Совершенствование Digital-стратегии компании (на примере Авиакомпании "Аэрофлот")

Аудит имиджа - формирование экспертного мнения о репутации компании, базирующееся на экспертной оценке параметров корпоративной репутации и корпоративного имиджа компании.

Репутационный аудит позволяет получить общую картину восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями; определить уровень доверия к компании; определить уровень известности и влиятельности компании; выявить несоответствия между декларируемым и объективно сложившимся образом компании; выявить коммуникационные разрывы компании (Что важно (ценности ЦА). Что делается / нужно делать в данном направлении. Как транслируется.); получить информацию для формирования и управления коммуникациями с компанией / с целевыми аудиториями.

Аудит имиджа компании в Интернете начинается с формирования списка ключевых слов, по которым будет проводиться мониторинг информационного поля. Ключевые слова ? это название компании, услуг, брендов, имена руководителей в различных написаниях в сочетании со словами и словосочетаниями, связанными с тематикой кризиса. Это могут быть как запросы по словам «ищу работу», «поиск работы», так и запросы с тематикой «увольнение», «кризис» и т.д. Ключевым словам присваивается рейтинг на основании частотности запросов в поисковых системах и упоминания в текстах. Далее необходимо провести анализ информационного поля компании.

Он проводится по следующим областям:

а) первые две страницы результатов выдачи в поисковых системах «Яндекс», «Рамблер», Google (по релевантности, дате);

б) первые две страницы результатов выдачи изображений в поисковых системах «Яндекс», «Рамблер», Google (по релевантности, дате);

в) блогосфера, UGC (СМИ 2.0, сообщества, социальные сети);

г) сервис «Яндекс.Пресс-портреты»;

д) сервис «Яндекс.Новости»;

е) отраслевые Интернет-СМИ

ж) конкретные интеренет- сайты

Анализ информационного поля компании позволяет выявить информацию, находящуюся в сети, по всем областям информационного поля, оценить ее качество и понять, насколько образ, формируемый компанией, соответствует общественному мнению. Для анализа могут быть выбраны все категории или несколько различных срезов.

Оценка результатов поисковой выдачи в системах «Яндекс», «Рамблер» и Google позволит выявить наиболее заметные материалы о компании, к которым обращаются пользователи, ищущие информацию по данной теме. Зная о качестве материалов, размещенных на первых страницах поисковой выдачи, компания может предпринимать действия по замещению или вытеснению негативных публикаций. Это позволит сформировать на первых страницах главных поисковиков Рунета ряд позитивных или нейтральных публикаций, отражающих позицию компании по тем или иным вопросам.

Анализируя тематические и отраслевые СМИ с целью нахождения информации о компании, необходимо уделять внимание тому, открыты ли эти материалы для комментирования. Бывает, что позитивная в целом публикация содержит ряд нелицеприятных пользовательских комментариев, снижающих тон публикации. В то же время возможность комментирования новостей и статей дает простор для работы PR-службы компании, позволяет вести диалог с читателями и отвечать на их вопросы. Если компания прислушается к совету экспертов и примет стратегию открытости в отношениях со СМИ, то отслеживание публикаций и диалог с читателем станут одним из самых эффективных способов формирования позитивного имиджа компании в Интернете.

Оценивая отраслевые СМИ, необходимо оценивать отдельно качество площадки и качество информации, размещенной на ней. Очень важно понимать, какие именно отзывы публикуются на площадках, для того, чтобы затем выбрать стратегию информационного взаимодействия с ними. Если на площадке присутствуют отраслевые каталоги, необходимо проверить всю информацию о компании на актуальность контактных данных и используемого фирменного стиля, поскольку эти элементы играют важную роль во взаимодействии с целевой аудиторией компании, с теми, кто заинтересован в получении наиболее полных сведений о ней.

Мониторинг блогосферы ? важнейшая составляющая современного анализа информационного поля компании. Во-первых, потому, что материалы, размещенные в блогах, индексируются поисковыми системами и довольно быстро продвигаются на первые позиции результатов выдачи по запросам пользователей. Во-вторых, потому, что сегодня существуют отдельные сервисы для поиска именно по блогам, и получаемые результаты представляют собой отдельный список упоминаний, влияющий на формирование целостного образа компании. И, наконец, блоги ? это площадки с внушительной, потенциальной целевой аудиторией, если речь идет о сообществах блогосферы, имеющих тысячи постоянных читателей и четкую тематическую направленность.

Одна из областей, требующих непременного анализа при формировании репутации компании ? это сервис «Яндекс.Пресс-портреты». Он предоставляет информацию об общественных деятелях, ориентируясь на данные тысячи онлайн-СМИ, которые ежедневно собирает служба «Яндекс. Новости». Анализ пресс-портретов дает возможность оценить качество информации по выбранным персонам и выявить влияние этой информации на образ компании.

Не менее важен визуальный образ компании, формирующийся из контента разнообразных библиотек изображений, аудио- и видеохостингов. Аудиовизуальные сервисы все чаще служат дополнением к поиску текстовой информации. Согласно статистике сервиса «Яндекс. Картинки», наиболее посещаемого сервиса для поиска изображений в Рунете, его ежедневно просматривают порядка 700000 человек. Визуальный образ компании формируется, как правило, стихийно, но оказывает значительное эмоциональное воздействие на аудиторию. Анализ изображений, аудио- и видеоинформации помогает выявить соответствие размещаемых файлов корпоративным требованиям, их качество, актуальность, эмоциональную тональность, наличие негативных трансформаций фирменного стиля, например, пародийных рекламных модулей, «фотожаб», «видеоприколов» и т.д. После проведения исчерпывающего анализа информационного поля компания может выбрать векторы приложения своих усилий. Это может быть нейтрализация воздействия негативных отзывов и материалов, привлечение партнеров, повышение лояльности целевой аудитории и многое другое ? комплексно, или как отдельные направления.

