Специфика организации торговой деятельности гипермаркетов

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

1.1 Понятие и содержание торгово-технологического процесса

1.2 Особенности торговли в гипермаркетах

1.3 Особенности организации товароснабжения гипермаркетов

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

2.1 Краткая характеристика гипермаркета «МАГНИТ»

2.2 Анализ торгово-технологического процесса в супермаркете «МАГНИТ»

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

3.1 Совершенствование предварительных операций по закупкам

3.2 Экономическая эффективность от предложенного мероприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

1.1 Понятие и содержание торгово-технологического процесса

Под торгово-технологическим процессом понимают последовательность операций, обеспечивающая процесс купли-продажи товаров и товародвижения.

Торгово-технологический процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых /коммерческих/ и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.

Структура торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера магазина и других факторов.

В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.

Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.

Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи.

Наиболее сложной является третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для полготовки товаров к продаже. В большинстве случаев в непродовольственных магазинах применяются все три схемы технологического процесса.

Неотъемлемой частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций.

Составные элементы процесса продажи товаров в непродовольственных магазинах делятся на:

- основные. К ним относятся:

а) предложение товара;

б) консультации покупателей;

в) операции по отпуску товара;

г) раcчетно-кассовые операции.

- вспомогательные. К ним относятся:

а) приемка товаров;

б) размещение и укладка их на складе;

в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже;

г) внутренняя транспортировка товаров.

1.2 Особенности торговли в гипермаркетах

По данным компаний, один российский гипермаркет ежедневно посещают от 10 до 12 тысяч покупателей. Размер среднего чека составляет в разных городах от 13 до 20 долларов. Таким образом, по показателю товарооборота, приходящегося на 1 кв. метр торговой площади, отечественные гипермаркеты не уступают западным (удельный товарооборот гипермаркетов Carrefour составляет от 6,5 до 13,5 тысяч евро на квадратный метр). Учитывая уровень наценки в российской торговле, проект строительства гипермаркета «с нуля» стоимостью 30-40 млн. долларов окупится в течение 3-4 лет.

Можно определить этот формат как торговую точку, отвечающую ряду специфических требований. Среди них [22,c.4]:

– продажа свыше 40 тыс. товарных позиций (как продуктовых, так и non-food);

– наличие более 20 кассовых терминалов в кэш-лайн;

– размещение на территории объекта фуд-кортов с ресторанами, кофейнями и фаст-фудами;

– наличие кинотеатров, развлекательных центров, игровых автоматов, детских площадок и т.д.

Гипермаркет - это объект, посещая который покупатель может удовлетворить потребности как в покупке необходимых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника), так и в развлечениях (рестораны, развлекательные центры, боулинг и т.п.). Внутри гипермаркета сосредоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственно розничная торговля и индустрия развлечений.

Особенности гипермаркетов [22,c.6]:

1.Территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно проводящиеся промоакции и распродажи.

2. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м² происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.

Во России продажи продовольственных товаров обеспечивают 68% оборота магазинов.

3. Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.

4. Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии [25,c.26].

5. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».

6. Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас.

7. Супермаркеты конкурируют между собой, дискаунтеры - с открытыми рынками и другими дискаунтерами. Гипермаркет же вынужден конкурировать и с супермаркетами, и с рынками, и даже с непродовольственными магазинами. Поэтому необходимо проводить постоянный мониторинг цен.

Система управления гипермаркетом оказывается более сложной, чем система управления супермаркетом. В гипермаркете - огромная товарная номенклатура и большой документооборот. Кроме того, в гипермаркете продаются не только продукты питания и сопутствующие товары, но и одежда, бытовая техника и др.

Очевидно, что такие предприятия предъявляют особые требования к информационным системам. Возникают следующие задачи автоматизации [10,c.215]:

1) управление запасами,

2) управление поставками,

3) управление ассортиментом,

4) управление продажами (в том числе дисконтная система),

5) управление взаиморасчетами,

6) штриховое кодирование,

7) бухгалтерский учет,

8) налоговый учет и др.

Формирование заказа поставщикам при помощи информационной системы может проводится с учетом, например, следующих параметров:

– по минимальному остатку;

– на основании результатов продаж за выбранный период и т.п. (метод скользящего среднего, экспоненциального сглаживания и др.).

1.3 Особенности организации товароснабжения гипермаркетов

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами.

Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия - централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки - обращения. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазинах поддерживается стабильный ассортимент. Ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча [20,c.9].

