Организация и управление сервисной политикой

Целью деятельности ООО «Диагональ» является расширение рынка товаров и услуг, а так же получение прибыли и ее распределение между участниками в соответствии с действующим законодательством и Уставом общества (п.4.1. Устава). Цели и задачи функции маркетинга направлены на достижение этой цели.

Функции маркетинга контроль в компании реализует генеральный директор, директор и директор по развитию.

Основываясь на принципах методологии маркетинга, как рыночной концепции управления и сбыта, попытаемся найти универсальный подход к определению и описанию маркетинговых функций в компании Матрица. Структурно они выглядят следующим образом:

1. Аналитическая функция

- Изучение рынка в целом, аудит рынка.

- Изучение сферы потребления, выявление и анализ предпочтений.

- Анализ бизнес-процессов предприятия, кадровый маркетинг.

2. Производственная функция

- Логистика технических работ.

- Информационная логистика;

- Управление качеством и конкурентноспособностью готовой продукции;

3. Сбытовая функция

- Организация сервиса;

- Организация системного формирования спроса и стимулирование сбыта;

- Проведение целенаправленной товарной политики;

- Проведение целенаправленной ценовой политики;

4. Функции управления и контроля

- Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

- Информационное обеспечение управления маркетингом - внедрение CRM систем.

- Коммуникативная подфункция маркетинга

- Организация контроля маркетинга (обратная связь, ситуационный анализ).

Целью маркетинга на предприятии является разработка и реализация действительно эффективной программы маркетинга развития ООО «Диагональ»

Основным источником маркетинговой информации в ООО «Диагональ» является периодическая ежедневная и ежемесячная внутренняя отчетность отдела по работе с клиентами.

Компания Матрица ежегодно выступает организатором нескольких бесплатных образовательных семинаров совместно с федеральными лидерами рынка Интернет-рекламы и Интернет-услуг - Яндекс, Google, Mail.ru, Ru-center, Bitrix. В рамках данных мероприятий проводится анкетирование, которое позволяет собрать максимально достоверную маркетинговую информацию о современных потребностях компаний-клиентов, выяснить спрос на услуги и спрогнозировать тренды. Так же семинары непосредственно влияют на спрос конкретных услуг - после семинара 2 марта 2011 совместно с компанией-лидером по разработке движков сайтов Bitrix «Формула сайта 2011: Интернет-магазин. Начинаем зарабатывать!» значительно вырос спрос на данный товар. С программами семинаров можно ознакомится в приложении 4 и 5.

Организацией всех подобных мероприятий - от участия в выставке информационных технологий, фестивалей рекламы до образовательных семинаров, собирающих аудитории не менее 400 человек - занимается директор по развитию. В зависимости от загрузки, может быть назначен помощник для проведения данных мероприятий.

На директора по развитию возлагается множество функций: от исследования всех производственных, коммерческих процессов на предприятии, оценка общего потенциала предприятия и выявления негативных и позитивных тенденций в процессах на предприятии, разработка мероприятий по нейтрализации первых и стимулированию вторых до обоснования цели общего развития предприятия, а так же определение общей концепции политики развития предприятия, разработка эффективной стратегии развития и основные разделы плана развития предприятия и принятие и воплощение стратегических решений и планов по развитию или реструктуризации предприятия.

Для реализации этих целей необходимо проводить всестороннее наблюдение, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов на предприятии, составлять расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия, заниматься внутренним аудитом бизнес-процессов организации.

Директор по развитию подчинятся непосредственно директору ООО «Диагональ» и бюджеты на все мероприятия согласовываются с руководством, отчеты по расходованию средств предоставляются в течение 5 рабочих дней или по требованию.

Рекламная составляющая традиционного маркетинга для ООО «Диагональ» заключается в следующем:

1. Поисковое продвижение собственной системы сайтов.

2. Контекстная реклама в поисковой системе Яндекс и Google.

3. Периодическое размещение в специализированных бизнес-журналах статей, рекламных модулей.

4. Реклама на радиостанциях с подходящей целевой аудиторией.

5. Организация конкурсов среди потенциальных клиентов - победителю выдается сертификат на определенную услугу компании.

6. Размещение баннеров на сайтах-партнерах

7. Ведение блога компании на специализированном бизнес-портале.

8. Организация тематических семинаров.

9. Целями данных мероприятий является:

10. Привлечение клиентов.

11. Создание положительного имиджа компании.

12. Формирование лояльности клиентов.

13. Стимулирование спроса на услуги.

14. Обучение и просвещение клиентов.

В своей маркетинговой деятельности для достижения этих целей компания ориентируется так же и на законодательные акт:

- Федеральный закон «О рекламе» 13.03.2006 № 38-ФЗ [3];

- Закон РФ «О средствах массовой информации» от 27.12.1991г.№2124-1;

- Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (ред. от 25.10.2007);

- Закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22 марта 1991 года № 948-1;

- Закон РФ «Об авторском праве и смежных правах» 09.07.1993 № 5351-1 (ред. от 19 июля 1995 г., 20 июля 2004 г.);

- Закон РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» от 23 сентября 1992 г. № 3520-I (ред. от 11 декабря 2002 года № 166-ФЗ);

- Международный кодекс рекламной практики.