Можно выделить так называемые репутационные «сигналы тревоги», которые предупреждали бы об руководителя фирмы о возможном отрицательном опыте компании. Итак, что-то идет не так в компании, если:

? Поступают жалобы от клиентов через все возможные каналы.

? Пользователи заходят на сайт и уходят, не совершая каких-либо действий, даже не знакомясь с информацией

? Пользовательские действия и поступки, обеспечивающие коммерческий контакт, -- решение тех или иных задач, оформление сделок, настройка интерфейса под конкретного пользователя -- не доводятся до конца. Еще хуже, когда к этим действиям даже не приступают.

? Ваш бренд и связанные с ним обещания не привлекают к себе должного внимания пользователей.

? Единицы измерения, определяющие успех бизнеса, например число заключенных сделок или уровень использования опций, показывают спад пользовательского интереса с течением времени.

Итак можем сделать вывод, что на имидж компании в сети интернете влияют следующие факторы :

Рис. 2. 9. Факторы, влияющие на репутацию компании

В целях минимизации репутационного риска предлагаем обращать внимание на репутационные «сигналы тревоги». Для начала необходимо ответить себе на вопрос: «Какова ваша цель?» (покарать виновного, сделать информацию «невидимой» или предотвратить повторение инцидента). Отобразим универсальную методику работы с негативом в сети Интернет (рис 2.10.).

Рис. 2.10. Методика работы с негативом в сети Интернет

И наконец, несколько технологий для работы с негативными отзывами, здесь важно различать факты и мнения.

Факты требуют доказательств.

Мнения - нет. Если мнение о компании порочит репутацию, то Вам не повезло. Важно разграничивать утверждения о факте события (нарушение закона или совершение неэтичного поступка) от оценочных утверждений, высказывания мнения - например, критических высказываний в чей-то адрес («недобросовестная организация»).

1.Наличие плана действий.

Будьте готовы всегда. И обеспечьте себе “тыл” заранее. Например, обязательно пропишите на ваших площадках “кодекс поведения” (удаление и бан за мат, оскорбления, необоснованный негатив и т.п.), чтобы вы могли руководствоваться зафиксированными правилами при погашении конфликтов. Идеально, если в случае негатива за ваш бренд вступятся лояльные клиенты - но для этого вам необходимо постоянно поддерживать лояльное сообщество и формировать подобный “фронт обороны”.

2) Мониторинг при помощи карты рисков.

Если определенные темы являются для вас критическими или необходима немедленная реакция на некоторые виды запросов, то мы советуем создавать отдельные темы для мониторинга только этих упоминаний - своеобразные “карты рисков”. Если вы настроите мгновенные уведомления при появлении упоминаний в таких темах, то будете всегда знать о скрытых угрозах.

2. Автоматизация ответов.

Выработайте единые формулировки для ответа на определенные негативные высказывания, чтобы обеспечивать максимальную оперативность. И в зависимости от реакции на ваши комментарии совершенствуйте их.

3. Перевод негатива на контролируемую площадку.

Предложите решить проблему на вашей площадке - где у вас есть поддержка аудитории и права модератора.

4. Зашумление или переключение дискуссии/проблематики в другое русло.

Безусловно, лучше всегда решать проблему, а не маскировать ее. Однако если это не помогает, то попробуйте старую работающую стратегию по переключению фокуса проблемы или зашумление негатива другими публикациями, обсуждениями, новостями.

5. Перевод в офлайн и “живой” контакт с недовольным.

Старайтесь по возможности связываться с автором, оставившим негативный комментарий и выяснять детали в личном порядке, а не на публичной площадке.

6. Юмор. Даже самую сложную ситуацию можно разрядить юмором. Только не переусердствуйте!

Превентивные меры

? Соблюдение мер безопасности

? Работа с сотрудниками

? Отслеживание изменений в информационном поле

? Сотрудничество с журналистами и экспертными сообществами

? Работа с клиентами

Юридические методы борьбы:

7. Выяснить, были ли ваши права нарушены

Сведения должны:

? быть порочащими

? касаться конкретного юридического лица

? должны быть распространены

? не соответствовать действительности

8. Определить способ защиты деловой репутации:

? привлечение к уголовной ответственности при наличии признаков преступления по статье 129 «Клевета» УК РФ

? опровержение порочащих сведений путем обращения в суд с гражданским иском

? опровержение порочащих сведений путем обращения в распространившее сведения средство массовой информации

? опубликование ответа в распространившем сведения средстве массовой информации

? возмещение убытков и морального вреда в судебном порядке (ст.152 п.5 ГК РФ).

? если установить лицо невозможно - обращение в суд с заявлением о признании распространенных сведений не соответствующими действительности (ст.152 п.6 ГК РФ)

? В случае размещения информации в Интернете - обращение к владельцу (администратору) Интернет-сайта или хостинг-провайдеру с требованием прекратить размещение порочащих сведений.

? Определить ответственное лицо

? Определить, является ли ресурс СМИ

? Определить владельца

? Собрать информацию о правонарушении, зафиксировать факт нарушения права

? Направить письма с требованием удалить информацию, не соответствующую действительности, владельцу

? Потребовать у хостинг-провайдера приостановить оказание услуг владельцу интернет-ресурса

? В случае выявления факта регистрации доменного имени на несуществующее лицо или с предоставлением недостоверных данных регистратору домена (зона.ru) направить письмо с требованием о прекращении делегирования домена. Для того, чтобы компании усовершенствовать свое присутствие в соцмедиа и эффективно использовать каждый из этих инструментов, необходимо разработать и составить стратегический план digital-стратегии, провести оценку эффективности интернет - кампании и грамотно управлять репутационными рисками в популярных социальных сетях, использующимися активными пользователями Интернета ежедневно.

