кадрів, створення їм умов для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнення інертних, малокваліфікованих, безперспективних працівників.

В сучасних умовах функціонування бізнесу спостерігаються такі явища, як відчуження людей від результатів праці, різке зниження творчої і трудової активності, відсутність бажання у працівників вдосконалювати свої вміння і навички. Цього можна уникнути, лише розробивши ефективну стратегію управління персоналом, з огляду на це дослідження, проведене у дипломній роботі є актуальним.

Метою написання цієї дипломної роботи є дослідження найбільш перспективних теоретичних праць вітчизняних та зарубіжних вчених та практичного досвіду в сфері управління персоналом на прикладі відкритого акціонерного товариства «ТФ «Львів-Супутник»; розробка заходів вдосконалення існуючої системи управління персоналом на об'єкті дослідження, на основі знань, отриманих в процесі навчання у Львівському інституті економіки і туризму, з метою їх подальшого впровадження у практику.

Основні завдання написання дипломної роботи:

дослідити теоретичні основи стратегії та тактики управління персоналом у контексті сучасного менеджменту;

визначити основні напрямки реформування кадрових служб на підприємствах України;

проаналізувати сучасну нормативно-правову базу діяльності українських підприємств та окреслити напрямки її вдосконалення;

охарактеризувати організаційно-економічні аспекти діяльності ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;

провести аналіз стратегії та тактики управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;

виділити позитивні та негативні аспекти функціонування системи управління персоналом досліджуваного підприємства;

окреслити основні напрямки вдосконалення стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;

запропонувати керівництву досліджуваного підприємства проекти заходів із вдосконалення системи управління персоналом.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є система управління персоналом чотиризіркового готелю «Львів - Супутник», предметом - стратегія управління персоналом готельного підприємства.

В даній роботі використано праці Бєляцького С.Є., Вєсніна В.Р., Виханського О.С., Єгоршина А.П., Моргунова Е.Б., Пугачова В.П., Кибанова А.Я., Колота А.М. та інших відомих теоретиків кадрового менеджменту, інформацію періодичних видань, а також інформацію, отриману із всесвітньої мережі Інтернет.

В процесі дослідження стану управління людськими ресурсами ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» нами було використано системний підхід, метод порівняльного економічного аналізу, метод аналізу документації, метод спостереження та інтерв'ювання. У роботі використано звітну інформацію, яка характеризує результати функціонування ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».

Структура роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновку, рекомендацій, списку використаних джерел (43 найменування), анотації українською та англійською мовами та додатків.

В теоретичному розділі описано стратегічні підходи до управління персоналом, подано аналіз тенденцій розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та визначено напрямки їх реформування, досліджено стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств, окреслено напрямки її вдосконалення.

В другому розділі подано організаційно-економічну характеристику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», проведено аналіз кадрової роботи на підприємстві, розглянуто зміст колективного договору, документа, в якому визначено зміст стратегії управління персоналом підприємства та окреслено основні напрямки кадрової політики.

Елементами наукової новизни є розроблені нами та подані у третьому розділі пропозиції щодо вдосконалення існуючої системи управління персоналом, впровадження яких у життя керівництвом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» дозволить підприємству значно підвищити якість трудового потенціалу, та, відповідно, внаслідок цього, отримати суттєву перевагу в конкурентній боротьбі.

Повний обсяг роботи - 93 сторінки, робота містить 8 таблиць та 2 рисунки.

Розділ 1. Сучасні тенденції управління персоналом вітчизняних підприємств

1.1 Стратегічні підходи до управління персоналом

В сучасних умовах ринкової економіки одним із найвагоміших факторів ефективності й конкурентоздатності підприємства є його забезпеченість високоякісним кадровим потенціалом. Це завдання можна вирішити лише на рівні стратегічного управління, наперед окресливши сукупність заходів, які необхідно реалізувати для забезпечення підприємства трудовими ресурсами необхідної кількості й якості.

Ось чому стратегія управління персоналом є невід'ємною частиною генеральної стратегії підприємства, випливає з філософії організації і відведеної у ній ролі персоналу.

На сьогоднішній день виділяють три стратегічних підходи до управління людськими ресурсами:

поділ персоналу на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників із соціальними гарантіями і високою оплатою праці (“ядро”) і малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій з низькою оплатою праці (“периферію”) (застосовується в більшості європейських країн);

упровадження гнучких форм організації праці, мінімізація рівнів управління, ототожнення індивідуальних мотивів працівників із місією та цілями організації, застосування принципу “довічного найму”, розвиток організаційної культури, звичаїв та традицій (японська модель);

управління персоналом як стратегічною функцією, яка передбачає розробку кадрової стратегії, виходячи з філософії організації, винагороду працівників, із врахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів і конфліктів, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, направлених на розвиток організації (американська модель) [6, c. 18-26].