При централизованной доставке завоз товаров в розничную торговую сеть может осуществляться собственным транспортом поставщика или транспортом общего пользования. Если завоз товаров осуществляется автотранспортом общего пользования, то наряду с договором поставки, который заключается между поставщиком и покупателем, поставщик заключает договор с автотранспортным предприятием на перевозку грузов.

Оптовые предприятия и другие поставщики, осуществляющие централизованный завоз товаров, проводят следующие подготовительные мероприятия [20,c.10]:

- анализируют расположение торговой сети, группируют предприятия розничной торговли по типам и объему товарооборота;

- рассчитывают грузооборот, оптимальные размеры поставки и частоту завоза товаров, потребность в транспортных средствах и многооборотной таре и разрабатывают рациональные маршруты доставки товаров;

- осуществляют подготовку механизмов, транспортных средств и оборудования экспедиционных складов и предприятий розничной торговли для рационального выполнения операций, связанных с доставкой товаров;

- устанавливают систему материальной ответственности сторон за выполнение условий централизованной доставки;

- рассчитывают эффективность применения централизованной доставки товаров и выявляют резервы ее повышения.

Анализируя дислокацию розничной торговой сети, обращают внимание на следующие данные: наименование, типы розничных торговых предприятий, среднемесячный розничный товарооборот, площадь торгового зала и помещений для хранения товаров, численность работников, режим работы магазина, расстояние от магазина до оптовой базы или другого поставщика [17,c.145].

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара.

Частоту и оптимальные размеры завозимых партий товара определяют для того, чтобы обеспечить бесперебойную торговлю товарами соответствующего ассортимента при минимальных размерах товарных запасов.

При определении частоты завоза товаров учитывают физико-химические свойства товаров, предельные сроки их реализации, среднедневной объем продажи, размеры установленных неснижаемых товарных запасов и другие факторы.

Количество заказываемых товаров должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента и бесперебойную их продажу до очередного завоза и вместе с тем исключать образование излишних запасов. При определении этого количества учитывают частоту завоза товаров и среднедневную их реализацию, неснижаемые запасы и остатки товаров на день завоза.

Определяя потребность в завозе скоропортящихся товаров, следует также учитывать емкость имеющегося в магазине холодильного оборудования.

Интересна система товароснабжения магазинов «Стокманн». Продукты, поставляемые в гипермаркеты, фактически продаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупок, которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В конкретном магазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректированные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах можно встретить 4 магазина «Стокманн» с разными ценами [7,c.47].

К числу новых веяний в практике товароснабжения в российской торговле относится создание распределительных центров.

Что понимается в зарубежной практике под термином «распределительный центр»?

Какова роль и функции распределительного центра (РЦ) в западной торговле, почему общетоварные склады - прародитель современных распредцентров - преобразовались в последние два-три десятилетия в такие центры, и в чем, собственно, суть происшедших преобразований в технологии торговли?

Объективная необходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых типов магазинов (супермаркетов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей. Действовавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаров поступало непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть - от различных оптовых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие с новой практикой организации предложения товаров в рознице и централизацией управления группами магазинов. Современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований), универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план), необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня [7,c.48].

Новые типы магазинов не имели складских площадей для текущего хранения товаров - все выставлялось в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось не просто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всей широте ассортимента и порой в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности. Ясно, что только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Как мы покажем ниже, стабильность ассортимента до сих пор является «ахиллесовой пятой» работы российских супермаркетов - из-за устаревшей системы товароснабжения, поддержать стабильный ассортимент товаров не удается не то что в течение всего рабочего дня, но и недели.

Чисто внешние характеристики гипермаркета таковы - это магазин самообслуживания с торговой площадью более 5 тыс. м² и ассортиментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую часть которого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низкими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торгового предприятия. Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. Продовольственные товары - оружие гипермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимо определять минимальную наценку. Товары non-food - это цель, средство, которое позволяет гипермаркету нормально работать и зарабатывать деньги.

В наши дни в круг специфических для этого формата проблем принято включать следующие [7,c.48]:

1. Одно из уязвимых мест магазина формата «гипермаркет»- его территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно приводящиеся промоакции и распродажи.

2. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м² происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.

3. Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.

4. Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии.

5. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».

6. Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой - нет.

Однако есть и плюсы данного формата магазинов: размещение магазинов в пригородах, экономия на внутреннем их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расчете на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.