3. Анализ реализации digital-стратегии авиакомпании (на примере

«Аэрофлот»)

3.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Аэрофлот»

«Аэрофлот» ? безусловный лидер российского рынка авиаперевозок и одна из наиболее успешных авиакомпаний Европы. 51,17 % акций ОАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации. Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 года № 1009 ОАО «Аэрофлот» включено в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ. Собственная маршрутная сеть ОАО «Аэрофлот» включает 156 направлений в 56 стран мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam. Сеть маршрутов Группы «Аэрофлот» охватывает 293 регулярных направления в 65 странах мира.

В 2013 году услугами авиакомпании воспользовалось более 20,9 млн человек. Общее количество пассажиров, перевезенных совместно с дочерними авиакомпаниями в рамках Группы «Аэрофлот», составило 31,4 млн человек. По итогам 2013 года Группа компаний «Аэрофлот» занимает 37 % российского рынка по пассажиропотоку (без учета иностранных авиакомпаний) и 23 % по перевозке грузов.

В 2013 году Аэрофлот был признан одной из самых быстрорастущих и крупнейших авиакомпаний Европы. Перевозчик занял вторую позицию в рейтинге европейских авиакомпаний по темпам роста выполненного пассажирооборота (+19,2 %) и предельного пассажирооборота (+17,8 %), в то время как по данным Association of European Airlines средний рост аналогичных показателей у европейских перевозчиков составил 2,7 и 1,7 % соответственно. Выполненный пассажирооборот Аэрофлота за 2013 год составил 60,2 млрд пассажиро-километров. Кроме того, в 2013 году Аэрофлот, единственный среди российских авиакомпаний, второй год подряд вошел в пятерку крупнейших европейских авиаперевозчиков по выполненному и предельному пассажирообороту. Выполненный пассажирооборот Аэрофлота за полный 2013 год составил 60,2 млрд пассажиро-километров, в то время как предельный пассажирооборот достиг 76,4 млрд кресло-километров.

Обладая богатой 90-летней историей, сегодня ОАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.

Стратегия Группы «Аэрофлот» направлена на поддержание прибыльного роста, постоянное повышение операционной эффективности, внедрение новейших технологий и развитие инноваций. Группа стремится к лидерству на мировом авиарынке среди глобальных перевозчиков и обеспечению доминирующих позиций на рынке перевозок между Европой и Азией.

ОАО «Аэрофлот» располагает одним из самых молодых самолетных парков в Европе. По состоянию на 31 декабря 2013 года парк воздушных судов Аэрофлота насчитывал 143 современных авиалайнера.

В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании: ОАО «Аэрофлот», ОАО «Донавиа», ОАО «Авиакомпания «Россия», ОАО «Оренбургские авиалинии»; в 2013 году на базе ОАО «Владивосток Авиа» и ОАО «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы» был создан дальневосточный перевозчик - ОАО «Авиакомпания «Аврора». Планируемый к запуску в 2014 году лоукост-перевозчик ООО «Добролет» был зарегистрирован в 2013 году в качестве отдельного юридического лица. Мультибрендовая платформа развития авиаперевозок позволяет Группе успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах рынка на внутренних и международных маршрутах. В результате создания новых авиакомпаний, «Аврора» и «Добролет», Группа формирует новые сегменты и будущее рынка авиаперевозок.

В 2013 году на мировом рынке продолжился рост объемов перевозок.

Доходы отрасли авиаперевозок в 2013 году, по данным IATA, составили 708 млрд долларов США, что на 4,3 % больше, чем в 2012 году. Традиционно основная часть доходов (80 %) приходится на сегмент пассажирских перевозок. На долю грузовых перевозок пришлось лишь 8,4 %, в то время как в 2007 году этот показатель составлял 11,5 %, что связано в основном со снижением темпов роста мировой экономики.

Расходы авиакомпаний в 2013 году выросли на 3 % по сравнению с предыдущим годом и составили 686 млрд долларов США. По-прежнему значительное место в структуре расходов авиакомпаний занимают расходы на топливо, в 2013 году их доля составила 31 %. Однако ведущие мировые авиаперевозчики, реорганизовав свои бизнес-процессы, научились работать в условиях высоких цен на топливо. Загрузка самолетов составила рекордные 79,6 %. По сравнению с 2003 годом, когда доля расходов на топливо составляла 14 %, загрузка увеличилась практически на 9 процентных пунктов.

По прогнозам IATA чистая прибыль мировой отрасли авиаперевозок по итогам 2013 года составит 12,9 млрд долларов США, что станет одним из самых лучших значений показателя отрасли за прошедшие десять лет.

В региональном разрезе развитие отрасли происходит неоднородно: для каждого региона был характерен свой сценарий развития. Европейский рынок вступил в новую фазу значительных изменений на фоне замедления темпов роста. Темпы роста европейского рынка авиаперевозок, одного из крупнейших в мировой отрасли, в 2013 году, по данным IATA, составили 3,8 %, что также ниже среднемирового уровня. На долю региона пришлось 13 % общемировой чистой прибыли. Негативное влияние на развитие сектора в регионе оказала неблагоприятная экономическая ситуация в странах Европейского союза. Кроме того, важной тенденцией 2013 года стало усиление глобальных внешних игроков в регионе, в том числе за счет приобретения европейских активов иностранными компаниями (Korean Air, Etihad Airways).