Отже, кадрова стратегія - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих із врахуванням типів організаційної стратегії, організаційного й кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Основними складовими кадрової стратегії є:

- прогнозування та планування потреби в персоналі

- організація зв'язків із ринком праці й залучення персоналу;

- політика використання персоналу ( вибір і розробка програми реалізації стилю управління персоналом і організація горизонтальних зв'язків, організація умов праці і робочих місць, вибір системи оплати праці персоналу, організація комунікацій);

- політика навчання й розвитку персоналу;

- політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації.

За ступенем відкритості до зовнішнього середовища, при формуванні кадрового складу та принципів роботи з ним, кадрова стратегія може бути зовнішньою й внутрішньою.

При відкритій кадровій стратегії організація є прозорою для потенційних працівників на будь-якому рівні; застосовується традиційний набір персоналу на всі посади з ринку праці при наявності у кандидата необхідної кваліфікації; використовуються кадрові процедури, що дозволяють утримувати кваліфікований персонал.

При закритій кадровій стратегії організація орієнтується на внутрішній найм з числа своїх працівників чи їх рекомендацій; організація ретельно зберігає таку корпоративну атмосферу, яка дозволяє при відсутності детальної регламентації праці управляти працівниками через систему правил і норм [23, с. 38].

Відповідно до методів впливу на працівників, які застосовуються на підприємстві, існують такі види стратегій управління персоналом:

1) стратегія використання формальних повноважень - для її застосування необхідна наявність у руках менеджера засобів впливу на працівників та визнання підлеглими права менеджера їх застосовувати;

2) стратегія використання погроз і покарань (стратегія “батога”) - забезпечує примусове підкорення; малоефективна в ринкових умовах, оскільки не враховує свідомої праці й прагнення працівників до самореалізації;

3) стратегія заохочень (стратегія “пряника”) - передбачає використання моральних і матеріальних стимулів; базується на дослідженні потреб людини;

4) стратегія переконання - її ефективність залежить від вагомості аргументів, взаємин керівника і підлеглих, їх особистих якостей;

5) підготовча стратегія - полягає у створенні умов для майбутнього впливу на працівників і попередження тих чи інших дій.

В сучасних умовах господарювання неможливо застосувати одну з наведених стратегій у чистому вигляді, оскільки менеджер повинен володіти в тій чи іншій мірі усіма засобами впливу на працівників. Крім цього, вибір методів впливу залежить від складу внутрішніх і зовнішніх факторів, що діють на підприємство і визначають стратегічні напрямки управління персоналом організації.

До внутрішніх факторів, що визначають зміст кадрової стратегії, належать стратегія розвитку організації, її структура та цілі, територіальне розташування, вид діяльності підприємства, культура організації, культура менеджменту, система взаємовідносин, комунікацій, морально-психологічний клімат колективу, фінансові можливості організації, що визначаються допустимим рівнем витрат на управління персоналом, кількісні і якісні характеристики наявного персоналу і напрямки їх зміни в перспективі.

До зовнішніх факторів належать національне й міжнародне законодавство про працю, взаємовідносини з профспілками, стан кон'юнктури ринку праці, перспективи його розвитку.

Стратегію управління персоналом, що є складовою частиною загальної стратегії підприємства, формує кадрова політика підприємства, розробка та письмове оформлення якої, дозволяє чітко й зрозуміло висловити погляди адміністрації підприємства стосовно управління персоналом, внести послідовність та однозначність у процес прийняття кадрових рішень, покращити взаємодію підрозділів тощо [24, c. 125].

В переважній більшості вітчизняних підприємств кадрові процеси, заходи та норми їх здійснення відсутні, або не закріплені документально. На вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно співпрацюють з іноземними партнерами. У більшості ж організацій уявлення про те, як управляти персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплене документально, або знаходиться в сфері формування.

Розробка кадрової політики належить до компетенції власників і вищого керівництва, кадрової служби підприємства.

Метою розробки кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення й збереження чисельного та якісного складу кадрів, його розвитку у відповідності з потребами організації, діючим законодавством, станом ринку праці.

Кадрова політика - це, розрахована на довготермінову перспективу, лінія формування й розвитку кадрового потенціалу підприємства. Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми й методи.

В вузькому розумінні слова кадрова політика - це набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаємовідносинах людей і організації.

Можна виділити п'ять типів кадрової політики підприємства, у відповідності до правил і норм, які керівництво використовує в управлінні персоналом.

1. Пасивна кадрова політика. У керівництва організації відсутня виражена програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків. Служба управління персоналом не розробляє прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. Керівництво організації погано проінформоване про стан трудових ресурсів підприємства. Відсутній аналіз кадрової ситуації в організації.

2. Реактивна кадрова політика. Керівництво організації здійснює контроль кадрової ситуації (виникнення конфліктів, наявності чи відсутності кваліфікованої робочої сили, відсутність достатньої мотивації) і приймає заходи для ліквідації тривожних симптомів. Служба управління персоналом володіє засобами діагностики існуючої ситуації, в системі планування кадрові проблеми виділяються й розглядаються окремо, окреслюються можливі шляхи їх вирішення

3. Превентивна кадрова політика. Керівництво організації затверджує обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, однак не має цільових кадрових програм їх розвитку. Служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу й прогнозування кадрової ситуації. В системі планування містяться короткотермінові і середньо термінові прогнози потреби в кадрах.