Данный тип магазинов не имеет складских площадей для текущего хранения товаров - все выставляется в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требуется не просто в подсортированном виде, но и готовыми к реализации, причем во всей широте ассортимента и иногда в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности. Поэтому только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Для складирования этих запасов с учетом универсальности и широты ассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей централизованного управления товарными ресурсами потребовалось иметь под рукой большие складские площади [12,c.38].

Таким образом, современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов:

- широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований);

- универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план);

- необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня.

Так возникла объективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада. За основу была взята модель общетоварного склада - она позволяла складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров. Возникла классическая европейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющий орган - склад - магазины.

Дальнейшие изменения привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр.

Первое изменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов.

Второе - с экономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе.

В результате склады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании превратились в центры по рационализации товарных потоков - преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом [12,c.39].

Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.

Поэтому успех той или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степени рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшие западные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой и сеть региональных филиалов РЦ, без которых, современная система внутрифирменного управления невозможна.

На сегодня можно четко сформулировать основные функции распределительных центров [12,c.39]:

- предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;

- оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;

- оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;

- оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.

Всё это происходило под влиянием нескольких развивавшихся в торговле тенденций:

1.Происходило четкое разделение сети на обособленные магазины (мелкий и средний бизнес) и объединение их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, на сетевую торговлю приходится до 80% оборота европейской торговли. Теперь наиболее мощные компании превращаются в транснациональные, завоевывая новые рынки, в том числе Восточную Европу.

2.В сетевой торговле происходило постепенное упорядочение форматов магазинов. Сегодня основу торговых сетей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры, магазины-склады по технологии «кэш энд кэрри», бутики. Что важно отметить - после упорядочения форматов произошла жесткая организация управления и унификация технологии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандарты и нормы.

3.Произошла рационализация товарных потоков на основе создания и функционирования распределительных центров.

Мировой практике известно два типа РЦ - открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же РЦ принимает на «абонентское» обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦ проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещение этих двух видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии их создания.



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТОВАРОСНАБЖЕНИЯ В ГИПЕРМАРКЕТЕ «МАГНИТ»

2.1 Краткая характеристика гипермаркета «МАГНИТ»

Открытое акционерное общество «МАГНИТ» является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов формата «Кэш&Кери», с местом нахождения в Краснодаре. Сеть магазинов «МАГНИТ» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 30 июня 2012 г. сеть «МАГНИТ» насчитывала 5340 магазинов в формате магазин у дома, 105 супермаркетов и 389 магазинов косметики (дрогери), расположенных в 1,286 населенных пунктах Российской Федерации.

Место нахождения ЗАО «Тандер» суермаркет «МАГНИТ»: Россия, Ульяновская область, г. Ульяновск, Заволжский район, улица Краснопролетарская дом 16.

ЗАО «Тандер» «МАГНИТ» осуществляет виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть. Параллельно процессу создания собственной розничной сети, шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1998г. начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Кэш&Кери». В 1999г. такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы магазинов. В 2000г. все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001г. сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.

В 2004г. компания начала работу по размещению акций на фондовом рынке. Цель - привлечь денежные средства для дальнейшего развития компании. Благодаря продаже акций привлекаются денежные средства, которые используются для покупки и строительства новых помещений для магазинов «Магнит», транспорта, оборудования и т. д. В этом же году стало понятно, что наиболее востребован формат на российском рынке - магазин у дома. Следуя этой потребности, внеслись изменения в работу магазина, адаптировав их ассортимент под ежедневные запросы покупателей. Компания начала реализацию проекта по открытию супермаркетов. Работа по максимальному удовлетворению потребностей всех категорий покупателей продолжается и сейчас.

К 2006г. на российском рынке стал востребован новый для наших покупателей формат магазинов - гипермаркеты. В связи с этим, в компании «Тандер» было принято решение открыть сеть семейных гипермаркетов по всей России. Первый семейный ГМ «МАГНИТ» был открыт в октябре 2007г. в городе Краснодаре.

Сеть «МАГНИТ» полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества по всей сети.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «МАГНИТ» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 распределительных центров, на которые приходится порядка 76% всего товарооборота. ОАО «МАГНИТ» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Основными целями деятельности, согласно Уставу, является насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли и направление ее на решение социально-экономических задач участников и трудового коллектива Общества.