Российский рынок авиаперевозок в отчетном периоде продемонстрировал темпы роста, превышающие показатели по среднемировому темпу роста, и в частности европейскому. По данным Федерального агентства воздушного транспорта РФ, объем перевозок, осуществленных российскими авиакомпаниями в 2013 году, увеличился на 14,2 % по сравнению с 2012 годом. С учетом иностранных авиаперевозчиков объем российского рынка вырос на 13,1 %, в то время как, по данным IATA, мировой пассажиропоток вырос на 5 %. Общий объем российского рынка, включая перевозки российских и иностранных авиакомпаний, составил порядка 103,6 млн пассажиров.

Состояние российского рынка в настоящий момент характеризуют три крупные тенденции:

? Консолидация регулярных перевозок, где ведущую роль играют группы «Аэрофлот», S7, «Ютэйр» и авиакомпания «Трансаэро»;

? Быстрый рост авиакомпаний, специализированных на туристических маршрутах, часто связанных с определенным туристическим оператором;

? Долгожданное начало возрождения региональных перевозок.

В 2009 -- 2013 годах Группа «Аэрофлот» демонстрировала высокие консолидированные производственные показатели как за счет неорганического, так и за счет органического роста (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Производственные показатели группы «Аэрофлот»

Показатель	Ед. изм.	Группа «Аэрофлот»
		2009	2010	2011	2012	2013	2012/2013
Пассажиропоток	млн чел.	11,1	14,1	16,4	27,5	31,4	+14,3 %
Предельный пассажирооборот	млрд ккм	42,6	50,8	60,0	95,6	109,1	+14,1 %
Выполненный пассажирооборот	млрд пкм	29,9	39,2	46,1	74,6	85,3	+14,3 %
Занятость пассажирских кресел	%	70,2	77,1	76,8	78,1	78,2	+0,1 п. п.

В 2013 году рейсами ОАО «Аэрофлот» было перевезено 20,9 млн пассажиров, что на 18,4 % больше, чем годом ранее. Пассажирооборот Компании увеличился на 19,2 %, до 60,2 млрд. пассажиро-километров, тоннокилометраж вырос на 11,8 %, до 6,3 млрд. тонно-километров (Приложение 3).

В общей сложности в 2013 году Аэрофлот выполнил 167 071 регулярный и чартерный рейс. В отчетном периоде количество пассажиров на регулярных рейсах выросло на 19,3 %, достигнув 20,6 млн человек. Интеграция дочерних авиакомпаний, специализирующихся на чартерных перевозках, в мультибрендовую структуру Группы «Аэрофлот», привела к перераспределению чартерных перевозок внутри Группы, что позволило ОАО «Аэрофлот» в большей степени сконцентрировать предложение провозных емкостей на собственных регулярных маршрутах. В связи с этим количество пассажиров ОАО «Аэрофлот», перевезенных на нерегулярных (чартерных) рейсах, снизилось на 21,3 %, до 307 тыс. человек (рис 3.2).

В 2013 году Аэрофлот увеличил предложенные провозные емкости на 17,8 %, при этом занятость пассажирских кресел составила 78,8 %, что на 0,9 п. п. выше уровня 2012 года. Коэффициент коммерческой загрузки увеличился на 0,6 п. п., до 64,4 %, при увеличении предельного тоннокилометража на 10,9 %.

Рис.3.2. Динамика пассажирооборота ОАО «Аэрофлот» (млрд. пкм.) и динамика занятости кресел (%)

Доля перевозок ОАО «Аэрофлот» на международных авиалиниях в 2013 году составила 58,8 % от общего количества перевезенных пассажиров и 67,4 % от общего пассажирооборота.(рис. 3.3) В отчетном периоде на международных направлениях перевезено 12,3 млн человек. Основной объем перевозок был выполнен на регулярных рейсах. При увеличении предложенных провозных емкостей на 14,9 % по сравнению с уровнем 2012 года повысилась эффективность их использования: процент занятости пассажирских кресел увеличился на 0,8 п. п. и составил 77,5 %.

Объемы перевозок на внутренних маршрутах продолжили устойчивый рост, количество перевезенных пассажиров увеличилось на 23,9 %, до 8,6 млн пассажиров.

Рис. 3.3. Структура российского рынка авиаперевозок по суммарному

пассажиропотоку , %

В 2013 году был осуществлен запуск дальневосточной авиакомпании «Аврора». Этот проект пока не имеет аналогов в России, и его запуск стал одним из ключевых событий на российском рынке в 2013 году. Авиакомпания «Аврора» позиционирует себя в качестве единой авиакомпании для регионов Дальнего Востока России, развивающей в том числе местные перевозки. Ее интеграция в структуру Группы «Аэрофлот» позволяет ей использовать в своем развитии соответствующие ресурсы Группы (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Структура российского рынка авиаперевозок по суммарному пассажирообороту на мвл, %.

Доля российских авиакомпаний на мировом рынке грузовых перевозок в 2013 году составила около 2 %. Российскими авиакомпаниями было перевезено около 1 млн тонн грузов, что на 1,3 % превышает результат 2012 года. Грузооборот российских авиакомпаний в 2013 году снизился на 1,3 % по сравнению с предыдущим годом и составил 5 млрд. тонно-километров.

Объем грузовых перевозок российских компаний на международных направлениях незначительно вырос в 2013 году и составил 684 тыс. тонн, что составляет 68 % от всех грузовых перевозок российских авиакомпаний. Объем грузовых перевозок на внутренних линиях практически не претерпел изменений и составил 317 тыс. тонн. (рис.3.5)

По итогам 2013 года лидерство среди российских грузовых компаний сохраняет AirBridgeCargo (входит в группу компаний «Волга-Днепр»). ОАО «Аэрофлот» заняло второе место. Доля пяти ведущих российских авиакомпаний от всего объема перевезенных грузов составляет 76,2 %.

