Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Факультет дистанционного обучения

кафедра социологии и социальных технологий управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО МАРКЕТИНГУ

Формирование сервисной политики предприятия

ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ»

Выполнил:

Студент: Сержин А.В.

Группа: ГОЗ - 48033КТс

Краснотурьинск

2010

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СЕРВИСНОЙ ПОЛИТИКИ ДЛЯ КОНКРЕТНОГО ТОВАРА

1.1 Особенности разработки сервисной политики

1.2 Жизненный цикл сервисных услуг

1.3 Принцип разработки сопутствующих услуг

2 АНАЛИЗ СЕРВИСНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО "ТрансТелеКом"

2.1 Характеристика предприятия ЗАО "ТрансТелеКом"

2.2 Стратегический анализ

2.3 Сервисная политика в ЗАО "ТрансТелеКом"

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СЕРВИСНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО "ТрансТелеКом"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Введение

На современном этапе развития рыночных отношений особую важность приобретает переориентация отечественных субъектов бизнеса на прибыльное, эффективное хозяйствование при полной экономической самостоятельности, что, в свою очередь, приводит к повышению значения оптимальной организации коммерческой деятельности.

Усиление неценовой конкуренции выдвигает достаточно жесткие требования к качеству обслуживания, основными условиями обеспечения которого являются доступность услуги для потребителя, безопасность, качество и культура обслуживания, профессионализм.

Одно из основных способов достижения конкурентного преимущества фирмы на потребительском рынке - это сервис. Независимо от сферы деятельности фирмы (производство или оказание услуг) качественное обслуживание - это единственное стратегическое решение, позволяющее опередить конкурентов.

В условиях рыночных отношений, обусловливающих жесткую конкурентную борьбу, необходимо постоянное совершенствование деятельности фирмы в сфере услуг. Фирмы должны формировать перечень услуг в соответствии с потребностями рынка и своими возможностями, имеющимися ресурсами и дополнительными издержками. Предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, увеличить доход, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.

Сервисная деятельность - это область человеческих взаимоотношений, где формируются и совершенствуются специфические технологии по удовлетворению человеческих потребностей.

В сферу сервиса включаются разнообразные виды деятельности, которые в целом определяют качество жизни и уровень духовных ценностей общества. Общепринято определять сферу сервиса в широком смысле этого понятия, относя к ней виды деятельности по оказанию услуг, направленных как на обеспечение функционирования производственной и социальной сферы в целом, так и непосредственно на нужды домашнего хозяйства, семьи и личности.

Об изменении роли сервиса, сферы услуг в современной экономике свидетельствуют результаты внутренней торговли услугами, объем внешней торговли услугами, изменение структуры занятости в сторону роста численности работников третичного сектора.

По числу людей занятых в сфере сервиса, и размерам вклада в национальный доход сервисные направления деятельности в развитых странах не только вышли на уровень материального производства, но и превзошли его.

Цель исследования - анализ и оценка сервисной политики предприятия, определение дальнейших мероприятий по улучшению сервисных услуг.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сервис как специфический вид деятельности.

2. Рассмотреть особенности разработки сервисной политики

3. Рассмотреть принцип разработки сопутствующих услуг

4. Провести анализ сервисной политики на предприятии ЗАО "ТрансТелеКом". Предложить рекомендации по разработке сервисной политики на предприятии ЗАО "ТрансТелеКом"

Объект исследования - ЗАО "ТрансТелеКом".

Предмет исследования - разработка сервисной политики на предприятии.

1. Теоретические аспекты разработки сервисной политики для конкретного товара

1.1 Особенности разработки сервисной политики

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы. Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят, прежде всего, в консультировании, к которому часто подключается торговля: консультации при проектировании товара, разработка альтернативных предложений; расчеты экономичности; обязательства по гарантии и техническому обслуживанию. После продажи требуется специальная служба обслуживания потребителей, чтобы гарантировать полное использование товара в соответствии с его назначением.

Услуги по обслуживанию могут предоставляться как фирмой-производителем, так и торговлей. Типичные сервисные услуги производителя: обучение сотрудников клиентов, техобслуживание, служба ремонта и запчастей, инжиниринг, «скорая помощь». Типичные сервисные услуги торговли: быстрое обслуживание, доставка товаров, служба замены и ремонта, парковка для клиентов и др. [12, с. 93].

Производители берут на себя все больше и больше сервисных задач, так как их решение привлекает потребителей, что способствует увеличению объема сбыта товаров. Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя.

Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о коротком отрезке времени, но дорого обходятся производителю.