4. Активна раціональна кадрова політика. Керівництво організації володіє не лише якісним діагнозом, але й обґрунтованим прогнозом розвитку кадрової ситуації, а також засобами впливу на неї. Служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу й прогнозування кадрової ситуації на середньо терміновий і довготерміновий періоди, в системі планування кадрового розвитку присутній короткотерміновий, середньо терміновий і довготерміновий прогнози потреби в кадрах.

5. Активна авантюристична кадрова політика. Керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу її розвитку, але намагається впливати на неї. Служба управління персоналом, як правило, не володіє засобами не лише прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку - це план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації [23, с. 31].

За характером використання трудових ресурсів кадрова політика поділяється на екстенсивну та інтенсивну.

Екстенсивна кадрова політика відповідає адміністративно-командній системі управління економікою й орієнтована на постійне зростання чисельності штату підприємств, за рахунок якої виконуються поставлені перед підприємством завдання.

Ринковій економіці відповідає тільки інтенсивний тип кадрової політики, орієнтований на виконання завдань меншою кількістю персоналу з високим трудовим потенціалом.

Основні завдання розробки кадрової політики підприємства:

- піднесення престижу підприємства;

- забезпечення умов реалізації прав і обов'язків громадян, передбачених законодавством про працю;

- своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості і в необхідній кількості;

- аналіз перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів підприємства;

- створення системи соціального партнерства;

- згуртування колективу навколо цілей підприємства;

- підвищення якості трудового життя кожного працівника.

Кадрова політика формує вимоги до працівників на стадії найму - до рівня їх освіти, стажу, спеціальної підготовки, віку, статі і т. д., відношення до нових працівників, їх адаптації і підтримки, відношення до стабілізації колективу, відношення до “капіталовкладень” у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу.

Розробка кадрової політики здійснюється на принципах справедливості, послідовності, дотримання трудового законодавства, рівності та відсутності дискримінації.

Крім вищенаведених принципів, до кадрової політики висуваються наступні вимоги:

1) кадрова політика повинна випливати з політики організації, так як вона становить кадрове забезпечення для реалізації загальної стратегії підприємства;

2) бути достатньо гнучкою; забезпечувати, з одного боку, стабільність очікувань працівників, з іншого - їх динаміку; корегуватися у відповідності до внутрішніх організаційних змін і економічної ситуації на ринку. Важливо, щоб стабільними були ті сторони кадрової політики, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури;

3) бути економічно обґрунтованою, так як підготовка кваліфікованих працівників і підвищення їх кваліфікаційного рівня пов'язані зі значними витратами;

4) враховувати індивідуальні особливості й потреби працівників.

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою і не завжди гуманною, базуючись на формальному підході і пріоритеті інтересів організації або орієнтованою на інтереси працівників, що пов'язано із збільшенням витрат на підтримку персоналу.

В основу формування кадрової політики покладено аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва і зайнятості. На Заході ця частина роботи часто доручається спеціальним консалтинговим організаціям.

Основні напрямки кадрової політики:

- визначення основних вимог до персоналу, з огляду на внутрішній і зовнішній стан підприємства, а також перспективи його розвитку;

- формування нових кадрових структур;

- формування концепції оплати праці, матеріального й морального стимулювання;

- розвиток соціальних взаємовідносин;

- вибір шляхів залучення, використання, збереження й вивільнення кадрів;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі;

- залучення працівників до участі в управлінні організацією [33, c. 158-162].

У процесі формування кадрової політики повинна відбуватись деталізація її по окремих елементах і їх узгодження. Конкретизуючи структуру кадрової політики, можна виділити наступні її елементи:

1) загальні принципи кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна політика - створення й підтримка системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтації і адаптації працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інші методи оцінки ефективності діяльності).

Для усвідомленого здійснення кадрової політики, необхідно здійснити ряд етапів із її проектування:

1. Нормування: формулювання загальних принципів і цілей роботи з персоналом у відповідності із цілями й цінностями організації. На цьому етапі необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Доцільно описати вимоги до працівників організації, принципи їх існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку конкретних здібностей і т.д.

2. Програмування: побудова системи процедур і заходів - кадрових технологій, конкретизованих із врахуванням існуючих умов і можливих змін ситуації. Суттєвим моментом, що впливає на розробку кадрових програм, є уявлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їх відповідність із цінностями організації.

3. Моніторинг персоналу: обробка конкретних заходів з розвитку й використання знань, умінь і навичок персоналу, оцінка ефективності цих заходів. Його мета - розробка процедур діагностики й прогнозування кадрової ситуації. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, сукупність окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування й ін.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики і впливу, способів прийняття й реалізації рішень [37, с. 48].

Упровадження в життя сформованої кадрової політики потребує реалізації конкретних управлінських заходів, побудови системи кадрових процедур, закріплених у документах, які визначають тактику управління персоналом підприємства.

Тактика управління персоналом повинна узгоджуватись з параметрами організаційної культури та не суперечити цінностям організації.