Как итог можно сказать, что ООО «Диагональ» ставит перед маркетингом не только количественные задачи, но и качественные, и достигает их в короткие сроки, при этом маркетинговая деятельность компании строго регламентирована правовыми актами.

2.3 Анализ системы управления сервисной политикой компании Матрица

Реализация сервисной стратегии с целью создания безупречного сервиса для веб-студий - это серьезная управленческая задача. Одним из аспектов решения этой задачи является стандартизация процесса обслуживания. Тем не менее, при такой очевидной задаче, многие компании допускают массу ошибок, в том числе и компания Матрица.

На рынке веб - разработчиков условно можно выделить два сегмента - профессиональные веб-студии и фрилансеры. Наиболее высокие цены на создание Интернет-ресурса у крупных веб-студий, от $10 тыс. Однако, обратившись в подобное агентство, Вы можете быть уверены за качество и своевременное исполнение заказа. К тому же сроки изготовления сайта - минимальны, благодаря разграничению обязанностей между различными специалистами. Самые доступные цены на изготовление сайтов у фрилансеров, частных дизайнеров или небольших кооперативов. В таком случае небольшой сайт-визитка обойдется от $500 до $7 тыс. Однако, при этом следует быть готовым к возможным сложностям, таким как, несоблюдение сроков или невысокий уровень исполнения работы. Хотя порой среди фрилансеров встречаются весьма опытные специалисты со свежими идеями и широким творческим потенциалом.

Создавая сайт, не стоит забывать, что расходы не заканчиваются с его изготовлением. Для успешного функционирования сайта в сети необходимо постоянно осуществлять его поддержку, а также проводить мероприятия по его оптимизации и продвижению в поисковых системах. Расходы на все эти мероприятия могут составить от $1.5 тыс. в месяц. Это и есть сервисные услуги, и с учетом специфики деятельности их можно выделить в группу «внегарантийного» сервиса, о котором было рассказано в первом разделе данной работы.

Отношения компании и клиента можно описать следующей цепочкой «заинтересованный - потенциальный клиент - клиент - постоянный клиент».

Заинтересованный - это клиент, нуждающийся в услугах компании и узнавший о ней из каких либо информационных источников - СМИ, по совету знакомых или целенаправленно искавший информацию в Интернете.

Позвонив в компанию, заинтересованный становиться потенциальным клиентом. На этом этапе идет взаимодействие «клиент-менеджер по продажам». Восприятие компании как способной или неспособной осуществить работы происходит именно на этом этапе, поэтому можно смело сказать, что в компании Матрица сервис начинается с отдела продаж.

С точки зрения управления сервисной политикой для данного этапа общения клиента и компании можно выделить следующие задачи:

- формирование требований к менеджерам продаж, подбор персонала для отдела продаж, проведение аттестации на профпригодность;

- информационное обеспечение отдела продаж;

- обучение менеджеров по продажам - тренинг активных продаж, тематические семинары по услугам компании;

- мотивация сотрудников отдела продаж на продажи и удержание клиента.

Менеджер по продажам общается с клиентом, выявляет его потребности и на основании их составляет медиаплан маркетинговых мероприятий - от создания сайта до контекстной рекламы, заключает договор, согласовывает все существенные условия и выставляет счет.

После подписания договора менеджер по продажам передает дела клиента аккаунт-менеджеру, который и будет следить за реализацией проектов и мероприятий.

С точки зрения сервисной политики, требования к аккаунт-менеджеру следующие:

- знание основ тайм-менеджмента;

- знание основ информационной логистики;

- коммуникабельность;

- знание основ всего программного обеспечения, используемого в работе компании.

Функции менеджера по персоналу для решения этих задач:

- формирование требований для соискателей на должность аккаунт-менеджеров;

- организация и обучение сотрудников отдела по работе с клиентами;

- планирование мотивации сотрудников данного отдела;

- организация рабочего места сотрудника;

- обеспечение сотрудника отдела необходимой информацией, программным обеспечением.

Кроме этого к сервису в компании Матрица можно так же отнести и обучающие семинары, которые компания проводит ежегодно. К обязательным семинарам и конференциям можно отнести два ежегодных федеральных семинара, в которых компания Матрица выступает в роли регионального организатора - «Формула сайта» и «Гуру про Интернет». Программы семинаров включают в себя не только лекции, но и практические занятия ( Приложение 4, 5).

Исходя из вышеизложенного, схему сервисной политики можно представит на рисунке 2.3.1.

Рис.2.3.1. Управление сервисной политикой в ООО «Диагональ»

Смена ролей и переход с этапа на этап могут не состояться. Например, после получения первого опыта обслуживания в компании, заказчик не обратится повторно, поскольку первый опыт был негативным. Хорошо известно, что замена потерянного клиента новым стоит в несколько раз дороже удержания существующего клиента. Станет ли клиент постоянным, будет ли он обращаться повторно и давать положительные рекомендации компании, зависит от того и только от того, как настроен сервис в компании.

По мнению большинства признанных практиков в сфере сервиса: «Сегодня необходимо не просто обслуживать заказчиков, а понимать их, прислушиваться к клиентам, выполнять свои обещания, позитивно удивлять Клиентов, быть готовым к суперобслуживанию, делать так, чтобы Клиенты рекомендовали Вашу компанию добровольно и … регулярно, соблюдать все критерии безупречного сервиса».