Для реализации этих целей Компания осуществляет следующие виды деятельности:

1.Розничная торговля товарами народного потребления ;

2.Производство товаров народного потребления (продукции кулинарии, готовые полуфабрикаты).

Компания осуществляет виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Компанией только при наличии специального разрешения (лицензии), оформленного в соответствии с действующим законодательством.

В супермаркетах «МАГНИТ» существуют только вертикальные связи от начальника к подчиненному. Власть сконцентрирована в руках директора супермаркета, но в системе управления организацией имеет место делегирование полномочий, при помощи которого руководство распределяет бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Так же руководством была разработана система стимулирования к принятию дополнительной ответственности.

Структуру супермаркета «МАГНИТ» можно определить как смешанную, в которой сочетаются линейная и функциональная системы управления. Решения, принятые заместителем директора рассматриваются, утверждаются высшим руководством, затем передаются подчиненным. Так же директор супермаркета непосредственно сам отдает указы и распоряжения нижестоящим звеньям. Наблюдается непосредственное подчинение по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Директор выполняет представительские функции: сотрудничество с индивидуальными предпринимателями, компаниями, обществами с ограниченной ответственностью с которыми организация заключает договора на предоставление товаров народного потребления, улучшение политики организации, проверка финансовой документации, социальная ответственность, заключение хозяйственных договоров от имени организации, решение важных вопросов организации.

Заместитель директора выполняет функции специалиста по делопроизводству: составление номенклатуры дел, ведение регистрации входящих и исходящих документов, обеспечение своевременного и качественного исполнения документов, их сохранность, обеспечение своевременного и качественного оформления приказов по всем видам деятельности, оформление личных дел сотрудников, несение ответственности за качественное оформление трудовых книжек и их сохранности.

Функции главного бухгалтера: ведение своевременного и достоверного бухгалтерского учета, формирование полной и достоверной информации о ее деятельности и имущественном положении, необходимой также для контроля за соблюдением действующего законодательства, за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, предотвращение негативных явлений в деятельности организации, осуществление строжайшего режима экономии, проверка деятельности бухгалтера.

В функции бухгалтера входит: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной платы, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет затрат на оказание услуг по ремонту техники (учет общехозяйственных и косвенных расходов, расходов будущих периодов); учет финансовой деятельности (реализации услуг, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам); составление бухгалтерской отчетности.

Численность супермаркета «МАГНИТ» составляет около 300 человек. В это число входят как работники физического, так и умственного труда. Уровень образования каждого работника соответствует занимаемой им должности. Работники обладают необходимым знаниями, навыками, опытом и уровнем компетентности, что позволяет им успешно справляться со своими обязанностями.

супермаркет «МАГНИТ» включает в себя несколько подразделений. Таких как:

- служба персонала,

- служба расчетно-кассового центра,

- служба экономической безопасности,

- бухгалтерия,

- инженерная служба,

- служба приемки,

- торговый зал,

- производство готовой продукции,

- пекарня.

В супермаркетах «МАГНИТ» руководитель придерживается авторитарного стиля руководства. Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Основные показатели хозяйственной деятельности супермаркета «МАГНИТ» представлены в таблице 1.



Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности по магазинам ГМ «МАГНИТ»

Показатели	Ед-ца измерения	2012 г.	2013 г.	Изменение (+,-)	2013 г. в % к 2012 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. руб.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. руб.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. руб.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. руб.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. руб.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. руб.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. руб.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. руб.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. руб.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. руб.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. руб.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. руб.	1001	1173	+162	116,0

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ГМ «МАГНИТ» за 2012 и 2013 гг. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 %.

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ГМ «МАГНИТ» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

2.2 Анализ товароснабжения ГМ «МАГНИТ»

Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота ГМ «МАГНИТ» произведем за год, по кварталам и месяцам. Это позволит установить как ритмично развивается розничная реализация и как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Изучим ритмичность развития товарооборота магазинов ГМ «МАГНИТ» составив таблицу 2. ГМ «МАГНИТ» успешно выполнило план розничного товарооборота в феврале, апреле, июне, июле и декабре 2013 года.



Таблица 2 - Ритмичность развития розничного товарооборота ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах, тыс. руб.