В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта носят более мягкий характер (игры, конкурсы покупателей и пр.). Они более эффективны в создании позитивного имиджа товара. Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта побуждает покупателя к совершению немедленной покупки и если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внушает потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравнению с рекламой, затратами [15, с. 84]. Разработка стратегии послепродажного обслуживания предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла [9, c. 55].

1. При разработке изделия необходимо в максимальной степени учитывать проблемы, связанные с его обслуживанием: расчетную стоимость технического обслуживания, модульное проектирование, интеграцию систем автодиагностики и дистанционного обслуживания, возможность восстановления изделия в будущем и расчетный коэффициент надежности.

2. Планирование обслуживания включает определение объема услуг и уравновешивание различных составных элементов смешанного сервиса, сегментацию предложения услуг, услуги конкурирующих фирм по уходу за оборудованием, а также желательный уровень качества всех оказываемых услуг.

3. На протяжении жизненного цикла услуг система управления ими должна изменяться в соответствии с возлагаемыми на них экономическими задачами: прямая и косвенная рентабельность, способы оплаты, установление или неустановление сотрудничества в сфере технического обслуживания, интеграция или дифференциация функций услуг и определение адекватной политики по наделению представителей предприятий полномочиями, мотивация их деятельности [7, с. 92].

Таким образом, тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер <товара>, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Для того чтобы определить сервисную политику фирмы, необходимо пройти следующие основные этапы:

- Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.

- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо «управлять» как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.

- Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на фирме.

Чтобы надлежащим образом учесть фактор времени, необходимо четко разделить понятия «жизненный цикл» и «срок службы (жизни)». В отличие от классического понятия «жизненный цикл» понятие «срок службы» соотносится с совокупностью жизненных фаз единицы «продукции», понимаемой как полезная функция, начиная с ее производства и заканчивая ее уничтожением или по крайней мере прекращением ее использования последним известным потребителем [12, c. 56].

1.2 Жизненный цикл сервисных услуг

Проблема жизненного цикла услуг не изучалась так глубоко и качественно, как проблема жизненного цикла товара (ЖЦТ). В результате, большинство предпринимателей применяют методы управления ЖЦТ в неизмененном виде к управлению жизненным циклом услуг. Но ведь в то время, когда товар находится на этапе зрелости, цикл сервисных услуг только начинает набирать обороты. 70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода. В то же время применение к услугам неадаптированных методов управления ЖЦТ может вызвать следующие негативные последствия:

- излишние запасы запчастей, а ведь экономический эффект часто оказывается значительным в отношении иммобилизации средств в виде складских запасов;

- неправильную стратегию в области ценовой политики;

- неправильную политику в сфере управления кадрами работников сервисных служб;

- преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рис. 1).

Рис. 1. Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг

На рисунке показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет.

Трактор может иметь жизненный цикл до 10 лет, а жизненный цикл сопутствующих услуг может быть до 100 лет.

По мнению специалистов Data General Corp, жизненный цикл сопутствующих (сервисных) услуг состоит из следующих четырех этапов:

1. Этап быстрого роста - от момента первой продажи товара до этапа роста жизненного цикла товара.

2. Переходный период - от этапа роста ЖЦТ до этапа роста предоставления сервисных услуг.

3. Этап зрелости - от этапа роста сервисных услуг до момента последней продажи товара.

4. Этап упадка - от момента последней продажи товара до момента окончания использования товара последним известным потребителем.

Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

- совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;

- возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;

- предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.

Фирма начинает получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, т. е. примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рис. 2, 3). Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

- рост затрат на покупку запчастей;

- рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;

- рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.

Рис. 2. График роста доходов от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Рис. 3. График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.

Получению прибыли на этих этапах могут помешать следующие причины:

1. Высокий уровень поломок в конце экономической жизни оборудования (особенно это касается механического и электромеханического оборудования).

2. Рост уровня заработной платы работников сервиса при отсутствии роста цен на предоставляемые клиентам услуги.

3. Плохое управление системой распределения запчастей. Плохая организация ремонтных работ.

4. Неправильное местоположение сети сервис-центров.

5. Потери, вызванные небрежностями в работе сотрудников сервисных служб.

Рассмотрим каждый из этапов жизненного цикла сопутствующих услуг подробнее.

1. Этап быстрого роста

Каждая фирма, выводящая свой товар на рынок, хочет, чтобы этап роста жизненного цикла ее товара продолжался как можно дольше.

С помощью разумной сервисной политики можно добиться многих преимуществ на этом этапе.