Навыки сервисного поведения персонала и критерии качественного обслуживания фиксируются во внутрифирменных стандартах. Стандарт является фундаментом, на котором строятся система обучения, программы внутреннего и внешнего аудита, система мотивации персонала. Всё больше руководителей предприятий в сфере красоты осознают необходимость управления сервисом и стандартизации процесса обслуживания. В компании Матрица таковым стандартом является схема взаимодействия клиента и компании. Представлена она в Приложении 6.

Есть несколько тестов для анализа сервисной политики компании, но в компании Матрица периодически используют небольшой вопросник:

1. Ваши сотрудники не хотят и/или не умеют строить отношения с клиентами.

2. Ваши сотрудники безразличны к клиентам и/или слишком болтливы.

3. Ваши сотрудники боятся клиентов.

4. Ваши сотрудники уверены, что сейчас они хорошо обслуживают клиентов.

5. Ваши сотрудники не продают дополнительные услуги и продукцию салона.

6. Ваши сотрудники безынициативны в отношении создания безупречного сервиса.

7. У Вас не так много клиентов, как хотелось бы, а имеющиеся клиенты не рекомендуют Вас.

Если есть хотя бы один положительный ответ, то следует задуматься над реализацией сервисной политики, в том числе и над управлением сервисной политикой.

Возможных причин неудовлетворительного сервиса может быть множество, но ключевые проблемы, зафиксированные в компании Матрица в разные периоды ее становления следующие:

1. Отсутствие сервисной стратегии.

2. Отсутствие системы управления сервисом.

3. Непродуманный подбор персонала.

4. Недостаточная подготовка линейных руководителей в области управления персоналом и сервисом.

5. Отсутствие времени, чтобы системно обучать и контролировать сотрудников.

Сервис в современном бизнесе, в том числе и в компании Матрица, должен быть, как минимум, стандартизирован, но, в то же время, гибким. Комплексная программа внедрения стандартов обслуживания призвана реализовать идею «безупречный сервис как конкурентное преимущество», повысить степень удовлетворенности клиентов и увеличить число постоянных клиентов.

Руководитель компании Матрица Демидов Д.А. понимает, что качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом. Стандарты обслуживания клиентов являются частью этой системы. В компании Матрица, где ведется целенаправленное управление сервисом, создается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник уверен в необходимости безупречного сервиса и осознанно прикладывает усилия для отличного обслуживания Клиентов.

По итогу можно сделать вывод реализация сервисной стратегии с целью создания безупречного сервиса - это длительный и трудоемкий проект. Необходимо учитывать, что успешность зависит от различных факторов, например, управленческой воли директора, системы управления в целом, уровня компетентности начальников отделов, привлечения профессионалов к выполнению специфичных задач, тщательного планирования всех мероприятий.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления сервисной политикой

3.1 Маркетинговые исследования как источник актуальной информации

Предприятие в современном мире может добиться успеха лишь в том случае, когда оно не игнорирует запросы потребителей. Чем крупнее фирма, чем шире масштабы ее рыночной деятельности, чем сложнее она организована, тем больше она нуждается в глубоком и тщательном анализе рынка и его развития, в обоснованном прогнозе дальнейшего развития. Существует настоятельная необходимость изучения рыночной ситуации, тенденции ее развития, предприятие должно иметь возможность разобраться в сложной системе взаимосвязей и взаимоотношений, складывающихся на рынке. Но даже небольшая фирма испытывает настоятельную потребность в получении информации о состоянии и развитии рынка, которая предупреждала бы о возможных неблагоприятных изменениях в рыночной конъюнктуре. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью подчиненной условиям и требованиям рынка. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организация его распределения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Маркетинговые исследования -- это бесценная информация, по которой судят о желаниях и предпочтениях потребителя, характере конкурентной среды и требованиях рынка экономики. Заказывать маркетинговые услуги, исследования в определенной рыночной области следует только у надежных и опытных компаний. Маркетинговые исследования дают ответ на ряд важнейших вопросов. Например, позволяют маркетинговые исследования уточнить текущий объем и фактические цены на рынке, спрогнозировать его развитие. Маркетинговые услуги -- это специализированные исследования, помогающие грамотно выстраивать работу собственного предприятия. Маркетинговые исследования, безусловно, один из важнейших компонентов продуктивного развития бизнеса.

Маркетинговое исследование - деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей рынка и его структур. Исследование рынка и рыночных процессов -- необходимое условие функционирования маркетинга и экономики в целом. Но не стоит забывать и о внутренних маркетинговых исследованиях: компания - это часть рынка, и от того, как она функционирует зависит ее будущее.

Исследование внутренних систем организации это источник информации для принятия эффективного управленческого решения и избегания рисков.

Маркетинговым исследованием (англ. marketing research) называют сбор информации, ее интерпретацию, оценочные и прогнозные расчеты, выполняемые для маркетинговых служб и руководства фирмы по их заказу. Маркетинговое исследование или информационно-аналитическое обеспечение маркетинга есть неотъемлемая часть маркетинговой деятельности. Нельзя отрывать информацию и ее анализ от собственно маркетинга [3, c.77].