Месяцы и кварталы	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. в % к 2012 г.
		план	факт	% выполн. плана	от плана	от прошлого года
Январь	72417,3	295500	291977,6	98,8	-3522,4	+219560,3	403,2
Февраль	76402,4	311000	320504,0	103,1	+9504	+244101,6	419,5
Март	108402,6	367500	363942,2	99,0	-3557,8	+255539,6	335,7
Январь	72417,3	295500	291977,6	98,8	-3522,4	+219560,3	403,2
Февраль	76402,4	311000	320504,0	103,1	+9504	+244101,6	419,5
Март	108402,6	367500	363942,2	99,0	-3557,8	+255539,6	335,7
Итого за 1 квартал	257222,3	974000	976423,8	100,2	+2423,8	+719201,5	379,6
Апрель	111661,8	379500	390178,9	102,8	+10678,9	+278517,1	349,4
Май	134804,5	429000	428026,9	99,8	-973,1	+293222,4	317,5
Июнь	136711,6	453000	469008,0	103,5	+16008	+332296,4	343,1
Итого за II квартал	383177,9	1261500	1287213,8	102,0	+25713,8	+904035,9	335,9
Итого за 1 полугодие	640400,2	2235500	2263637,6	101,3	+28137,6	+1623237,4	353,5
Июль	160338,8	495000	508786,3	102,8	+13786,3	+348447,5	317,3
Август	172297,8	531000	520566,8	98,0	-104433,2	+348269,0	302,1
Сентябрь	198121,2	565000	525719,2	93,0	-39280,8	+327598,0	265,3
Итого за III квартал	530757,8	1591000	1555072,3	97,7	-35927,7	+1024314,5	293,0
Итого за 9 месяцев	1171157,7	3826500	3818710,6	99,8	-7789,4	+2647552,9	326,1
Октябрь	222459,4	584000	583565,9	99,9	-434,1	+361106,5	262,3
Ноябрь	236332,1	603000	594142,7	98,5	-8857,3	+357810,6	251,4
Декабрь	301726,6	680000	696895,8	102,5	+16895,8	+395169,2	231,0
Итого за IV квартал	760548,1	1867000	1874604,4	100,4	+7604,4	+1114086,3	246,5
Итого II полугодие	1291275,9	3458000	3429676,7	99,2	-28323,3	+2138400,8	265,6
Всего за год	1931676,1	5693500	5693314,3	100,0	-185,7	+3761638,2	294,7

В остальных месяцах план розничного товарооборота не выполнен. Потери товарооборота в связи с недовыполнением плана в отдельные месяцы составили 67058,7 тыс. руб. или 1,18 % к плановому годовому его объему (67058,7 : 5693500 х 100).

План розничной реализации товаров выполнен в трех кварталах, перевыполнение плана в этих кварталах - 35742,0 тыс. руб. В связи с недовыполнением плана в третьем квартале потери товарооборота составили 35927,7 тыс. руб.

Равномерность развития товарооборота ГМ «МАГНИТ» проанализируем, используя данные таблицы 3.

Таблица 3 - Информация о доле каждого квартала в годовом розничном товарообороте ГМ «МАГНИТ», %

Кварталы	2012 г.	2013 г.	Отклонение
	факт	план	факт	от плана	от прошлого года
I	13,3	17,1	17,2	+0,1	+3,9
II	19,8	22,2	22,6	+0,4	+2,8
III	27,5	27,9	27,3	-0,6	-0,2
IV	39,4	32,8	32,9	+0,1	-6,5
Всего за год	100	100	100	-	-

Товарооборот ГМ «МАГНИТ» распределялся по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был четвертый квартал, наименее напряженным - первый.

Для определения равномерности развития розничного товарооборота исчислим коэффициенты ритмичности и равномерности выполнения плана реализации товаров.

Коэффициент ритмичности определим как отношение числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству. ГМ «МАГНИТ» план товарооборота выполнило в 5 месяцах из 12. Отсюда, коэффициент ритмичности равен 0,42 (5112), или ритмичным его выполнение было только на 42 %. Выполнение плана товарооборота было равномерным на 97,09 % (100,0-2,91). Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе в динамике привела к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом (долей) отдельных товарных групп и товаров в общем объеме товарооборота. Так в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла доля в товарообороте колбасных изделий, рыбы, молока и молочных продуктов, сахара, кондитерских изделий, хлеба и хлебобулочных изделий, макаронных изделий, картофеля, водки и ликероводочных изделий, вина, коньяка, шампанского и соответственно уменьшился удельный вес других товарных групп и товаров.

Розничный товарооборот ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах вырос на 3761638,2 тыс. руб. или на 194,7 % (что обусловлено ростом цен на товары), а в сопоставимых ценах наблюдается его рост на 309786,2 тыс. руб. или на 16 %.