Способы получения преимуществ перед конкурентами на этапе быстрого роста:

- Проведение достаточно агрессивной ценовой политики на оказываемые фирмой услуги, т. е. поддержание их на достаточно низком уровне. На данном этапе не рекомендуется поднимать цены на свои услуги. Неправильная ценовая политика в области услуг на данном этапе может обернуться «большой головной болью».

- Предоставление более длительных сроков гарантии, чем у других фирм-производителей. Иными словами, фирма предоставляет бесплатное гарантийное обслуживание на этапе, когда оборудование, как правило, редко выходит из строя (очевидно, что расходы на сервис уже заложены в стоимости оборудования). Но, по мнению потребителя, только на высококачественные товары может быть дана длительная гарантия, так что вопрос о выборе поставщика достаточно часто решается на основании такого фактора, как срок гарантийного обслуживания.

На этом этапе существует опасность, что сам «товар в реальном исполнении» потерпит крах и тогда уже не будет смысла говорить о «товаре с подкреплением».

На данном этапе необходимо поддерживать репутацию компании с помощью эффективно управляемой системы распределения запасов запчастей.

Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся работы оборудования и его дизайна, чтобы внести модификации в поздние версии товара, а также использовать имеющуюся информацию для разработки новых товаров. Иными словами, именно на данном этапе роль сервисной службы как источника важной маркетинговой информации трудно переоценить [6, с. 93].

Предвосхищая потребности клиентов, необходимо провести техническую подготовку работников сервисных служб. Лучше потратить деньги на подготовку персонала сегодня, чем потерять клиентов завтра. Ранние покупатели (новаторы) по достоинству оценят техническую подготовку работников сервиса.

Новаторство - это принятие потребителем инновации раньше других членов системы. Цель маркетинговых стратегий - подвигнуть на новаторство целевых потребителей инновации. Если фирмам не удается добиться принятия нового товара этими людьми, не стоит надеяться и на остальных потребителей [19].

2. Переходный период

В тот период, когда жизненный цикл товара находится на этапе упадка, а доходы от предоставления сервисных услуг достигли своего пика и стали снижаться, прибыль от предоставления услуг медленно, но верно растет. Если первый этап проходил под лозунгом: «Рост продаж любыми способами», то лозунг второго этапа: «Контроль и еще раз контроль за объемом и качеством предоставляемых услуг». Так как на данном этапе доходы от продаж товара падают, а доходы от предоставления послепродажного обслуживания еще растут, перед менеджментом встают проблемы:

- Стоит ли держать цены на заданном уровне или их можно поднять? С одной стороны, учитывая цели современного сервиса, не рекомендуется поднимать цены на услуги, так как это может негативно сказаться на последующих продажах товаров. Но, с другой стороны, фирма не может действовать себе в убыток. Выход из данной ситуации - справедливый рост цен. Под справедливым ростом цен будем понимать ежегодное повышение цен, начиная с конца переходного периода и продолжающееся до конца жизненного цикла услуг, при этом нежелательно, чтобы рост цен превышал уровень инфляции. (Если компания не предлагает контракты на обслуживание и не дифференцирует свою продукцию с помощью предложения услуг, она тем не менее может использовать теорию жизненного цикла услуг применительно к ценовой стратегии на запчасти.)

- На данном этапе необходимо четко контролировать запасы запчастей. Если запасы растут, в то время как кривая жизненного цикла услуг прошла фазу быстрого роста, то это грозит фирме избыточными запасами, а следовательно, и падением прибыли в будущем.

3. Этап зрелости.

Если бы речь шла о таких товарах, как сигары или вино, то можно было бы сказать, что пришло время собирать урожай, так как на данном этапе прибыли кривая жизненного цикла товара стабилизируется или снижается в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

Рассматривая оборудование, следует сказать, что на данном этапе вероятно наибольшее количество выходов оборудования из строя. Если это количество на единицу продукции достаточно велико, то производителю стоит обратить внимание на увеличение сроков надежной работы оборудования.

Начальная фаза этапа зрелости - хорошее время для предоставления различных видов скидок на обслуживание. Например, большим спросом пользуются предлагаемые автодилерами контракты на обслуживание подержанных машин.

Как правило, на данном этапе предприятие уже начинает оказывать услуги по модернизации оборудования. Особенно актуально проведение модернизации, если:

- Товар пользуется популярностью у потребителей, и они не хотят его менять.

- Высок уровень выходов оборудования из строя.

4. Этап упадка

Когда жизненный цикл товара подходит к концу, у фирмы все еще остается время получить прибыль за счет предоставления услуг. Так как производство товара практически сходит на нет, то очень часто многие компании забывают о возможности получения доходов за счет предоставления услуг. Но, согласно статистике, до 50% проданного оборудования еще может находиться в эксплуатации. На данном этапе существуют широкие возможности для проведения модернизации оборудования [11, с. 93].