Процедура співставлення тактики управління персоналом із кадровою стратегією дозволяє сформувати бюджет витрат на персонал. В таблиці 1.1 описані кадрові заходи, які доцільно планувати в організації. Вони подані з врахуванням типу кадрової стратегії по відношенню до зовнішнього середовища.

Таблиця 1.1

Планування кадрових заходів [23, с. 52]

Тип організаційної стратегії	Рівень планування
	Довготерміновий (стратегічний)	Середньотерміновий (управлінський)	Короткотерміновий (оперативний)
1	2	3	4
Відкритий тип кадрової стратегії
Підприємницька	Залучення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування про фірму. Формування вимог до кандидатів	Пошук перспективних людей і проектів. Створення банку кандидатів на роботу в організації, проведення конкурсів, видача грантів. Встановлення контактів з рекрутськими агентствами	Відбір менеджерів і спеціалістів під проекти
Динамічний ріст	Активна політика залучення професіоналів	Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і їх роботи. Навчання управлінців - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд. Планування трудових ресурсів	Розробка штатного розкладу, посадових інструкцій. Опис політики фірми в документах, правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу
Прибутковість	Розробка нових форм організації праці під нові технології	Розробка оптимальних схем стимулювання праці, пов'язаних з отриманням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць	Реалізація програми оцінки й стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів (управлінців)
Ліквідаційна	Не розглядаються	Створення нормативних документів із кадрових питань. Ліквідація підприємства. Встановлення контактів з фірмами по працевлаштуванню	Оцінка персоналу з метою скорочення. Консультування персоналу по питаннях професійної орієнтації, програмах навчання й працевлаштування. Використання схем часткової зайнятості.
Перетворень	Оцінка потреб у персоналі для різних життєвих циклів організації	Пошук перспективних спеціалістів	Консультаційна допомога персоналу (в основному - психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги
Закритий тип кадрової стратегії
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві	Залучення друзів, родичів і знайомих
Динамічний ріст	Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних способів найму	Проведення внутрішньо фірмових програм навчання з врахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску й вислуги років	Набір правників із високим потенціалом і здатністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу
Прибутковість	Розробка схем оптимізації праці; скорочення трудових витрат	Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм	Створення “гуртків якості”, активне залучення персоналу в оптимізацію діяльності організації. Використання ресурсів “внутрішньо найму” і сумісництва.
Ліквідаційна	Не розглядається	Проведення програм перепідготовки	Пошук робочих місць для переміщення персоналу. Звільнення, в першу чергу, нових працівників
Перетворення	Створення “інноваційних” відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності працівників. Проведення конкурсів проектів	Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність працівників у напрямках, корисних фірмі	Культивування “філософії фірми”. Включення персоналу в обговорення перспектив розвитку організації

Отже, розглянувши таблицю 1.1, ми можемо простежити взаємозалежність між генеральною стратегією організації, стратегією та тактикою управління персоналом.

Підсумовуючи проблематику першого параграфу даного розділу, можна виділити такі основні характеристики стратегії та тактики управління персоналом у сучасних умовах господарювання:

- кадрова стратегія - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом;

- кадрова стратегія визначається генеральною стратегією організації та відведеною в ній роллю персоналу;

- кадрова стратегія визначається зовнішніми (національне трудове законодавство, взаємини з профспілками, стан кон'юнктури ринку праці та перспективи його розвитку) і внутрішніми (структура і цілі організації, територіальне розміщення, технологія здійснення кадрових процедур, культура менеджменту, морально-психологічний клімат в колективі) факторами;

- складовими кадрової стратегії є прогнозування та планування потреби в персоналі, організація зв'язків з ринком праці і залучення персоналу, політика використання персоналу, політика навчання й розвитку персоналу, політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації;

- система теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів в галузі роботи з персоналом, розроблені на основі кадрової стратегії, уособлюються в кадровій політиці підприємства;

- основне завдання кадрової політики - забезпечення у повсякденній роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу;

- існують дві основні форми кадрової політики підприємства: екстенсивна, притаманна економіці часів панування адміністративно-командної системи, та інтенсивна, характерна для підприємств ринкового економічного простору;

- кадрова політика реалізується на практиці в процесі тактичного управління персоналом;

- тактика управління персоналом - це конкретні управлінські заходи із упровадження в життя стратегічних завдань щодо управління персоналом.



1.2 Тенденції розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та напрямки їх реформування

Враховуючи складність та багатогранність завдань, які охоплює кадрова політика, на сьогоднішній день одна людина не в змозі забезпечити виконання всіх функцій з управління людськими ресурсами. Тому створення окремого відділу - кадрової служби, завданням якого повинно стати втілення на практиці кадрової політики підприємства є життєвою необхідністю.

Відділи кадрів як структурні підрозділи вперше були створені в нашій країні в 30-х роках ХХ століття. На перших порах вони здійснювали дві основні функції:

- залучення на роботу та оформлення прийому;

- звільнення працівників.