Выполнение плана и динамика розничного товарооборота зависят от трех основных групп факторов:

- от обеспеченности товарными ресурсами, правильности их распределения и использования;

- от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности труда работников; - от состояния, развития и эффективности использования материально-технической базы.

Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов.

У ГМ «МАГНИТ» имеются следующие данные о движении товаров (табл. 4).

Таблица 4 - Товарный баланс по ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах, тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонения (+,-)
Товарные запасы на начало года	23364,9	96263,4	+72898,5
Поступление товаров	2016827,2	5875343,2	+3858516,0
Прочее выбытие товаров	12252,6	22352,8	+10100,2
Товарные запасы на конец года	96263,4	255939,5	+159676,1



По сравнению с прошлым годом объем товарооборота увеличился за счет завышенных товарных запасов на начало года (на 72898,5 тыс. руб.), роста поступления товаров (на 38585160 тыс. руб.) возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения прочего выбытия товаров (на 10100,2 тыс. руб.) и увеличения товарных запасов на конец года (на 159676,1 тыс. руб.).

Таблица 5 - Динамика товарных запасов в действующей оценке по ГМ «МАГНИТ» за 2013 год

Кварталы 2003 г.	Ед-ца измерен.	Фактические товарные запасы	Изменения товарных запасов по сравнению с данными на начало квартала
		На начало квартала	На первое число второго месяца квартала	На первое число третьего месяца квартала	На конец квартала	На первое число второго месяца квартала	На первое число третьего месяца квартала	На конец квартала
1	тыс. руб. дни	96263,4 8,9	98621,8 9,1	124256,4 11,5	139197,8 12,8	+2358,4 +0,2	+27993,0 +2,6	+42934,4 +3,9
II	тыс. руб. дни	139197,8 9,7	148072,6 10,4	156010,1 10,9	177192,0 12,4	+8874,8 +0,7	+16812,3 +1,2	+37994,2 +2,7
III	тыс. руб. дни	177192,0 10,3	186959,0 10,8	193716,6 11,2	215431,5 12,5	+9767,0 +0,5	+16524,5 +0,9	+38239,5 +2,2
IV	тыс. руб. дни	215431,5 10,3	208097,3 10,0	251370,0 12,1	255939,5 12,3	-7334,2 -0,3	+35938,5 +1,8	+40508,0 +2,0
1	тыс. руб. дни	96263,4 8,9	98621,8 9,1	124256,4 11,5	139197,8 12,8	+2358,4 +0,2	+27993,0 +2,6	+42934,4 +3,9

Фактический розничный товарооборот за 1 квартал 2013 года составил 976423,8 тыс. руб.

Товарные запасы в днях в 1 квартале по ГМ «МАГНИТ» составили:

На 01.01 - 96263,4 : (976423,8:90) = 8,9 дня

На 01.02 - 98621,8 : (976423,8:90) = 9,1 дня

На 01.03 - 124256,4 : (976423,8:90) = 11,5 дня

На 01.04 - 139197,8 : (976423,8:90) = 12,8 дня

Фактический розничный товарооборот за II квартал 2013 года равен 1287213,8 тыс. руб.

Товарные запасы в днях во II квартале составили:

На 01.04 - 139197,8 : (1287213,8:90) = 9,7 дня

На 01.05 - 148072,6 : (1287213,8:90) = 10,4 дня

На 01.06 - 156010,1 : (1287213,8:90) = 10,9 дня

На 01.07 - 177192,0 : (1287213,8:90) = 12,4 дня

Фактический розничный товарооборот за III квартал 2013 года равен 1555072,3 тыс. руб.

Товарные запасы в днях во III квартале составили:

На 01.07 - 177192.0 : (1555072,3:90) = 10,3 дня

На 01.08 - 186959,0 : (1555072,3:90) = 10,8 дня

На 01.09 - 193716,6 : (1555072,3:90) = 11,2 дня

На 01.10 - 215431,5 : (1555072,3:90) = 12,5 дня

Фактический розничный товарооборот за IV квартал 2013 года равен 1874604,4 тыс. руб.