Если на этапе упадка производитель сумеет обеспечить достойный уровень обслуживания товара, то он получит неоспоримое преимущество в глазах клиента. В будущем клиент не станет раздумывать о том, оборудование какого производителя ему покупать.

Итак, можно сделать вывод: на каждом этапе жизненного цикла услуг перед фирмой встают определенные проблемы, но в то же время открываются новые возможности получения прибыли. В зависимости от отрасли каждый этап жизненного цикла имеет свои особенности. Например:

- Этап быстрого роста. На данном этапе служба сервиса должна работать в тесном контакте с производителем, чтобы в случае возникновения технических неполадок изделия, вызванных заводским браком, внести в товар возможные доработки.

- Переходный период. На данном этапе самое главное - избежать затаривания запчастями. Необходимо четко отслеживать возникающие потребности в запчастях.

- Этап зрелости. На данном этапе можно получать прибыль за счет разработки новых видов предоставляемых услуг.

- Этап упадка. В то время как в глазах управляющего «товар уже умер», потребитель смотрит на товар совсем с другой точки зрения. Нельзя ставить клиента в положение «обслужи себя сам».

1.3 Принцип разработки сопутствующих услуг

Об обслуживании нельзя вспоминать в последнюю минуту. Это - часть маркетингового проекта. Нельзя выпускать продукцию, пока не продумано и не отработано ее обслуживание. Следует отметить, что стремление сочетать задачи сбыта и послепродажного обслуживания с начала разработки изделия характерно не только для производителей высокотехнологичной продукции.

Сотрудничество на начальной стадии проектирования сводит в единое целое технику, производство, маркетинг и обслуживание. Прежде чем дать <добро> на разработку изделия, каждая из этих функциональных служб обязана удостовериться, что будущее изделие попадет в руки квалифицированных специалистов и будет обеспечено необходимыми ресурсами. Естественно, что инженеру проще конструировать изделие, не думая о его обслуживании; если он не заглядывает далеко вперед, ему это кажется еще и дешевле. Однако все далеко не так. Слишком часто изделие конструируется в вакууме, возникает как фантазия инженеров, которые любят технику, но, возможно, никогда не видели живых потребителей продукции их компании [5, с. 83].

Многие компании создают изделие и выбрасывают его на рынок, даже не рассмотрев вопросы сервиса. Вскоре они обнаруживают, что расходы на обслуживание изделия непомерно высоки, и бракуют проект в целом [15, c. 97].

Все вопросы, связанные с сервисом, необходимо решить до появления изделия на рынке, а именно:

- Достаточна ли квалификация обслуживающего персонала?

- Нужно ли организовывать обучение представителей сервиса, и не следует ли нанять дополнительный персонал?

- Нет ли каких изъянов в профессиональной ориентации обслуживающего персонала, для которого новое изделие покажется слишком сложным?

- Необходимо ли встраивать в изделие дополнительные блоки для снижения потребности в специальном обслуживании?

Очень часто многие фирмы для работы над простотой использования направляют изделие в центр тестирования. В этом центре люди, не имеющие специальной подготовки, читают инструкции, сопровождающие изделие, изучают руководство и осваивают работу на новых машинах. Все это делается под наблюдением инженеров и специалистов по «человеческому фактору». Проводимая работа оказывает заметное влияние на окончательную модификацию изделия.

Иногда для выявления потребностей в обслуживании новое изделие выводят на рынок поэтапно, например в 5-ти крупных городах страны.

Производство услуг в сфере послепродажного обслуживания обеспечивается в течение всей жизни изделия, причем многочисленными субъектами. При выработке политики сервиса необходимо внимательнейшим образом учитывать это понятие продолжительности жизни и, в частности, не забыть найти посредников за пределами фирмы, которые взяли бы на себя задачу технического обслуживания устаревшего оборудования.

Планирование политики сервиса должно осуществляться параллельно с разработкой товара в реальном исполнении.

Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании. То есть в идеале регулирование предложения услуг должно быть неразрывно связано с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных параметров (технологического, нематериального и временного), и обеспечивает создание требуемого товара.

Планирование и разработка новой продукции, как правило, представляют собой сложное сочетание производственной и коммерческой деятельности, так как складываются из нескольких одновременных процессов:

- оценки проектов технологических изысканий;

- определения рыночных возможностей;

- определения условий промышленного производства.