У 30-х роках, з огляду на тоталітарний характер держави, кадрові підрозділи створювались й функціонували, з метою зміцнення існуючих засад управління суспільством. В той час відділи кадрів очолювали колишні працівники правоохоронних органів, комітету державної безпеки, партійні функціонери.

З тих часів роль і функції кадрових служб зазнали суттєвих змін. Вони почалися з перебудови, яка була започаткована в 1984 р. за ініціативи Горбачова, і, особливо важливих змін служби управління людськими ресурсами зазнали з початку 90-х років в умовах переходу до ринкової економіки. Ці зміни ґрунтувалися на переході від декларування першочерговості людини в системі управління до реальних кроків у цьому напрямку.

Шлях від управління кадрами до управління персоналом характеризується наступними основними змінами в діяльності кадрових служб:

- переходом від підбору та розстановки кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу й організаційних змін;

- зміною статусу кадрової служби як розпорядчо-облікового органу на консультативний;

- професіоналізацією сфери управління персоналом і скороченням у ній ролі технічних виконавців;

- участю у формуванні й реалізації політики соціального партнерства;

- орієнтацією на розвиток потенціалу працівників як стратегічного ресурсу організації [5, с. 60].

Таким чином, у рамках концепції управління людськими ресурсами, персонал “зрівнюється у правах” з основним капіталом, а витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції.

Одночасно, кадрове планування переплітається з виробничим; активно впроваджується групова організація праці, а тому акцент робиться на створення команди, розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційні та аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам щодо забезпечення адаптації працівників в організації.

Сучасна кадрова служба вітчизняного підприємства має ряд суттєвих обов'язків - від реалізації на рівні підприємства державної кадрової політики - до втілення в життя інтенсивної кадрової політики самого підприємства.

Підвищення ролі кадрових служб зумовлене об'єктивними обставинами:

1) появою дефіциту трудових ресурсів певної кількості і якості в умовах утворення загальнодержавного ринку праці;

2) зниженням витрат на підготовку і перепідготовку кадрів із боку держави (міністерств, відомств);

3) зростанням інтенсивності праці на тлі розвитку науково-технічного прогресу;

4) розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб та підвищення їх самостійності, у зв'язку з переходом на нові форми господарювання.

Реформуючи вітчизняні кадрові підрозділи керівництву підприємства, насамперед, слід переглянути свої погляди і пріоритети, оскільки дійсне визнання першочерговості потреб людини-працівника у порівнянні з виробничими завданнями, потребує кардинальної зміни поглядів і уявлень.

На сьогоднішній день кадрові служби, які продовжують працювати по старому, повністю не відповідають потребам ринкової економіки. Ось чому, в рамках реструктуризації підприємств (в основному - великих), відбувається одночасна реструктуризація служб управління персоналом. Удосконалюється організаційна структура відділу кадрів.

Якщо на вітчизняних підприємствах у штат кадрової служби входять, в основному, начальник відділу кадрів та інспектори з окремих ділянок роботи з персоналом, то більшість закордонних кадрових служб передбачають іншу структуру, яка є більш гнучкою й ефективною (див. Рис. 1.1). Очолювати роботу з управління персоналом може, наприклад, віце-президент компанії з соціальної політики й управління людськими ресурсами. Безпосередньо кадрову службу очолює менеджер із персоналу. В складі підрозділу, зазвичай, менеджер з набору і відбору кадрів (формування персоналу), менеджер з підготовки і перепідготовки кадрів (розвитку персоналу), менеджер з атестації кадрів (оцінки персоналу), менеджер із мотивації та комунікацій (підвищення якості трудового життя та налагодження соціального партнерства), менеджер з економіки персоналу (бухгалтер по зарплаті). В цей підрозділ також підключаються юристи, конфліктологи, психологи, соціологи або ціла соціологічна лабораторія. Кадрові служби великих корпорацій США налічують 50 і більше працівників. Закордонні служби з управління персоналом мають набагато ширше коло функціональних обов'язків, до яких входить весь спектр управління персоналом підприємства та задоволення всіх потреб працівників, тобто в ці служби зведені всі посади, функції яких пов'язані з персоналом [12, c. 104-111].

В наших умовах економікою персоналу займаються бухгалтерія, плануванням і нормуванням - плановий відділ, охороною праці - інженер з охорони праці або відповідальний за протипожежну безпеку.

Таких фахівців, як конфліктологи, психологи на вітчизняних підприємствах у штатному розкладі практично не існує.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Служба управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Організаційна структура кадрової служби підприємств США

Вимоги до працівників кадрової служби також суттєво відмінні. Характерна особливість кадровиків в Україні - відсутність фахової освіти. На посаді начальника відділу кадрів працюють економісти, товарознавці, бухгалтери тощо. Закордоном у службах управління людськими ресурсами працюють тільки кваліфіковані професіонали - менеджери, які мають не тільки професійні знання, але і відповідні людські якості: гуманізм, почуття справедливості, вміння залагоджувати конфлікти, відповідний психотип, знання психології управління тощо.