Товарные запасы в днях во IV квартале составили:

На 01.10 - 215431,5 : (1874604,4:90) = 10,3 дня

На 01.11 - 208097,3 : (1874604,4:90) = 10,0 дня

На 01.12 - 251370,0 : (1874604,4:90) = 12,1 дня

На 01.01 - 255939,5 : (1874604,4:90) = 12,3 дня

Товарооборачиваемость в днях определим по формуле:



Тдн. = Зср. : (Р : Д), (1)

где Зср. - среднегодовые товарные запасы;

Р - реализация товаров за год;

Д - количество дней анализируемого периода,

где - запасы товаров на отдельные даты изучаемого периода;

n - число дат, за которые взяты данные среднегодовые товарные запасы по ГМ «МАГНИТ» составили за 2012 год:

Зср = 61554,8 тыс. руб.

Зср за 2013 г= 172918,8 тыс. руб.

Время обращения товаров по ГМ «МАГНИТ»:

Фактически за 2012 год - 61554,8 : (1931676:360)=11,5 дня

Фактически за 2013 год - 172918,8 : (5693314:360)=10,9 дня

Таким образом, товарооборачиваемость в 2013 году по сравнению с 2012 годом ускорилась на 0,6 дня (10,9-11,5).

Определим сумму средств, высвобождаемости.

Для этого ускорение времени обращения товаров в днях умножим на фактический среднедневной товарооборот 2013 года.

Следовательно, ускорение времени обращения товаров в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,6 дня высвободило средства, вложенные в товарные запасы, в сумме 9488,9 тыс. руб. ((5693314:360)х(-0,6)).

По ГМ «МАГНИТ» скорость обращения товаров составила:

Фактически за 2012 год - 1931676 : 61554,8=31,4 оборота

Фактически за 2013 год - 5693314 : 172918,8=32,9 оборота

Результаты анализа товарооборачиваемости по ГМ «МАГНИТ» оформим в табл. 6.



Таблица 6 - Информация о средних товарных запасах и товарооборачиваемости по ГМ «МАГНИТ»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение	2013 г. в % к 2012 г.
1. Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.	1931676	5693314	+3761638	294,7
2. Среднегодовые товарные запасы в действующих ценах, тыс. руб.	61554,8	172918,8	+111364	280,9
3. Время обращения товаров в днях	11,5	10,9	-0,6	94,8
4. Скорость обращения товаров в количестве оборотов	31,4	32,9	+1,5	104,8

Следовательно, в 2013 году товарные запасы обновлялись 32,9 раза и оборачиваемость товаров ускорилась по сравнению с 2012 годом на 1,5 оборота (32,9-31,4).

ГМ «МАГНИТ» работает с большим количеством поставщиков, поэтому перечислим основные из них (табл. 7).

Таблица 7 - Поставщики гипермаркета «МАГНИТ»

№	Товары	Поставщики	Товары
1	Рыба и рыбные продукты	СП “Санта-Импэкс”; ОАО “Рыбокомплекс”; ООО “Торговые традиции”; ПКФ “Магнат”;	Рыба и рыбные продукты
2	Мясо и мясные продукты	г. Курск, ОАО “Мясокомбинат”; Березовский консервный завод; г. Москва, мясокомбинат; г. Воронеж, мясоконсервный комбинат;	Мясо и мясные продукты
3	Молоко и молочные продукты	ОАО “Белгородский молочный комбинат”; Курский хладокомбинат; Областная оптовая база “Мясомолторг”; Высоковский ОАО сыродельный завод; Каменецкий ОАО сыродельный завод; Березовский ОАО маслосырзавод;	Молоко и молочные продукты
4	Яйца и яичные продукты	Г. Железногорск, птицефабрика; Г. Курск, птицефабрика;	Яйца и яичные продукты
5	Пищевые жиры	Областная оптовая база “Мясомолторг”; “Атика Импакс”;	Пищевые жиры
6	Продукты переработки зерна	Куркий хлебозавод; Старооскольскиий хлебозавод; Рыльский хлебозавод; ЧП Глущук А. А.; ЧП Мельничук И. В.; ОАО Борисовская макаронная фабрика; ОАО Витебская макаронная фабрика; Брестская база “Бакалея”; ООО “Юстек”; ООО “Вастал”; ООО “Ракал”;	Продукты переработки зерна
7	Крахмал, мед, сахар, кондитерские изделия	ОАО Жабинковский сахарный завод; ОАО Скительский сахарный комбинат; ОАО “Спартак”; ОАО “Красный пищевик”; ОАО “Коммунарка”;	Крахмал, мед, сахар, кондитерские изделия
8	Вкусовые товары	ООО “Бемсоли”; ЧП “Аджибел”; Курская база “Бакалея” Курский ликероводочный завод; КУрский комбинат безалкогольных напитков; СП “Кока-кола”;	Вкусовые товары
9	Овощи, плоды	Совхоз “Россия”; Совхоз “Молодая гвардия”; Совхоз “Знамя”; Совхоз “Мухавец” Горплодоовощторг; Фермерские хозяйства;	Овощи, плоды

Таким образом, важную роль в совершенствовании товароснабжения играет поиск стратегических поставщиков.