Выручка от пассажирских перевозок в 2013 году составила 247 767,9 млн руб., что на 18,0 % превышает результат 2012 года. Значительное увеличение выручки от пассажирских перевозок связано, главным образом, с ростом объема пассажиропотока.

Рис.3.5. Структура российского рынка грузовых авиаперевозок, %.

Выручка от грузовых перевозок составила 9 777,8 млн руб., что на 13,5 % ниже результата 2012 года, что обусловлено принятым в 2013 году решением об отказе от эксплуатации парка грузовых воздушных судов и обеспечением грузовых перевозок исключительно в багажных отделениях пассажирских самолетов.

Таблица 3.2.

Выручка группы Аэрофлот, млн. руб

Показатель	2013	2012	Изм., %
Регулярные пассажирские перевозки	230 593,6	194 239,0	18,7
Грузовые перевозки	9 777,8	11 309,9	-13,5
Чартерные пассажирские перевозки	17 174,3	15 778,5	8,8
Доходы по соглашениям с авиакомпаниями	16 885,5	15 625,4	8,1
Прочие доходы	16 524,6	16 086,2	2,7
Итого	290 955,8	253 039,0	15,0

В структуре расходов Группы наибольший удельный вес приходится на расходы на авиационное топливо (29,2 %), услуги по обслуживанию воздушных судов (17,0 %) и расходы на оплата труда (16,7 %).

Рис.3.6 Распределение выручки группы Аэрофлот по источникам, %

Наибольшие темпы роста в 2013 году приходились на: расходы по обслуживанию пассажиров (+23,6 %), бортовое питание (+69,4 %), услуги связи (+25,8 %), амортизацию (+27,4 %), расходы на оплату труда (+17,4 %) и коммерческие и маркетинговые расходы (+16,5 %). Увеличение данных статей расходов связано с обеспечением роста объемов работ, поддержанием высокого качества предоставляемых услуг и увеличением численности персонала в связи с расширением парка воздушных судов.

Финансовые доходы Группы по итогам 2013 года составили 2 685,7 млн руб., снизившись на 48,1 % в сравнении с итогами 2012 года. Разница в результате по сравнению с 2012 годом обусловлена полученной прибылью от курсовых разниц и прочими финансовыми доходами вследствие пересмотра условий договоров финансового лизинга воздушных судов дочерней компании -- ОАО Авиакомпания «Россия» в 2012 году, что представляло собой единоразовые эффекты. Финансовые расходы составили 8 813,9 млн руб. Увеличение финансовых расходов более чем в 1,5 раза обусловлено полученным убытком от курсовых разниц, возникшим в 2013 году в связи с увеличившейся волатильностью курсов валют (приложение 3).

Чистая прибыль Группы по итогам 2013 года увеличилась на 41,9 % и составила 7 334,7 млн руб. Существенное увеличение чистой прибыли Группы по сравнению с 2012 годом способствовало увеличению на 15,2 % базовой прибыли на акцию, которая по итогам 2013 года составила 7,6 руб., в то время как в 2012 году показатель составлял 6,6 руб.

Объем денежных средств от операционной деятельности за 2013 год увеличился на 72,2 % и составил 28 944,8 млн руб. Суммарная величина денежных потоков за 2013 год, за исключением амортизации и денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности, увеличилась более чем в 2 раза ? с 8 387,3 млн до 18 312,7 млн руб. При этом прибыль до налогообложения за 2013 год увеличилась на 23,2 %, до 13 703,8 млн руб. Размер денежных потоков от изменений в оборотном капитале увеличился на 1 190,1 млн руб. и составил 311,8 млн руб. Нереализованная прибыль от курсовых разниц за 2012 год в размере 2 773,1 млн руб. сменилась убытком в размере 3 348,0 млн руб. за счет равномерного ослабления курса рубля по отношению к ряду мировых валют в течение 2013 года (в том числе равномерного снижения курса рубля к доллару с 30,3727 по состоянию на 1 января 2013 года до 32,7292 по состоянию на 31 декабря 2013 года).

Величина внеоборотных активов Группы «Аэрофлот» увеличилась в 2013 году на 7,5 % и составила 127 719,2 млн руб. Изменение было связано преимущественно с увеличением статьи «Основные средства» на сумму 14 792,00 млн руб. за счет поступления четырех воздушных судов Boeing 777 на условиях финансового лизинга. Уменьшение статьи «Прочие внеоборотные активы» в основном связано с переводом части активов по производным финансовым инструментам в состав оборотных активов, а также с переводом части предоплат по воздушным судам, поступление которых ожидается в 2014 году, в краткосрочные предоплаты.

Общая сумма собственного капитала, включая держателей неконтролирующих долей участия, в 2013 году увеличилась на 10,3 % (+5 084,6 млн руб.), до 54 480,0 млн руб. Наиболее существенное изменение в капитале произошло в связи с ростом нераспределенной прибыли, которая изменилась преимущественно за счет полученной прибыли за 2013 год в размере 8 015,4 млн руб. (прибыль за период, причитающаяся акционерам компании).

Рис. 3.7 Структура активов группы Аэрофлот, %

Краткосрочные обязательства в 2013 году снизились на 0,4 % (на 246 млн руб.). Кредиторская задолженность увеличилась на сумму 4 890,1 млн руб., в основном за счет роста объема закупок, задолженности перед персоналом на сумму 1 606,5 млн руб. и обязательств по финансовой аренде на сумму 1 206,1 млн руб.