Західні дослідники виділяють такі основні вимоги до сучасних менеджерів із персоналу:

відкритість - готовність до сприйняття широкого спектру прогресивних ідей, теорій, методів тощо;

системне мислення - здатність бачити зв'язок між проблемами, явищами, тенденціями, економічними показниками;

творчість - особиста гнучкість і здатність змінювати свою поведінку, згідно з обставинами, не боячись при цьому приймати відповідальність за ризикові дії;

особиста ефективність - чітке бачення і передбачення проблем, у поєднанні з диференційованим підходом до їх вирішення, і з врахуванням міри соціальної відповідальності [30, с. 40];

Протипоказаннями в кадровій роботі, з точки провідних фахівців у сфері менеджменту є:

- абсолютизація власної точки зору;

- ігнорування бажань і прагнень працівників;

- схильність до суворих покарань;

- невблаганність.

Слід зазначити, що вимоги до особистості менеджера з персоналу залежать від обраної підприємством стратегії:

- при наступальному виді стратегії для реалізації кадрової політики потрібні менеджери з персоналу підприємницького типу, які шукають нові нетрадиційні шляхи роботи;

- при наступально-оборонній стратегії (стратегії стабілізації) потрібні менеджери з персоналу обережного типу - менеджери - адміністратори;

- для реалізації оборонної стратегії (стратегії виживання) від менеджерів із персоналу вимагається унікальне сполучення підприємницьких і адміністративних якостей, певної жорсткості для врятування фірми від краху.

Ефективність ринкового підприємства, в першу чергу, залежить від зацікавленості персоналу в досягненні цілей підприємства. Звідси вимальовується стратегія й тактика пристосування кадрової служби підприємства до ринкових вимог господарювання.

Першочерговим етапом на шляху створення чи реформування кадрової служби є чітке визначення завдань відділу кадрів, які пов'язані, насамперед, із цілями діяльності підприємства.

Для досягнення цілей діяльності підприємства, відповідно до своїх функціональних обов'язків, служба управління персоналом забезпечує:

- професійну відповідність кожного працівника місцю, яке він займає, а також створення необхідних умов і реальних можливостей для розвитку здібностей і задоволення потреб кожного працівника;

- якісне формування та раціональне використання кадрового потенціалу підприємства, з врахуванням перспектив його розвитку й розширення самостійності в нових економічних умовах;

- розробку і здійснення заходів по забезпеченню збалансованості розвитку соціальної й виробничої сфери;

- вивчення соціально-демографічної й професійно-кваліфікаційної структури кадрів підприємства, прогнозування її зміни і планомірне вдосконалення;

- розробку і ведення науково обґрунтованої системи посадового і кваліфікаційного росту, тісно пов'язаного із соціальними гарантіями, що враховують особистий внесок працівника, термін його роботи на даному підприємстві, соціальний стан;

- розробку системи посад і робочих місць, застосування наукових методів вивчення ділових і професійних якостей працівників при відборі, розстановці та плануванні їх професійного росту; створення діючого кадрового резерву всіх рівнів управління і цілеспрямовану підготовку його по індивідуальних планах;

- проведення атестації працівників, аналіз її результатів і внесення пропозицій по вдосконаленню їх поведінки, а також вироблення пропозицій по переміщенню по посаді, підвищенню заробітної плати, розряду;

- підтримку необхідного кваліфікаційного рівня робітників, виходячи з вимог виробництва шляхом створення системи ефективного функціонування неперервного виробничого навчання кадрів;

- керівництво неперервним виробничо-економічним навчанням, підготовкою і перепідготовкою кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва; скерування працівників на навчання в різні учбові заклади, включаючи зарубіжні, а також стажування персоналу на передових підприємствах закордоном;

- прогнозування, визначення існуючої та перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення профілю підготовки спеціалістів по прямих зв'язках з учбовими закладами, реалізацію заходів із поновлення трудового колективу спеціалістами і робочими кадрами;

- проведення роботи по професійній орієнтації молоді, адаптації молодих спеціалістів і робітників на виробництві, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробки заходів по стабілізації кадрів, покращення умов праці жінок і соціального обслуговування ветеранів;

- організаційно-методичне керівництво, оснащення і розвиток матеріальної бази учбових закладів і курсів підвищення кваліфікації, що входять у структуру підприємства, введення в учбовий процес автоматизованих засобів навчання;

- своєчасне проведення, спільно з економічною службою, аналізу ефективності діючих форм матеріального та морального стимулювання в трудових колективах; в випадку необхідності - розробки пропозицій і рекомендацій по посиленню їх впливу на підвищення трудової й соціальної активності працівників;

- розробку проекту структури служби управління персоналом підприємства й підбір кваліфікованих працівників для роботи з кадрами;

- розробку науково-методичного, інформаційного забезпечення кадрової роботи, використання досягнень соціальних і психологічних наук у роботі з кадрами;

- систематичний аналіз стану кадрової роботи на підприємстві й розробку заходів і пропозицій по підвищенню рівня її проведення;

- контроль за виконанням законодавчих актів і рішень виконавчих органів влади, постанов, наказів підприємства по питаннях кадрової політики;