Маркетинговое исследование -- любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга. Маркетинговое исследование состоит из сбора и обработки, а также поиска и хранения информации о рыночных процессах и явлениях. Оно включает систематический анализ собранных материалов, получение теоретически обоснованных адекватных действительности выводов и, наконец, прогноз дальнейшего развития. В процессе маркетингового исследования создается информационно-аналитическая база для принятия маркетинговых решений в условиях конкуренции. Маркетинг связывает деятельность фирмы, элементы ее внешней и внутренней среды системой коммуникационных каналов.

По характеру результата исследования цель маркетингового исследования может быть, во-первых, поисковая - поиск и сбор данных, уменьшающих неопределенность при принятии решения. Во-вторых, описательная цель - описание определенного явления или процесса. И, наконец, экспериментальная цель заключается в проверке некоторой гипотезы или выявление существования причинно-следственных связей.

По виду объекта исследования - например, при исследовании рынка - это исследование рынков сбыта, рынков производительных сил, рынка капитала и так далее, исследование внутренней среды фирмы; исследование окружающей среды.

По территориальному признаку - например, при исследовании рынка - это региональное, национальное, интернациональное исследование. По временному признаку - например, для исследования рынка это ретроспективное, оперативное (текущее), диагностическое, прогнозное исследование. По продуктивному признаку - например, для исследования средств производства, средств потребления, услуг. По виду показателей, характеризующих объект исследования, которые делятся на объективные исследования, например, для исследования сбыта - это цена, объем продаж, структура спроса; и на субъективные исследования, например, для исследования сбыта - это возраст, пол, профессия. По способу получения данных и информации - различают первичные (полевые) и вторичные (кабинетные) исследования.

Маркетинговые исследования надо рассматривать как часть постоянно действующего информационного процесса. Необходимо, чтобы фирма разрабатывала и использовала систему постоянного слежения за окружающей средой и хранения данных с тем, чтобы они могли анализироваться в будущем.

Маркетинговые исследования первого вида проводятся производственными предприятиями, оптовыми компаниями, организациями сферы услуг, торговыми ассоциациями. Они используют результаты маркетинговых исследований для принятия управленческих решений, которые касаются любого из этапов маркетинговой деятельности, - выбора рыночного сегмента, разработки товаров, выбору каналов распределения, системы продвижения.

Заинтересованные в результатах маркетинговых исследований компании могут проводить их как самостоятельно, так и обращаться за услугами в другие организации. Широко распространен вариант, при котором некоторые маркетинговые исследования проводятся специалистами фирмы (как например, отслеживание ситуации в отрасли, обратная связь с потребителями), а для некоторых (анализ спроса на рынке, определение потребительских предпочтений) привлекаются посторонние организации. Во вторую группу входят организации, которые проводят маркетинговые исследования для собственных потребностей, и одновременно в качестве экспертов - для клиентов. Типичным примером таких организаций являются рекламные агентства. Консалтинговые фирмы (третья группа) занимаются сбором маркетинговой информации для заказчиков, что является их специализацией. Эти фирмы могут предоставлять полный цикл услуг по проведению маркетинговых исследований, начиная с определения проблемы, разработки опросных анкет, проведения выборочного исследования, обработки информации до внедрения рекомендаций.

За последние годы как у нас в стране, так и за рубежом, начинающие дело небольшие компании и компании- гиганты все чаще прибегают к услугам специализированных компаний, осуществляющих маркетинговые исследования на коммерческой основе. К их числу относятся и компании, занимающиеся только сбором маркетинговой информации. Однако стоимость услуг маркетинговых компаний в три - пять раз превышает стоимость других двух подходов к сбору данных.

Несмотря на многообразие видов маркетинговых исследований, проводимых фирмами, в основе их лежит общая методология, определяющая порядок их выполнения:

- формулирование проблемы;

- определение необходимой информации и источников ее получения;

- выбор методики исследований;

- определение выборки;

- обработка и анализ данных;

- отчет и использование данных.

Перепрыгнуть через какой-то этап - значит, обречь себя на проблемы или получить информацию, бесполезную для руководства.

Первый и последний этапы исследовательского процесса наиболее важны. Последний - отчет и использование информации - критически важен, поскольку концентрируется на действиях, необходимых для принятия решения и преодоления проблемы. Первый этап-формулирование проблемы - часто оказывается самой трудной частью проекта. Специалисты по маркетингу нередко имеют лишь самое общее представление о том, в чем заключается проблема, но исследователям нужно ее конкретное определение. Неточное определение проблемы станет тормозить или даже сделает невозможным правильное использование результатов.

В заключение можно сделать следующие выводы:

- проведение любого маркетингового исследования состоит из шести этапов;

- наиболее значимыми являются первый и последний этапы - постановка целей исследования и использование информации. Особое внимание следует уделить так же и способу проведения интервью и составлению анкеты, о чем мы будет вести речь в третьем разделе;

- выбор источника получения информации во многом зависит от целей исследования, если при проведении маркетингового исследования используется вторичная информация, следует обратить внимание на ее релевантность и соответствие целям исследования.

Таким образом, из данного раздела можно сделать несколько ключевых выводов:

- информация и анализ информации неотделимы от маркетинга;

- эффективное функционирование компании невозможно без маркетинга, ни одно эффективное управленческое решение не может быть принято без анализа внешней и внутренней информации;

- маркетинговое исследование - это любая деятельность, связанная с анализом коммерческой и не только информации;

- все маркетинговые исследования классифицируются по различным признакам - времени, месту и т.д.