Долгосрочные обязательства в 2013 году увеличились на 20,3 % и составили 86 733,2 млн руб. Основное изменение произошло за счет роста обязательств по финансовой аренде на 27,5 % (+13 674,9 млн руб.) в связи с поступлением в парк воздушных судов четырех самолетов Boeing 777.

На данный момент «Аэрофлот» является лидером на рынке международном и региональном пассажирских и грузовых перевозок в России. Его ближайшими конкурентами являются: «Трансаэро» и «Ютэйр».

Рассмотрим каждого конкурента поподробнее (табл. 3.3).

ОАО «АК Трансаэро». Вторая по размеру авиакомпания на нашем рынке, основной конкурент Аэрофлота на международный рейсах. Собственно, компания специализируется на этом направлении, но есть планы и увеличить свое присутствие на рынке региональных перевозок.

Информация из годового отчета:

Миссия авиакомпании «Трансаэро» -- быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Стратегические приоритеты -- повышение качества продукта и эффективности деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Основные направления развития на 2013 год: обеспечение роста объемов пассажирских перевозок и финансовых показателей на уровне не менее15%; значительное увеличение объемов перевозок из Санкт-Петербурга и других региональных центров России; начало использования интернет-сервисов на широкофюзеляжных самолетах и др.

ОАО «Ютэйр» -- основной конкурент «Аэрофлота» на рынке региональных перевозок, но так же как и у «Трансаэро» есть планы занять более сильную позицию на дальнемагистральных рейсах. Базируется во Внуково и Рощино (Тюмень). Основной акционер -- НПФ «Сургутнефтегаз» (60,67%).

Основная отличительная черта от конкурентов, это вертолетные работы.

Информация из годового отчета:

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

В 2013 году планируется перевезти на самолётах более 9 млн. человек. Усилия компании будут направлены на завершение работы по созданию хаба во Внуково (Москва), расширение маршрутной сети на Дальнем Востоке РФ.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Рассмотрев маршрутную сеть авиаперевозчиков можно заключить, что у «Аэрофлота» самая диверсифицированная маршрутная сеть, а вот у «Ютэйра» дальнего зарубежья нет, также не охвачен Дальний Восток РФ. В 2012 году у Трансаэро было более 156 маршрутов, у «Ютэйр» около 100 (надо учитывать, что весомую часть выручки компании приносят вертолетные работы), а у Аэрофлота (не группы) -- примерно 120.

Таблица 3.3

Сильные и слабые стороны основных конкурентов «Аэрофлот»

Авиакомпании	Сильные стороны	Слабые стороны
«Трансаэро»	- по данным международного рейтинга является самой безопасной авиакомпанией в России; - широкая сеть МВЛ; -высокий процент загрузки пассажирских кресел	- возрастные самолеты (в среднем 15,5 лет) - слаборазвитая региональная маршрутная сеть по сравнению с конкурентами
«Ютэйр»	- наличие большого вертолетного парка - обширная региональная сеть	- возрастные самолеты (в среднем 16,3 лет) - узкая маршрутная сеть - низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами - малое количество пассажирских самолетов

Следует выделить основные требования потребителей услуг авиаперевозок. К ним относятся:

- безопасность;

- цена билета;

- удобство рейса (с пересадками или без);

- комфортабельность самолета;

- возможность провоза максимального количества багажа и ручной клади;

- время вылета и частота рейсов;

- репутация авиакомпании;

- уровень обслуживания на борту.

«Аэрофлот» использует стратегию целевых цен. При данной стратегии как бы ни менялись цены, объемы продаж, масса прибыли должна быть постоянной, то есть прибыль является целевой величиной. Такая стратегия применяется в основном крупными корпорациями. Вообще, цены на услуги «Аэрофлота» практически всегда выше цен конкурентов. Сам генеральный директор ОАО «Аэрофлот» это подтверждает и объясняет это тем, что уровень обслуживания компании выше чем у конкурентов за счет квалифицированного персонала и новейших пассажирских самолетов.

Уровень цен соответствует практически полностью условиям конкурентного рынка. Основными клиентами «Аэрофлота» являются деловые люди с достатком выше среднего, которым очень важен комфорт во время перелетов, т.к. летают они очень часто: несколько раз в неделю и цена за услуги для них не определяющий фактор. Следовательно, цены «Аэрофлота» выше конкурентных, но удовлетворяют основной целевой сегмент.

Потребителями услуг компании «Аэрофлот» являются разнообразные слои населения: от деловых людей, бизнесменов, пользующихся услугами бизнесс-класса, до молодых семей, студентов и пенсионеров, летающих на отдых и путешествуя зачастую эконом-классом (табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Целевые рынки «Аэрофлот» и описание услуг для каждого из них

Целевые рынки	Характеристика ЦР	Описание услуг для ЦР
§ Пассажирские деловые перевозки (внутренние и международные)	Деловые люди 25-50 лет	Эта перевозка определяется как перевозка прямо связанная с общественной занятостью пассажира и не оплачивается из его личных средств. Цена здесь не главный фактор, определяющий спрос.
§ Неделовые пассажирские перевозки (внутренние и международные)	Молодежь, семьи с детьми, пенсионеры. 18-70 лет	может быть определена как любое путешествие, предпринимаемое во внерабочее время человеком, который имеет определенные планы относительно своего времяпрепровождения. Пассажир платит за перевозку свои собственные деньги.
§ Грузовые авиаперевозки (внутренние и международные)	Крупные промышленные предприятия	На воздушном транспорте перевозятся дорогостоящие технические грузы большой номенклатуры малых и средних габаритов, в том числе машины, оборудование и запасные части к ним, оборудование для выставок. На особых условиях перевозятся также опасные, радиоактивные и скоропортящиеся грузы, а также животные

Таблица 3.5.