- введення сучасних методів управління кадрами й використання автоматизованих підсистем “АСУ - кадри” і АРМ робітників кадрової служби;

- облік особистого складу кадрів і пред'явлення встановленої звітності, ведення накопиченого банку даних персоналу;

- укріплення дисципліни, організованості, створення позитивного морального клімату в трудовому колективі;

- розробку пропозицій і заходів соціального захисту працівників підприємства в період переходу до ринкових економічних відносин. [22, с. 126-134]

Для ефективного виконання своїх службових обов'язків працівники кадрової служби повинні знати й уміти застосовувати на практиці наступні знання:

1) вимоги трудового законодавства, положень та інструкцій, інших нормативних документів;

2) порядок заповнення й зберігання кадрової документації;

3) порядок обліку руху кадрів;

4) порядок складання звітів про стан трудової дисципліни;

5) порядок визначення стажу роботи працівника;

6) правила написання посадових інструкцій, карти робочого місця, правил внутрішнього трудового розпорядку;

7) порядок написання всіх форм довідкової документації, які виходять із кадрової служби;

8) правила і норми техніки безпеки, охорони праці, виробничої гігієни, заходи протипожежної безпеки.

Кадрові служби є функціональними за змістом діяльності й напряму не приймають участь в управлінні основною роботою персоналу, але вони допомагають вищому керівництву і лінійним керівникам вирішувати всі аспекти кадрових проблем. Тому важливим моментом у вдосконаленні роботи кадрових служб є пошук оптимального сполучення сфери керівництва лінійних керівників і спеціалістів з управління персоналом.

В останні роки методи й форми кадрової роботи закордоном змінилися. Насамперед, це пов'язано з упровадженням сучасних інформаційних технологій і вдосконаленням комп'ютерної техніки. З'явилося програмне забезпечення кадрової роботи, яке зводить до мінімуму витрати часу на рутинні види робіт. Це, насамперед, стосується таких ділянок роботи, як облік кадрів, кадрова статистика й звітність, кадрове діловодство, довідкові матеріали, які готує кадровий підрозділ тощо.

Таким чином, для приведення організаційної побудови і змісту функціональних обов'язків працівників кадрових служб у відповідність з теоретичними вимогами науки та практичним досвідом з менеджменту персоналу, вітчизняні кадрові служби слід реформувати за наступними напрямами:

- виділення кадрової служби з поміж інших структурних підрозділів підприємства та надання їй статусу єдиного центру управління персоналом підприємства;

- зміна ролі кадрової служби як розпорядчого органу управління людськими ресурсами підприємства на консультативний;

- закріплення за кадровою службою відповідальності за стан кадрів на підприємстві;

- розширення штату кадрової служби підприємства, у відповідності до специфіки діяльності та розмірів підприємства, за рахунок спеціалістів з різних ділянок кадрової роботи, психологів, конфліктологів, соціологів;

- впровадження сучасних інформаційних технологій, відповідного програмного забезпечення для підвищення ефективності кадрової роботи;

- створення бази даних управління персоналом;

- розробка та вдосконалення нормативно-методичного забезпечення діяльності кадрової служби;

- вдосконалення кадрових процедур;

- забезпечення необхідного фінансування діяльності кадрової служби підприємства.

1.3 Стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств та шляхи її вдосконалення

Уся діяльність кадрових служб на території нашої держави відбувається в правовому полі України. Ось чому особливі вимоги до працівників кадрової служби висуваються щодо дотримання правових норм у роботі з кадрами, підготовці кадрових документів, веденні особових справ, вирішенні трудових спорів.

Основними цілями нормативно-правового забезпечення системи управління персоналом є:

- правове регулювання трудових відносин, що складаються між працедавцями і найманими працівниками;

- захист прав та інтересів працівників, що випливають із трудових відносин.

До основних завдань кадрової служби у сфері нормативно-правого регулювання менеджменту персоналу відносять:

- розробку проектів нормативних актів організації;

- правову експертизу нормативних актів, розроблених у системі управління персоналом на відповідність вимогам законодавства та їх й візування;

- організацію систематизованого обліку й зберігання законодавчих і нормативних актів, що надходять в організацію і вибувають із неї;

- інформування працівників про діюче законодавство про працю;

- роз'яснення діючого законодавства й порядку його застосування.

На території нашої держави існує певна градація законодавства з праці, яка визначає першочерговість нормативних актів:

- на першому місці - міжнародне законодавство з праці;

- на другому - законодавство України про працю;

- на третьому - підзаконні акти - галузеві, відомчі інструкції, положення, накази тощо;

- на четвертому - нормативна база підприємств і установ.

Розширення політичних, економічних, соціальних зв'язків між державами спричинило зростання міжнародної міграції робочої сили, викликавши необхідність вдосконалення міжнародно-правового регулювання праці. Завдяки цьому на сучасному етапі відбувається процес розвитку міжнародних стандартів регулювання трудової діяльності та наближення національної системи законодавства про працю до міжнародних нормативів.