3.2 Разработка анкеты для анализа состояния сервисной политики в компании Матрица

Как написать хорошую анкету или опросный лист - один из главных вопросов, которым задаются все маркетологи. Самый главный аспект данного вопроса - специфика аудитории респондентов, специфика отрасли и метод проведения опроса.

Анкета (от франц. enquete - «список вопросов») - это опросный лист в форме заранее подготовленного бланка, содержащего определенный перечень вопросов и поля для ответов. Этапы разработки анкеты:

- анализ темы анкетирования и выделение в ней отдельных проблем, формулирование программных вопросов;

- разработка пробной анкеты с преобладанием открытых вопросов;

- пилотажное анкетирование. Анализ его результатов;

-уточнение формулировок инструкций и содержания вопросов.

Типовая структура анкеты представляет собой введение, социально-демографический блок, начало, середину, конец анкеты. Однако, с точки зрения аудита внутренних ресурсов, можно исключить социально-демографический блок, так как все анкеты подписаны и данные всем работникам можно найти в отделе кадров.

Цель введения - убеждение респондента принять участие в опросе; оно должно содержать цель исследования (определенная польза), кто проводит опрос, сколько потребуется времени для ответа.

Социально-демографический блок - располагается обычно в конце анкеты; в зависимости от цели исследования могут быть указаны пол, возраст, доход, род занятий, семейное положение и т.д. Имя респондента спрашивается только в том случае, если руководителем проекта предусмотрена проверка интервьюеров, например, по телефону. Однако маркетинговый опрос всегда должен оставаться конфиденциальным, т.е. имена опрошенных в отчетах не разглашаются.

Начало анкеты - «разминка»: несложные вопросы, которые должны заинтересовать респондента.

Середина анкеты - основные вопросы, самые сложные, требующие умственных усилий и использования различных шкал.

Конец анкеты - простые закрытые вопросы; в конце необходимо поблагодарить респондента за участие в исследовании.

При разработке структуры анкеты важно учитывать эффект воронки. Главная проблема, которую необходимо решить при опросе - привлечение и поддержание внимания респондента, чтобы не испугать его длиной и сложностью анкеты, заинтересовать содержанием и формой вопросов. Очень редко процесс заполнения анкеты представляет для опрашиваемых лиц особую пользу, поэтому первые вопросы составляют максимально лёгкими и интересными. Важно сделать так, чтобы на них захотелось ответить большинству респондентов. Если анкета начинается с трудных вопросов , количество отказов заполнять ее увеличивается.

«Эффект воронки» заключается в переходе от простых контактных вопросов к более сложным. Каждый предыдущий вопрос должен усиливать интерес к следующему. В заключительной части анкеты или интервью вновь следуют простые, общие вопросы, что связано с наступающей истощаемостью внимания, с усилением усталости респондентов. В конце анкеты обычно находится социально-демографический блок - сведения о возрасте, поле, образовании и т.п.

Различают «прямой» и «обратный» эффект воронки. Обычно используется «прямая воронка», когда дискуссия начинается с более широкой темы, а затем, постепенно переходит к конкретным вопросам. «Обратная воронка» предполагает сначала конкретные высказывания с последующим постепенным расширением рамок обсуждения.

Одна из наиболее важных элементов анкетирования - инструкция для респондента. Она содержит краткое описание цели, задач исследования и основных процедур, которые респондент должен выполнить. В частности, она должна содержать информацию о способе и сроках передачи заполненной анкеты (при заочном анкетировании), существенные условия (например, лимит времени на заполнение анкеты) и правила ответа на вопросы (если есть), объяснять структуру анкеты, а также использующиеся обозначения и сокращения. Инструкция может также содержать пояснения по работе с отдельными вопросами.

Количество вопросов в анкете само по себе имеет малое значение. Необходимо ориентироваться на среднее время заполнения анкеты. При работе с немотивированным респондентом (случайная выборка в общественных местах) средне время заполнения не должно превышать 10 минут. Если участие в анкетировании предполагается за вознаграждение, либо у респондента присутствует другой мотив на заполнение анкеты - то размер анкеты можно увеличить.

В целом необходимо стремиться избавляться от вопросов, которые имеют малую ценность с точки зрения целей и задач данного конкретного исследования. Если вы не уверены в том, что ответ респондента на этот вопрос приблизит вас к поставленной цели - лучше его убрать из данного конкретного исследования. Если содержательная часть анкеты (информационные вопросы) может быть безболезненно разделена на две разные анкеты - лучше это сделать и провести два отдельных исследования.

Основные виды вопросов:

1) закрытые вопросы (или вопросы «да -- нет»);

2) открытые вопросы -- вопросы без вариантов ответов; они хороши на стадии проб, определения области исследования и в функции контрольных;

3) альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один или несколько;

4) ранжирование объектов сравнения на базе субъективно ощущаемых преимуществ;

5) шкалирующие вопросы дают дифференцированную оценку похожести или различия исследуемых объектов.

В опросе с использованием альтернативных вопросов целесообразно использовать вспомогательные ответы:

1) «контактные», которые помогают установить контакт с опрашиваемым (юмор);

2) «тестирующие», которые свидетельствуют о серьезном отношении респондента к опросу;

3) «предельные», которые помогают выявить психологически неустойчивых или предвзято относящихся к опросу респондентов.