товароснабжение гипермаркет торговый закупка



3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТОВАРОСНАБЖЕНИЯ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

3.1 Совершенствование предварительных операций по закупкам

Закупочная работа является основой коммерческой деятельности в торговле. С неё по существу начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю (потребителю) и получить прибыль необходимо располагать (владеть) товаром. Главная функция товарного обращения сводится к смене формы стоимости по формуле:

Д - Т и Т - Д (2)

Формула раскрывает сущность коммерческой работы в торговле - предприниматель, располагая определённой суммой денежных средств, закупает товар, который затем реализует в денежные средства с некоторым приращением (прибылью). Исходя из основной функции товарного обращения, можно сделать вывод, что коммерческая работа в торговле начинается с закупки товаров с целью последующей их продажи.

По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров.

Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для снабжения населения или розничной торговой сети, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.

Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров складывается из следующих этапов:

1.Изучение и прогнозирование покупательского спроса;

2.Выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

3.Организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, представление заказов и заявок поставщикам;

4.Организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, аукционах, у импортёров и других поставщиков;

5.Организация контроля и учёта за оптовыми закупками.

Изучение и прогнозирование покупательского спроса является необходимым маркетинговым условием для проведения успешной коммерческой работы по закупкам товаров. Маркетинговая наука выработала целый арсенал средств и способов изучения и прогнозирования покупательского спроса, которые необходимо использовать при организации оптовых закупок товаров. Поэтому оптовые закупки следует начинать с изучения спроса, потребностей покупателей на товары, покупательских намерений и других факторов, формирующих спрос.

Для проведения работы по изучению и прогнозированию спроса на крупных и средних оптовых предприятий создаются маркетинговые службы (отделы), одной из основных функций которых является изучение как общего объёма спроса (ёмкости рынка), так и внутригрупповой структуры спроса на закупаемые товары.

Изучение и поиск коммерческих партнёров по закупке товаров.

Для успешного выполнения коммерческих операций по закупкам товаров предприятия должны систематически заниматься выявлением и изучением источников закупки и поставщиков товаров. Коммерческие работники должны хорошо знать свой экономический район и его природные богатства, промышленность, сельское хозяйство, производственные возможности и ассортимент вырабатываемых изделий на промышленных предприятиях. Коммерческие работники должны посещать производственные предприятия (поставщиков-изготовителей) с целью ознакомления с производственными возможностями предприятия, объёмом и качеством выпускаемой продукции, я также участвовать в совещаниях с работниками промышленности, выставках-просмотрах новых образцов изделий, оптовых ярмарках.

Коммерческим работникам необходимо постоянно следить за рекламными объявлениями в газетах и журналах, специальной прессе, биржевыми сведениями, проспектами, каталогами. Формирование товарных ресурсов является предметом постоянной работы торгового аппарата предприятия. В рыночных условиях формы и методы этой работы претерпели существенные изменения.

Следовательно, с поставщиками товаров должны быть налажены хозяйственные связи, преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения, позволяющие закупать товары непосредственно у поставщиков-изготовителей на стабильной долговременной основе.

3.2 Экономическая эффективность от предложенного мероприятия

Деятельность гипермаркета во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик - гарантия успеха.

Относительно повышения надежности поставщиков предприятия можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение мер, применяемых в случае невыполнения договоров. Смена поставщиков на предприятии ГМ «МАГНИТ» не рациональна, так как практически все поставщики являются производителями поставляемого товара, следовательно, наиболее выгодны предприятию. По отношению к недостаточно надежным поставщикам (относящимся к четвертой группе надежности) следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств.

Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность ГМ «МАГНИТ» от последствий недобросовестного выполнения договора. Ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров, по мнению экспертов, повышает надежность поставщика в среднем на 5%. Данные меры следует применить в отношении частично надежных поставщиков и в отношении частично не надежных поставщиков. Проведем расчет, на сколько увеличится товарооборот предприятия, при увеличении надежности основных поставщиков торгового предприятия ГМ «МАГНИТ» на 5%.