В общем плане одновременная разработка продукции и вариантов ее изготовления обычно рассматривается как один из лучших способов добиться сокращения сроков ее вывода на рынок [12]. Эта новая тенденция является результатом давления на европейские и американские фирмы конкурентоспособных японских предприятий, практикующих интегрированную разработку продукции.

Будучи распространенным на смешанное обслуживание, этот подход заставляет искать новые способы координации разработки изделия, процесса его производства и совокупности услуг, которые связаны с использованием его в будущем, причем на всем протяжении срока его службы.

Одним из основных преимуществ в конкурентной борьбе в сфере послепродажного обслуживания является такое проектирование оборудования, которое позволяет осуществлять быструю замену механических, электрических или гидравлических модулей, а также встраивать системы автодиагностики.

Разработка новой промышленной продукции требует оценки различных альтернативных вариантов политики сервиса и технического обслуживания. Но решения при этом не могут основываться исключительно на критериях технического совершенства или эффективности, они также должны быть оправданы экономически. Поэтому расчетная прибыльность и затраты должны фигурировать в числе критериев выбора того или иного технического решения. Понятие «интегрированное техническое обслуживание» является как раз результатом учета пожеланий потребителей, которые хотят, чтобы производители учитывали все фазы физической жизни продукта и еще во время его разработки определяли уровень его технических возможностей, а также совокупность услуг, которые должны сопровождать его эксплуатацию [16].

При разработке продукции кроме расчетной стоимости эксплуатации следует учитывать также желательное качество обслуживания и его цели.

Возможности будущей реконструкции или восстановления также находятся на стыке обслуживания и проектирования продукции. Реконструкция оборудования представляет собой серьезную операцию, сходную с промышленным производством. В этом случае сырьем является уже произведенный продукт, бывший в употреблении, но сохранивший еще некоторый потенциал; оборудование полностью демонтируется, а затем монтируется вновь после замены или восстановления изношенных деталей и узлов. После этой операции оборудование должно обладать эксплуатационным потенциалом, сравнимым с потенциалом нового оборудования.

Возможности будущей модернизации. Одним из основных условий, обеспечивающих высокие темпы роста производительности труда в промышленности, является постоянное совершенствование парка технологического оборудования. Это достигается прежде всего заменой устаревшего оборудования новым, современным. Однако не всегда имеется возможность заменять все устаревшее оборудование новым. Далеко не всегда такая замена и экономически оправдана. Нередко путем конструктивных изменений отдельных элементов и механизмов или путем добавления некоторых механизмов, не требующих больших затрат, устаревшему оборудованию могут быть обеспечены технико-эксплуатационные качества, позволяющие его использовать с не меньшим производственным эффектом, чем новое, современное. Такого рода усовершенствование оборудования, называемое модернизацией, в конечном счете преследует ту же цель, что и ремонт, - увеличить срок эффективного использования действующего оборудования. Посредством ремонта устраняются последствия физического износа оборудования, модернизация же компенсирует его моральный износ [12, с. 38].

По сравнению с ранее выпускавшимся, оборудование современных моделей имеет, как правило, более высокую производительность и точность, большую надежность и долговечность, менее трудоемко и более безопасно в обслуживании, требует меньших эксплуатационных расходов. Такие же результаты должны достигаться и модернизацией.

Мероприятия, улучшающие эксплуатационные качества оборудования, т. е. повышающие его надежность, долговечность и ремонтопригодность, часто называют ремонтной модернизацией; а мероприятия, относящиеся к другим направлениям модернизации (повышение быстроходности, мощности, жесткости, виброустойчивости и точности, автоматизация рабочего цикла) - технологической модернизацией.

Наиболее эффективна комплексная модернизация, в результате которой все технико-экономические и эксплуатационные показатели модернизируемого оборудования приближаются к современному уровню. Однако когда для решения конкретных производственных задач требуется улучшение лишь отдельных параметров оборудования, часто ограничиваются лишь частичной его модернизацией.

К работам по модернизации относят также конструктивные переделки оборудования, имеющие целью использовать оборудование для выполнения работы, к которой оно не было предназначено, или работ, несвойственных вообще данному виду оборудования. Такого рода конструктивные изменения оборудования могут быть объединены в следующие три группы, представляющие дополнительные направления модернизации:

1. Расширение технологических возможностей.

2. Специализация.

3. Изменение технологического назначения.

Эти конструктивные изменения также позволяют продлить срок эффективного использования оборудования, а в некоторых случаях, например при специализации, даже значительно увеличить его производительность.