SWOT - анализ «Аэрофлот»

Преимущества	Недостатки
Сильная команда управляющих	Возможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией
Широко известный бренд	Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспорта
Членство в Sky Team	Относительно высокие цены
Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек	Концентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариев
Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка	Низкая ликвидность акций
Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и ближнемагистральных международных рейсов
Открытие терминала «Шереметьево-3» в 2009 г.
За счет сильной команды управляющих можно увеличить ликвидность акций. За счет еще более удобного бронирования и покупки билетов возможно увеличить коэффициент загрузки пассажирских самолетов
Возможности	Угрозы
Благоприятные перспективы российской экономики	Усиление конкуренции
Рост спроса на авиаперевозки	Резкое замедление экономического роста
Консолидация отрасли	Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав
Постепенная отмена квот в российских аэропортах	Рост цен на авиационное топливо
	Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники
Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика, но за счет благоприятных перспектив развития российской экономики этого может не произойти, а рост спроса на авиаперевозки только улучшит состояние компании.

В Аэрофлоте действует эффективная комплексная система управления рисками, позволяющая оперативно выявлять риски, оценивать их существенность, своевременно реагировать на них, добиваясь минимизации негативного воздействия или исключения рисков. В Компании принят вероятностный подход к оценке рисков, в соответствии с которым оценка влияния рисков на результат проводится с использованием математических моделей. Компания делит риски на четыре основные группы: финансовые, операционные, правовые риски и бизнес-риски. Pest-анализ представлен в таблице 3.6.

Аэрофлот ведет целенаправленную политику по минимизации рисков, включая использование таких способов, как страхование, хеджирование, установление лимитов, требований покрытия. Минимизации рисков способствуют повышение квалификации персонала, эксплуатация современного парка воздушных судов, применение передовых технологий в процессах обеспечения безопасности полетов, управления рыночными рисками, подготовки пилотов и прочее (приложение 4).

Таблица 3.6

PEST - анализ

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
	Сейчас	Через 3-5 лет
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Налоговая политика	9	8
Регулирование и ограничения международной торговли	9	9
Трудовое право	8	8
Регулирование конкуренции	8	5
Политическая стабильность	9	9
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Экономический рост	9	9
Процентные ставки и кредитно - денежная политика	7	5
Налогообложение	9	9
Валютные курсы	9	8
Уровень инфляции	9	9
Ожидания потребителей	9	9
СОЦИАЛЬНЫЕ
Распределение доходов	8	8
Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам	7	7
Социальная мобильность	8	7
Изменения в стилях жизни	8	9
Жизненные условия	9	9
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Новые изобретения и развитие	9	9
Динамика передачи технологии	8	9
Жизненный цикл и скорость технологического устаревания	9	9
Использование энергоресурсов и затраты	9	9
Изменения в IT-технологиях	9	9
Изменения в Internet	8	9
Изменение в мобильных технологиях	8	9

Ключевой приоритет в деятельности Аэрофлота -- постоянное повышение качества и расширение спектра услуг, предлагаемых пассажирам на всех рейсах авиакомпании и на всех этапах путешествия, включая не только перелет, но и подготовку к полету, выбор и бронирование рейса, прибытие в аэропорт и поиск отелей в месте назначения. Компания делает все, чтобы превзойти самые высокие мировые стандарты обслуживания пассажиров. Рост стоимости бренда, многочисленные отраслевые награды и высокие места в рейтингах подтверждают, что Аэрофлот успешно справляется с этой задачей.

3.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Ключевой приоритет в деятельности Аэрофлота -- постоянное повышение качества и расширение спектра услуг, предлагаемых пассажирам на всех рейсах авиакомпании и на всех этапах путешествия, включая не только перелет, но и подготовку к полету, выбор и бронирование рейса, прибытие в аэропорт и поиск отелей в месте назначения. Компания делает все, чтобы превзойти самые высокие мировые стандарты обслуживания пассажиров. Рост стоимости бренда, многочисленные отраслевые награды и высокие места в рейтингах подтверждают, что Аэрофлот успешно справляется с этой задачей.

Стоимость брендов Группы «Аэрофлот» в 2013 году составила 1,515 млрд долларов США, в том числе стоимость бренда авиакомпании «Аэрофлот» увеличилась по сравнению с предыдущим периодом до 1,423 млрд долларов США.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации, предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим системам время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров. Группа развития рынка -- это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т. д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга. Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т. д. Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Рекламная кампания «Аэрофлота» продумана очень грамотно. Подчеркивает все достоинства: удобство, премиум-класс, безопасность.

Аэрофлот заинтересован в том, чтобы изменения авиакомпании адекватно воспринимались пассажирами и рынком. Ключевыми ценностями, на которых базируется новая рекламная кампания, являются искренность, радушие и гостеприимность, подчеркивающие кардинальное улучшение сервиса Аэрофлота, а также современность, профессионализм, превышение ожиданий, стандарты мирового класса, которые символизируют чувство гордости за национальную авиакомпанию и Россию, отмечается в сообщении.

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке

4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.

5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости

Аэрофлот на постоянной основе проводит комплекс маркетинговых исследований на российском и международном рынках. Исследования позволют оценить уровень потребительской удовлетворенности и лояльности, выявить отношение к Компании и ее услугам, а также степень соответствия продукта собственным и мировым стандартам качества обслуживания.