Есть смысл задавать только те вопросы, которые имеют для респондента смысл и на которые он может ответить. Респондент должен быть проинформирован в отношении предмета, о котором проводится опрос, и помнить эту информацию. Не злоупотребляйете согласием респондента на беседу с Вами. В большинстве случаев респонденты негативно воспринимают интервью со средней продолжительностью более 12 минут. Анкеты продолжительностью более 20 минут, скорее всего, свидетельствуют о недостаточной профессиональной подготовке организаторов исследования. Объем анкеты (продолжительность интервью) зависит от метода контакта с респондентом, и все-таки, будьте вежливы.

Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты -- ведущий принцип, из которого следуют и все другие требования к ее построению анкеты для маркетингового исследования. Например, в опросах следует избегать вопросов, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность. Такие вопросы лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме. Например, вместо вопроса: «Имеете ли вы автомобиль?» можно задать вопрос: «Кто в вашей семье имеет автомобиль?»

Непременный учет специфики культуры и практического опыта опрашиваемой аудитории. Это требования, касающиеся общей структуры опросного листа. Например, при опросах рабочих вряд ли разумно пространно объяснять научные цели проводимой работы. Лучше подчеркнуть ее практическую значимость. Опрашивая же экспертов, следует указать и практические, и научные цели исследования. Следует говорить с респондентом «на одном языке», то есть избегать специфических и редких слов.

В анкете должны идти вначале частные вопросы, а затем -- обобщающие, в конце соответствующего «блока». Обобщающие вопросы желательно предварять фразой: «Как Вы оцениваете качество оказываемых компанией матрица услуг?». Например, оценка частных условий труда, быта и прочее предваряет общую, заставляет респондента более ответственно подойти к итоговой оценке, помогает разобраться в собственных настроениях.

Четвертый принцип. Смысловые «блоки» опросного листа должны быть примерно одного объема. Доминирование какого-то «блока» неизбежно сказывается на качестве ответов по другим смысловым «блокам». Например, в анкете об ценовой политике компании, детально расспрашивая о затратах на сайт, а затем уделяя 2--3 вопроса контекстной рекламе, организаторы маркетингового исследования заведомо дают понять респонденту, что первое важнее, и тем самым оказывают на него давление.

Пятый принцип касается распределения вопросов по степени их сложности. Первые вопросы должны быть более простыми, далее следуют более сложные (желательно событийные, не оценочные), затем -- еще сложнее (мотивационные), потом -- спад (снова событийные, фактологические) и, в конце, -- наиболее сложные вопросы (один-два).

Заканчивать анкету следует словами благодарности: «Спасибо за ответы».

Пример удачного составления анкеты приведен в приложении 7, он составлен по всем правилам и принципам, состоит из введения, аннотации, 7 вопросов и заканчивается благодарностью респонденту.

Таким образом, на мой взгляд, отличный опросный лист, соответствующий целям маркетингового исследования, должен быть:

-неутомителен для респондента, не раздражает его (продолжительностью, форматом вопросов или повторениями);

-содержать однозначно воспринимаемые респондентом вопросы о том, что он знает и помнит.

Составленная для ООО «Диагональ» анкета проста, но тем не менее позволяет оценить ключевые узлы проблем сервисной политики. По результатам опроса сотрудников компании очевидно, что существуют глубокие проблемы во взаимоотношениях менеджеров с клиентами, плохо налажены связи между отделами, нерационально оцениваются сроки выполнения, сервисная политика организации может быть оценена неудовлетворительно и необходимо срочное ее реформирование - более подробно результаты опроса и рекомендации описаны в следующем разделе..

3.3 Рекомендации по улучшению организации и управления сервисной политикой

Главной проблемой, обуславливающую необходимость анализа сервисной политики компании стала высокая текучесть клиентов. Средний срок «принадлежности» клиента компании составляет три с половиной месяца для сайтов, полтора месяца - для контекстной рекламы.

Для выявления проблемы было проведено внутренне маркетинговое исследование, целью которого стала оценка сервисной политики.

В рамках маркетингового исследования была поставлены следующие задачи: оценить внутренние ресурсы сервиса и сформулировать основные проблемы компании в разрезе сервисной политики.

Источником первичной информации стали анкеты, разработанные мною специально для компании Матрица с учетом специфики деятельности. Использовалась сплошная выборка - опрошены были все сотрудники Матрицы, присутствовавшие на рабочем месте.

По результатам анкетирования можно сделать несколько неутешительных выводов - не смотря на то, что компания позиционирует свои услуги как эталон высокого качества, внутренняя оценка качества оказалась ниже: 6% сотрудников считают, что качество является неудовлетворительным, 11% признают его удовлетворительным, а 69% и 10% соответственно оценивают качество услуг «хорошо» и «отлично».