Основними міжнародними угодами, що стосуються трудових відносин, ратифіковані Україною, є Стандарти ООН у сфері праці (“Загальна декларація прав людини”, “Міжнародний пакт про економічні, соціальні та культурні права”), а також Стандарти Міжнародної організації праці (Конвенція МОП №29 “Про примусову чи обов'язкову працю”, Конвенція МОП №142 “Про професійну орієнтацію та професійну підготовку в галузі розвитку людських ресурсів”) [14, c. 69-72].

Міжнародною угодою, яка має безпосередній вплив на законодавство України про працю, є Європейська конвенція про захист прав і свобод людини, ратифікована нашою державою у 1997 р. і втілена у Конституції України. Основними принципами даної Конвенції є право людини на працю, заборона дискримінації за ознаками статі, раси, кольору шкіри, мови, релігії та іншими особливостями, право поєднувати працю з навчанням, заборона вимагати при прийнятті на роботу підтвердження місця проживання та ін.

На рівні національного регулювання трудових відносин виділяють такі види нормативних документів:

1) Конституцію України, яка визначає загальні засади трудових правовідносин;

2) Кодекс законів про працю, що забезпечує основні права працівників та регулює трудові відносини між працедавцями й працівниками у сфері договірного регулювання праці, забезпечення належних умов роботи, забезпечення компенсації за виконану роботу, використання праці окремих категорій працівників, надання соціальних пільг, гарантій і компенсацій, визначає процедуру вирішення трудових спорів та ін.

3) Закони України (“Про порядок вирішення колективних трудових спорів”, “Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності”, “Про колективні договори і угоди”, “Про охорону праці”, “Про оплату праці”);

4) Нормативні акти, затверджені постановами Верховної ради України (Дисциплінарний статут прокуратури України);

5) Нормативні акти, затверджені указами президента України (Положення “Про Міністерство праці та соціальної політики”)

6) Нормативні акти, затверджені постановами Кабінету міністрів України (Положення “Про порядок укладання контрактів при прийнятті на роботу працівників”);

7) нормативні акти, затверджені Міністерством праці та соціальної політики України (Положення “Про професійне навчання кадрів на виробництві”);

8) нормативні акти інших міністерств та відомств (“Положення про медичний огляд працівників деяких професій”, затверджене наказом Міністерства охорони здоров'я України);

9) Інструкції, типові документи (Інструкція Фонду соціального страхування України “Про порядок надходження, обліку й витрачання коштів Фонду соціального страхування України”, Типові правила внутрішнього трудового розпорядку для робітників і службовців підприємств, установ, організацій);

10) інші нормативні документи (Постанова Пленуму Верховного Суду України “Про практику розгляду судами трудових спорів”) [14, c. 69-72].

Значної уваги сьогодні потребує проблема приведення державного законодавства у відповідність до міжнародного, з метою забезпечення виконання приписів, дозволів та заборон, встановлених останнім.

До КЗпП України із Загальної декларації прав людини увійшли такі фундаментальні положення, як право кожної людини на працю, на вільний вибір роботи та сприятливі умови праці, на захист від безробіття, право на рівну оплату за рівну працю, право на справедливу та задовільну винагороду, що забезпечує гідне людське існування для нього самого та його родини, і доповнене, за необхідності, іншими засобами соціального забезпечення, право створювати професійні спілки для захисту своїх інтересів, право на відпочинок та дозвілля, включаючи право на розумне обмеження робочого дня та на оплачувану періодичну відпустку.

Таким чином, вже з наведених вище міжнародних принципів ми бачимо розбіжність між існуючим законодавством і реальним станом речей. Держава не в змозі виконати своїх зобов'язань перед громадянами. Причиною цього є, насамперед, відсутність дієздатних механізмів утілення правових норм на практиці.

Суттєвою проблемою, яка гальмує розвиток трудових відносин в Україні, є недосконалість податкового законодавства. Діючі у даний час в Україні ставки прибуткового податку гальмують зростання заробітної плати і змушують роботодавців частину трудових прибутків виплачувати працівникам нелегально. Часто це стає причиною виникнення конфліктів між найманими працівниками й адміністрацією та посилює незахищеність громадян перед протиправними діями працедавців.

Удосконалення податкової політики держави в галузі регулювання заробітної плати може бути здійснене внаслідок таких заходів:

- зміни параметрів шкали оподаткування, вдосконалення методики нарахування податків, перегляду системи надання пільг окремим категоріям працівників;

- збільшення розміру неоподатковуваного мінімуму заробітної плати і перегляду розмірів прибутків, оскільки він не повинен бути меншим за реальний податковий мінімум, чого вимагає ст. 2 Закону України “Про прожитковий мінімум”.

Відсутність у державі об'єктивних передумов для ефективного договірного регулювання ускладнює ситуацію на ринку праці. Підприємства витрачають значні кошти, задовольняючи численні позови працюючих до суду. Хоча багатьох із них можна було б уникнути, створивши на підприємстві досудові органи розгляду трудових спорів.

Серед напрямків реформування нормативно-правової системи України у сфері регулювання трудових відносин слід виділити наступні:

- приведення КЗпП України у відповідність до норм фундаментальних конвенцій МОП;