Усовершенствованию конструкции в ходе эксплуатации подвергается не только устаревшее оборудование, выпуск которого прекращен. Отдельным конструктивным изменениям нередко подвергается и сравнительно новое оборудование. Такая модернизация современного оборудования выполняется обычно по инициативе ремонтного персонала с целью устранения отдельных конструктивных недостатков, выявленных в процессе эксплуатации, для повышения надежности и долговечности [7, с. 63].

Работы по модернизации оборудования целесообразно совмещать с капитальным ремонтом. Это позволяет избежать лишних расходов, связанных с монтажно-демонтажными работами, кроме того, выгодно потому, что некоторые детали или механизмы, которые пришлось заменить при капитальном ремонте из-за изношенности, заменяются в данном случае деталями или механизмами новой конструкции, предусмотренной проектом модернизации.

Частичную модернизацию оборудования проводят также для повышения его ремонтопригодности, т. е. улучшения приспособления оборудования к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов или повреждений и устранению их последствий путем проведения ремонта и технического обслуживания. Повышение ремонтопригодности достигается за счет:

- конструктивных изменений отдельных механизмов оборудования, в результате которых обеспечивается большая доступность для ремонта и замены деталей. Упрощается и облегчается демонтаж и монтаж деталей и механизмов электроаппаратуры, электрокоммуникаций и т. п.;

- создания и сохранения технологических баз и деталей для их ремонтной обработки;

- встраивания предохранительных и блокировочных устройств и диагностических датчиков;

- применения различных методов компенсации износа;

- унификации деталей и узлов.

Экономическая эффективность модернизации определяется совокупностью следующих технико-экономических показателей:

- повышение производительности оборудования в результате модернизации;

- затраты на модернизацию;

- экономия на эксплуатационных расходах после модернизации;

- срок окупаемости затрат.

Возможность за счет модернизации оборудования обеспечивать значительное повышение эффективности его действующего парка с небольшими затратами и быстрая их окупаемость являются причинами достаточно большого внимания, которое уделяется этой работе на крупных машиностроительных предприятиях за рубежом. Так, на заводе фирмы Renault модернизация оборудования в плане ремонтных работ составляет около 25% всего их объема.

Определение уровня гарантированной надежности. Данная проблема впервые стала изучаться в тех отраслях промышленности, в которых при заключении контрактов с клиентами устанавливаются определенные обязательства относительно среднего времени безаварийной эксплуатации; в основном это производство оружия и авиационной техники.

2. Анализ сервисной политики на предприятии ЗАО "ТрансТелеКом"

2.1 Характеристика предприятия ЗАО "ТрансТелеКом"

ЗАО "ТрансТелеКом" (ТТК, дочернее предприятие ОАО «Российские железные дороги»). Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин Свердловской железной дороги - филиала, открытого акционерного общества «Российские железные дороги» создана на основании Приказа открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 23.10.2006 г. №251.

Дирекция в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными правовыми и иными актами МПС России, корпоративными и иными актами ЗАО "ТрансТелеКом" распорядительными и иными актами Свердловской железной дороги и уставом. Дирекция по эксплуатации ремонту и путевых машин является структурным подразделением Свердловской железной дороги - филиала закрытого акционерного общества

Основными целями деятельности являются:

1. Обеспечение потребностей железнодорожного транспорта и других отраслей промышленности, юридических и физических лиц в продукции, работах и услугах на территории Российской Федерации и за рубежом при обеспечении положительного финансового результата;

2. Текущее содержание, ремонт, техническое обслуживание и эксплуатация специального самоходного подвижного состава, оборудования, отдельных узлов и механизмов.

3. Изготовление, ремонт, реализация путевого инструмента, средств малой механизации и запасных частей.

4. Выполнение работ комплексами путевых машин на капитальном, среднем, текущем ремонте пути.

5. Сервисное обслуживание путевой техники и оборудования.

6. Работы по снегоборьбе.

7. Погрузочно-разгрузочные работы и иные, транспортные и складские работы и услуги.

8. Приобретение, хранение, ремонт и транспортировка запасных частей для путевых машин, узлов, агрегатов и приборов, средств малой механизации и путевого инструмента.

9. Производство и ремонт измерительного оборудования, приборов, инструментов.

10. И другое, не противоречащее уставу.

Структура видов деятельности ЗАО "ТрансТелеКом" за 2009 г. приведена на рисунке 3.

Рисунок 3

Оперативной деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган - генеральный директор. Структура управления оперативной деятельностью - структура управления предприятием представлена на рис. 4.