Это можно объяснить высокой текучестью кадров - большинство сотрудников работает в компании менее полугода (32%), от полугода до года - 26%, от года до двух - 26%, более 2 лет - 16%. Средний период, за которое сотрудник окупает затраты на свое обучение и начинает приносить прибыль - 18 месяцев, а коэффициент текучести кадров составляет 17,4% с начала 2011 года. Из общего числа респондентов только у 58% не было конфликтов с клиентами, и то, преимущественно сотрудники технического отдела - то есть персонал, не общающийся с клиентом, так как это запрещено корпоративными правилами. У 42% опрошенных были конфликты с клиентами, при этом основной причиной рекламаций является некорректная оценка сроков проектов по различным причинам (50%), и не только по вине специалистов компании Матрица ( от срыва сроков согласования со стороны заказчиков, до неправильной оценки сроков проектов сотрудниками компании). Другой значимой причиной конфликтов с заказчиками является несовпадение взглядов клиента и дизайнера по юзабилити сайта - 25%.

Несомненно, все конфликты с клиентами решаются, в некоторых случаях заказчик меняет менеджера. Тем не менее, любой конфликт - это дополнительные затраты времени сотрудников и минус имиджу компании. Перенастройка рекламной кампании в системе Яндекс.Директ (12%) занимает от 4 часов, при стоимости 1 часа работы специалиста по контекстной рекламе - 1500 рублей. Смещение сроков проектов (38%) - это альтернативные издержки, час работы программистов и верстальщиков - от 2000 рублей, дополнительный срок по работам - в среднем 5 рабочих дней. Размер убытков за этот период составляет 80 000 рублей. Среди способов разрешения конфликтов есть перерисовка дизайна. Среднее время создания уникального дизайна в соответствии с фирменным стилем компании-заказчика - от 3 рабочих дней, один час работы дизайнера - 1500 рублей, а, значит, убыток фирмы составит 36 000 рублей.

Информационные процессы в компании Матрица абсолютно не устраивают 21% сотрудников, 42% респондентов информационная логистика устраивает частично. Например, 66% опрошенных ждут внедрения автоматизированной системы контроля за проектами, что позволит отслеживать и контролировать сотруднику состояние проекта на любом этапе, что позволит избежать срыва сроков и всегда иметь возможность отчитываться перед заказчиком во избежание рекламаций. Так же 16% считают, что необходимо ввести стандарты регламенитрующих документов для каждого вида проекта ( макет дизайна, тех.задание), 9% считают необходимым пересмотреть договора и внести в них поправки по пунктам «оплата» и «согласование контрольных точек». Еще 9% опрошенных считают необходимым пересмотреть ценовую политику по услугам оптимизации сайта.

63% сотрудников компании считают, что качество их работы могло быть выше фактического. Причины снижения качества следующие:

1) Задержка согласования контрольных точек с клиентом - 6%.

2) Ошибки программного обеспечения - 6%.

3) Проблемы доступа в Интернет - 6%.

4) Недоступность сервисов поисковых систем - 19%.

5) Несогласованное взаимодействие отделов - 12%.

6) Несоответствие указанных сроков фактическим - 6%.

7) Внеплановая нагрузка - 19%.

8) Несвоевременное предоставление информации от клиента - 13%.

9) Перегруженность отделов - 13%.

Проблема перегруженности отделов связана с высокой текучестью кадров - пока новый сотрудник находится на обучении - его задачи выполняет другой специалист. Среди опрошенных загружены частично 5%, 90% загружены достаточно, из них 5% перегружены и вынуждены работать дополнительно во внерабочее время.

Изучив данные опроса можно сделать несколько рекомендаций по управлению и организации сервисной политике компании Матрица. Во-первых, при средней внутренней оценке качества оказываемых услуг стоит задуматься над позиционированием компании в ценовом сегменте. Во-вторых, следует обратить внимание на стандартизацию внутренних процессов, а так же стандартизацию сервиса и мониторить их исполнение, создать центр ответственности за сервис, выделить полномочия и ресурсы для этой задачи. В-третьих, организовать внутренний PR сервисной политики компании, разработать схему мотивации сотрудников компании.

Стоит так же провести анализ рынка и выяснить, какие стандарты сервиса используются компаниями конкурентами, но не стоит слепо заимствовать их - следует переработать стандарты с учетом специфики позиционирования компании, выделить ключевую выгоду для клиента и акцентировать внимание на ней.

Для того чтобы нововведения в компании были восприняты лояльно, есть необходимость вовлекать всех сотрудников в процесс создания стандартов сервиса - работники будут с самого начала знать, какие выгоды им принесет внедрение стандартов обслуживания и будут чувствовать свою причастность к глобальным изменениям в компании. Недостаток компетентности линейных руководителей в области управления сервисом и персоналом существенно затруднит внедрение стандартов.

В связи с введением стандартов появиться необходимость пересмотреть должностные инструкции сотрудников в связи с появлением новых прав, обязанностей и полномочий.

Несомненно, ключевым будет решение о внедрении CRM Terrasoft - современного комплекса инструментов, позволяющих систематизировать данные о клиентской базе, процессы привлечения клиентов и развития отношений с ними, совершенствования системы продаж, маркетинга и обслуживания, повышения удовлетворенности клиентов.

Группа компаний Terrasoft -- разработчик программного обеспечения корпоративного класса, в первую очередь известна как производитель систем класса CRM и Service Desk. Помимо разработки программных продуктов занимается ИТ-консалтингом и реализует комплексные проекты по внедрению CRM-стратегии и автоматизации предприятий.