Одной из главных новостей стала новость о том, что «Аэрофлот» вошел в число финалистов ежегодной международной премии World Travel Awards (WTA) в категориях: «Лучшая авиакомпания в Европе» и «Лучший бизнес-класс среди авиакомпаний в Европе» (рис. 3.8). Лучшие из лучших в различных сегментах туристической деятельности тщательно отбираются по строгим критериям, а победитель определяется в ходе голосования на сайте WTA. Финальное награждение состоится 2 августа 2014 г. на торжественной церемонии в Афинах. Четвертый год подряд Аэрофлот - первая и единственная российская авиакомпания, которая решением отборочной комиссии входит в топ-лист премии наряду с такими ведущими европейскими перевозчиками как Air France, British Airways, KLM, Swiss International Airlines и Turkish Airlines.

Рис. 3.8. Премия World Travel Awards

Аэрофлот стал официальным перевозчиком футбольного клуба «МАНЧЕСТЕР ЮНАЙТЕД» (рис. 3.9) Это сотрудничество позволяет представлять Аэрофлот миллионам болельщиков клуба по всему миру, что способствует повышению узнаваемости Компании, росту доверия к ней со стороны широких аудиторий. В рамках сотрудничества с Manchester United Аэрофлот размещает свой логотип на домашнем стадионе команды, организует конкурсы среди болельщиков, проводит масштабные промо-мероприятия в аэропортах различных стран мира

Рис. 3.9 Рекламная кампания в Велкобритании

Arena Magic Box, агентство интегрированных маркетинговых коммуникаций, разработало креатив для авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии». Задача рекламной кампании - информирование целевой аудитории о появлении на рейсах авиаперевозчика новых кресел Full-Flat, которые полностью раскладываются в горизонтальное положение. Кампания проходит под слоганом: «Летайте во сне. Спите в полете».

Новые кресла Full-Flat доступны для пассажиров бизнес-класса дальнемагистрального суперсовременного самолета Airbus А330-300 и спроектированы специально для того, чтобы клиент чувствовал себя в полете более комфортно, и мог спать «как в кровати». В настоящее время рекламная кампания активно проходит в прессе, для которой агентство разработало соответствующий имидж (рис. 3.10).

Рис 3.10 «Летайте во сне. Спите в полете», кресла Full-Flat

Продвижению бренда также способствовало спонсорское сопровождение ряда деловых и спортивных мероприятий, включая Петербургский международный экономический форум, Всемирную летнюю Универсиаду в Казани, Олимпийские и Паралимпийские зимние игры в Сочи в 2014 году. С созданием новых авиакомпаний «Добролет» и «Аврора» Группа «Аэрофлот» направила значительные усилия на создание и укрепление их брендов в различных регионах России.

Из множества проводимых мероприятий мы видим, что «Аэрофлот» активно применяет краудсорсинг.

Для разработки бренда «Добролет», его позиционирования и стратегии, был проведен открытый конкурс предложений на выбор контрагента. Было выбрано международное агентство Landor, которое разработало концепцию внешнего запуска авиакомпании, которая включает в себя разработку форменной одежды для персонала, разработку брендирования предметов обслуживания на борту (экономического и бизнес-классов) и разработку навигации для пассажиров в аэропорту.

В конце 2013 года в городах Дальнего Востока и Сибири была осуществлена масштабная рекламная кампания по продвижению авиакомпании «Аврора» с размещением в прессе, на радио и на конструкциях наружной рекламы.

В 2013 году Аэрофлот провел в России глобальную имиджевую рекламную кампанию, приуроченную к 90-летнему юбилею. Был разработан специальный юбилейный логотип и слоган «90 лет на высоте» (рис. 3.11).

В рамках празднования юбилея Компания провела ряд конкурсов, включая конкурс «Раскрась самолет Аэрофлота», по результатам которого на основе эскиза победителя был разработан макет, а затем покрашен самолет Sukhoi Superjet 100 в юбилейную раскраску «Хохлома».

Рис. 3.11 Визуализация конкурса к 90-летию «Аэрофлот»

В 2013 году Аэрофлот продолжил развитие своей программы лояльности «Аэрофлот Бонус». За год количество участников программы выросло на 19 % (на 643 071 человека) и составило 4 002 178 человек.

В 2013 году Компания разработала и внедрила широкий спектр новых сервисов и услуг для участников программы «Аэрофлот Бонус»: Запущен новый сервис по SMS-информированию участников программы, который позволяет следить за балансом счета, услуга по оформлению повышения класса обслуживания за мили, новый сервис «Мои бронирования» для сохранения списка актуальных бронирований, зачисления миль на счет, заказа питания на борту. Внедрен сервис по оформлению услуг партнеров за мили программы на сайте Аэрофлота, запущен новый сервис по оформлению и оплате премиальных билетов на рейсы через контакт-центр, открыта возможность бронирования билетов за мили на мобильном сайте и в мобильном приложении, расширен список привилегий для участников Серебряного уровня в части оформления премиальных авиабилетов.

Аэрофлот реализовал различные акции, направленные на повышение прибыльности программы «Аэрофлот Бонус», привлечение новых пассажиров и продвижение отдельных направлений маршрутной сети. В частности, были проведены акции по сохранению накопленных миль при совершении двух полетов любыми регулярными рейсами Группы «Аэрофлот», по предоставлению дополнительных миль на определенных основаниях. В целях поддержки продаж на новых направлениях Аэрофлот провел акции «Дополнительные мили за полеты в Торонто», «Дополнительные мили за полеты в Якутск», «В два раза больше миль за полеты с Аэрофлотом». В начале 2014 года введен новый, Платиновый, уровень в программе «Аэрофлот Бонус» для премиальной аудитории: ввод нового уровня имеет большое имиджевое значение. В 2014 году также планируется завершить работы по обновлению стиля и логотипа программы, по расширению функционала личного кабинета участника, совершенствованию сервиса «Мои бронирования».