Структура ЗАО "ТрансТелеКом" состоит из нескольких отделов, каждый из которых реализует собственное направление деятельности ЗАО "ТрансТелеКом"

- отдел продаж (реализация запасных частей для грузовых автомобилей);

- отдел технического обслуживания и ремонта (ремонт и техническое обслуживание грузовых автомобилей);

- бухгалтерия;

- отдел инвестиционных программ (кредитование клиентов ЗАО "ТрансТелеКом" в рамках программ товарного кредита).

Рис. 4. Схема структурной организации ЗАО "ТрансТелеКом"

Также в организационную структуру ЗАО "ТрансТелеКом" входят службы:

- диспетчеров;

- внешнего аудита;

- управленческого учета;

- бытового обслуживания работников участка;

- логистическая служба;

- служба доставки запасных частей на место аварии в пути.

Перечисленные службы находятся в подчинении директора ЗАО "ТрансТелеКом" и занимаются обеспечением эффективности деятельности отделов в рамках соответствующих функциональных характеристик.

Основные поставщики ЗАО "ТрансТелеКом" представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Основные поставщики товаров

№ п\п.	Поставщики	Удельный вес %
1	ЧП «Олис прог», г. Екатеринбург	9
2	Днепровский завод	12
3	ООО «Ситал Олимп», г. Новокузнецк	54
4	ЧП «Гранд Мук», г. Уфа	4
5	ООО «Азиат-арко», г. Минск	15
6	Другие	6

Графически, изобразим основных поставщиков на рисунке 5.

Рис. 5. Основные поставщики товаров ЗАО "ТрансТелеКом"

Как видно из рисунка 5, больше всего оборудования и машин приобретается у предприятия ООО «Ситал Олимп» (38%). Данное предприятие в основном поставляет метизы, подшипники, проволоку, трубы. ООО «Ситал Олимп» сотрудничает с исследуемым предприятием более 10 лет.

Реклама для продукции ЗАО "ТрансТелеКом" является основным инструментом продвижения их на рынке. Реклама - неперсонированное сообщение, направленное на целевую аудиторию при помощи различных средств массовой информации для представления и продвижения продукции.

Предприятие ЗАО "ТрансТелеКом" использует следующие средства массовой информации: газета «Навигатор»; радио «Русское радио»; реклама на общественном транспорте (нанесение рекламы на трамвай); информационный листок.

Каждый тип различается по способности выполнения специфической рекламной задачи, например, специализированный журнал или газета дает более детальную информацию, чем телевидение, но телевидение привлекает гораздо большую аудиторию.

Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене.

Основные цели рекламы - создать осведомленность, предоставить информацию, убедить, напомнить, склонить к решению по покупке. Реклама продукции ЗАО "ТрансТелеКом" предназначена информировать, но в тоже время увеличивать целевую аудиторию. Это связано с тем, что в жизненном цикле товара продукция ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» находится на стадии насыщенности, из этого следует, что основные функции, которые выполняет реклама таковы:

информировать о качестве товара, его экономичности;

формировать предпочтение к марке и изменению восприятия потребителем свойств товара, убеждение потребителя совершить покупку, не откладывая ее.

На предприятии практически отсутствует функция маркетинга, не существует четко определенной стратегии маркетинга. В целом маркетинговая деятельность выглядит так:

- она ведется либо с помощью других отделов (финансового, торгово-сбытового);

- либо отделом продаж на периодической основе;

- либо вовсе не ведется количественное определение рынков, на которых уже существует работа; не изучается доля рынка; не делается оценка основных заказчиков; не определяются оптимальные и возможные потенциальные каналы сбыта; не ведется планирование сбыта и бюджетное планирование.

Обеспечение эффективного функционирования и развития ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» - это сложная комплексная проблема, и в первую очередь это касается маркетинга.

Как видно из практики, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную, маркетинг является наиболее неразвитой системой. Хотя в последнее десятилетие на все больших предприятиях появляются основательные маркетинговые службы и к руководителям приходит понимание необходимости их существования и работы.

При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем предприятия.

Проблемы эффективности маркетинга актуальны для ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» в процессе распределения и продвижения продукции.

Таким образом, служба маркетинга в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» имеет слабовыраженную стратегическую направленность. В связи с имеющимися недостатками, необходимо выявить основные направления по совершенствованию работы службы маркетинга в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

2.2 Стратегический анализ

Для стратегического анализа используется STEP - анализ, SWOT - анализ.

Маркетинговая среда - это совокупность неподдающихся контролю сил, с учетом которых организация должна строить свои комплексы маркетинга. Маркетинговая среда состоит из макросреды и микросреды. Основными факторами макросреды являются факторы демографические, природные, экономические, политические, научно-технические и факторы культурного окружения.

STEP - анализ - это фактически анализ внешнего окружения организации. Факторы в STEP-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации.