Terrasoft - ведущий поставщик решений в сфере управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для компаний различных отраслей и видов деятельности. Линейка продуктов Terrasoft включает Terrasoft CRM, Terrasoft Service Desk, Terrasoft Loyalty, Terrasoft Call Centre и целый ряд вертикальных решений. Экспертами Terrasoft разработана уникальная методология реализации комплексных CRM-проектов, на практике доказавшая свою эффективность. Фокус на единой цели помогает Terrasoft создавать лучшие продукты в своей области, которые позволят оптимизировать бизнес и получить долгосрочное конкурентное преимущество.

Последние несколько лет на западном рынке ознаменовались целым рядом глобальных изменений, которые и привели к росту интереса к CRM-стратегии. Объясняется это следующими причинами:

- из-за возросшей конкуренции критичной становится проблема удержания старых клиентов, так как, согласно статистике IDС Research Group, уменьшение процента ухода клиентов на 5 % в год приводит к росту прибыли от 25 % до 55 %;

- повсеместное использование Интернета облегчило доступ к поставщикам товаров и услуг;

- повсеместно внедрение информационных технологий позволяет с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом;

- у многих предприятий уже имеются интегрированные информационные системы, которые автоматизируют все основные бизнес-процессы. В этих системах накапливается самая различная информация о клиентах, которую можно и нужно передавать между подразделениями;

- спектр производимой продукции все время расширяется, поэтому клиентам необходимо предлагать индивидуальные решения, а для этого важно привлекать клиента как партнера в дизайне и производстве продукта и услуг;

- сегодня конкуренция уже перешла на уровень сервиса, который требует совершенно других технологий и подходов.

Использование CRM-системы позволяет минимизировать человеческий фактор при работе с клиентами, повысить прозрачность деятельности в сферах продаж, маркетинга и клиентского обслуживания. CRM-система для автоматизации процесса управления взаимоотношениями с клиентами станет поддержкой уже существующим регламентам и процессам, и будет развиваться вместе с компанией.

Сразу нужно отметить, что эти системы не возникли на пустом месте. CRM-системы базируются на уже известных приложениях, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями. Это такие системы, как SFA (Sales Force Automation - система автоматизации работы торговых агентов), SMS (Sales & Marketing System - система продаж и маркетинга), CSS (Customer Support System - система поддержки клиентов). Несмотря на то, что существует множество определений, очень часто под CRM понимают набор приложений, которые позволяют собирать информацию о клиенте, хранить и обрабатывать ее, а также делать на ее основании определенные выводы и предоставлять их в удобном виде. Это определение более распространено по одной простой причине: именно компьютерные приложения могут оперативно справиться с обработкой большого количества информационных потоков о клиентах и их пожеланиях.

CRM-система позволяет аккаунт-менеджеру удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных либо же самому клиенту оставлять эту информацию (например, при регистрации или покупке товара в Интернет- магазине, что так же реализовано в компании Матрица). Также учитывается и информация, которая относится к взаимодействию клиента с компанией (интерес к товарам и услугам, приобретаемые товары (услуги), цена, количество, цель покупки, вид оплаты и пр.).

Самым главным преимуществом CRM- системы является то, что хранимые сведения могут быть востребованы различными службами предприятия и в разном виде. Например, CRM-система на основе экстраполяции хронологических данных может определить, какой товар лучше предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, то она напомнит, что ему желательно сделать скидку. Предусматривается возможность выводить сведения, как по отдельному клиенту, так и по целевой группе.

Данные CRM-системы хранятся и обрабатываются в централизованной базе данных. При этом клиенты имеют доступ к ней через удаленные терминалы. Клиентами таких CRM-систем могут быть как «внешние», так и «внутренние» по отношению к предприятию пользователи. Взаимодействие между клиентом и сервером может осуществляться на основе интранет/Интернет (через стандартный Web-браузер).

Для учета текущих процессов внедрения CRM-система должна решать следующие основные задачи:

-Учет обращений в службу технической поддержки;

-Вести картотеку ключевых сотрудников заказчика и сферы их компетенции внутри проекта внедрения ERP системы;

- Регистрировать факты передачи писем и документации;

- Регистрировать факты звонков заказчика и содержание переговоров;

- Регистрировать факты и выездов специалистов к заказчику;

-Хранить анкетные данные о предприятии заказчике и данные опросов специалистов заказчика.

Конечно же, может показаться, что для реализации такого рода задач потребуются значительные трудозатраты, но это обманчивое впечатление. Напротив, CRM-система позволит снизить трудозатраты по проектам. Так же немаловажным является то, что можно избавиться от «провисания» информации в результате ухода какого либо сотрудника, который, как правило, половину важной информации держал в голове. Т.е. каждый сотрудник может получить максимум информации о заказчике в любой момент времени.

Положительные результаты от использования CRM-системы можно разделить на две основные группы: внутренние результаты проекта и результаты для маркетинга. Но это лишь условное деление, так как при формировании положительного восприятия ООО «Диагональ» в глазах заказчика, ему возможно продать гораздо больше услуг и продуктов чем ожидалось, а это восприятие формируется в основном от качества работ по внедрению системы и технической поддержки.

Эффективность использования программного продукта Terrasoft в первую очередь тем, насколько внедрение данной системы способствует реализации поставленных задач и соответствует стратегии развития бизнеса. Иными словами, само внедрение CRM-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке, в данном случае - улучшение сервиса и удержание клиентов.