Макросреда.

S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающихся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.

Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано - вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления.

Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.

Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы, и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

Микросреда - силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

1 фактор - непосредственно организация.

Конечная продукция является результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации.

2 фактор - поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов.

3 фактор - маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно- финансовые учреждения.

4 фактор - клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов.

5 фактор - конкуренты.

6 фактор - контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Ко-факторы - факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка.

Главная задача STEP-анализа - обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха. Анализ факторов макросреды приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Тенденция развития	Проявление	Возможная реакция предприятия.
1 .Экономические	1.1. Уровень инфляции	Нестабильность	При увеличении инфляции обесценивание денежных средств	Учет уровня инфляции при установлении цен на товары
	1.2. Энерготарифы	Возможно увеличение	Увеличение себестоимости товаров	Выпуск продукции с наименьшими издержками
	1 .3. Налоговые ставки	Возможно повышение	Отток денежных средств из сферы производства	Изыскание путей минимизации налогов
	1.4.Безработица	Высокий уровень сохраняется	Удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место	Формирование рациональной кадровой политики.
2.Правовые	2.1.Несовершенство законодательной базы	Нестабильность	Ущемление интересов производственной сферы	Изыскание путей для эффективной работы
З.Социальные	3.1. Мобильность населения	Тенденции роста сохраняются	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования труда
	3.2. Уровень образования	Тенденции роста сохраняются	Увеличение числа высокообразованных специалистов	Рациональный подбор кадров
4.НТП	4.1.НТП в сфере производства	Тенденции роста сохраняются	Появление новых материалов оборудования, технологий	Поиск возможностей для производства новых видов товаров
	4.2.НТП в социальной сфере	Тенденции роста сохраняются	Рост уровня потребностей	Маркетинговые исследования, разработка новых продуктов

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на рассматриваемое предприятие приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на рынок	Возможная реакция предприятия
1. Потребители			Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров	Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов
	Предприятия и организации	Нестабильность		Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных выгод
2. Конкуренты	Отечественные Иностранные	Ужесточение конкуренции	Возникновение различных препятствий для укрепления своих позиций на рынке	Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, маркетинговых исследований рынка и разработки новой продукции, дополнительных услуг
3. Поставщики	Производители сырья и материалов	Тенденция деловых отношений	Наличие сырья для производства продукции	Постоянные поставщики

Анализ STEP - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на деятельность ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Благоприятными тенденциями во внешней среде организации являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» законодательно и интересом общества к качеству и безопасности услуг.

Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий оказания услуг, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ.

Рассмотрим ситуацию с позиции анализа сильных и слабых сторон организации. Под ее сильными сторонами признается все то, что обеспечивает организации преимущества над конкурентами. Сюда можно отнести: компетентность, наличие собственных технологий, формирование рациональной кадровой политики, разработка новых продуктов, налаженные каналы сбыта. Из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурентов, т.е. все то, что относится к их исключительному превосходству.

Слабые стороны организации: отсутствие четкой стратегии, низкая прибыльность, слишком узкая продуктовая линия, недостаточно прочный имидж, отсутствие маркетинговых исследований и рекламы. Слабые стороны организации - то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого необходимо проследить за изменениями на рынке и как эти изменения соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. В случае если конъюнктура рынка способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. В противном случае, если изменения связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT, как видно из табл. 6, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сила -- это то, в чем предприятие преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности предприятия.

Слабость -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым, а может нет.

SWОТ-анализ ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» представлен в таблице 6

В SWOT-анализе ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ», разработанный в таблице 6, были выявлены внутренние слабости и силы организации:

-- за время деятельности ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» стал одним из лидеров в своем сегменте за счет четко спланированной работы и гибкой системы оплаты услуг;

-- проведение четко разработанной кадровой политики (каждый ее сотрудник имеет высокую квалификацию или опыт работы в данной сфере);

-- тщательно налаженная технология работы с потребителями;

-- долговременное сотрудничество с поставщиками в Краснотурьинске, Москве, где закупаются материалы и инструменты, что укрепляет сотрудничество с поставщиками;

-- долговременное сотрудничество с постоянными потребителями привело к тому, что последние, зная своего партнера с лучшей стороны, повышают объемы услуг ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

Это способствует устойчивому положению ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» на рынке по ремонту и техническому обслуживанию.

Были выявлены в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» слабости:

-- недостаток некоторых направлений в области ремонта и техническому обслуживанию, таких как монтаж воздухоразделительных установок, компрессоров и насосов, ремонт паропроводов, аргонодуговая сварка.