-- не достаточно автоматизированные процессы выполнения работ;

Внутренние силы ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ», работа по устранению и снижению внутренних слабостей фирмы ориентируют потребителей на выбор ремонтных услуг, оказываемых ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

Для достижения стабильного финансового положения на рынке необходимо проводить: увеличение ассортимента выполняемых услуг; разрабатывать новые виды ремонтов. Благоприятные внешние возможности при продвижении услуг гарантируют устойчивое положение ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» на рынке сбыта страны сегодня и в будущем.

Таблица 6 - SWOT анализ

Внешняя среда	Внутренние силы S: 1) высокое качество услуг; 2) применение современных видов связи с поставщиками через Internet; 3) наличие опытных квалифицированных ИТР; 4) долговременное сотрудничество с поставщиками в Магнитогорске, Москве; 5) Оказание консультационных и инженерных услуг	Внутренние слабости W: 1) не широкий ассортиментный перечень; 2) нехватка квалифицированных кадров по работе с криогенной техникой; 3) отсутствие модернизированного оборудования; 4) ограниченность поставщиков 5) неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Внешние возможности О: 1)расширение ремонтного фонда; 2) расширение предприятий 3) Экономический рост металлургических отраслей	S1, S2, S3, O2, O3 - выход на новые сегменты рынка; О3, S3, S2 - О2, О3, S3, S4 - разработать ценовую политику, усовершенствуя систему скидок и кредита; O4, S1, S3, S2 - повышение качества услуг не только за счет используемого материала, но и за счет совершенствования технологического процесса - разработка универсальных (оптимальных) параметров оказания услуг.	W3, O2 - модернизация оборудования; W1, W1, O3 - привлечение опытных квалифицированных работников по выполнению еще неосвоенных видов ремонтов (аргонодуговая сварка, монтаж насосов);
Внешние угрозы Т: 1) появление на рынке конкурентов; 2) неплатежеспособность предприятий-заказчиков; 3) нестабильность цен поставщиков 4) повышение цен на энергоносители 5) неритмичность поставки сырья; 6) переход потребителя на более современные материалы; 7) появление новых видов технологий ремонта; 8) недостаток оборотных средств у предприятий-покупателей	T1, S1, S2, S3 - расширение ассортимента оказываемых услуг; S2, S3, T2, T3, Т7 - ежеквартально проводить маркетинговые исследования; T6, S1, S3 - разработка новых видов ремонтных и механических работ Т1, Т6, Т7, S1, S5 - увеличение доли рынка Т3, Т5, S4 - Снижение зависимости от поставщиков Т1, Т7, S1, S3, S5 - Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности	1) изучить целевой рынок, чтобы разработать наиболее удачную стратегию; 2) отправить рабочих и специалистов на обучение в специализированные ВУЗы 3) Т4, Т6, S3 - Повышение эффективности использования ресурсов и обновление оборудования

сервис политика маркетинговый

Именно данные комбинации должен использовать ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» при разработке стратегии дальнейшего развития предприятия.

2.3 Сервисная политика в ЗАО "ТрансТелеКом"

Клиенту нужен только качественный сервис, но существует несоответствие представлений поставщика и ожиданий клиента в отношении сервиса.

Недальновидный поставщик оборудования, выполнив поставку, считает свою миссию завершенной, а сервисные услуги рассматривает как некую обузу, как дополнительные затраты, и считает что основной доход получается не от сервиса.

У покупателя прямо противоположная точка зрения. Ему оборудование как таковое не нужно. Ему нужно с его помощью решить свои задачи: наладить выпуск нового продукта, увеличить выпуск старого, повысить уровень автоматизации и так далее. Все эти задачи останутся невыполненными, если оборудование будет работать ненадежно. Оно в представлении покупателя как дыхание: пока все в порядке в организме, вдоха и выдоха не замечаешь.

Конкурентоспособность и эффективность производственно-сбытовой деятельности ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» обеспечивается развитой Системой сервиса.

Система сервиса гарантирует каждому потребителю необходимый комплекс услуг при приобретении автомобильной техники в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ», в гарантийный и послегарантийный период и обеспечивает условия для экономически выгодной эксплуатации.

Основой качественного сервиса является сочетание современных методов и средств организации, высокой квалификации, инициативы, мотивации труда и ответственности каждого работника.

Реализация политики в области сервиса обеспечивается ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» за счет:

- управления сервисной сетью через организацию сервиса как одного из базовых процессов системы менеджмента качества в соответствии с требованиями и рекомендациями стандартов ИСО серии 9000:2000;

- периодической аттестации сервисных центров на соответствие требованиям стандартов системы сертификации услуг по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств;

- подготовки потребителя к эффективной и безопасной эксплуатации продукции;

- предоставления каждому потребителю квалифицированных услуг по предпродажному, гарантийному и послегарантийному сервису, с использованием запасных частей, узлов и агрегатов, которые по качеству соответствуют требованиям ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ»;

- оперативной поставки запасных частей в течении 72 часов с использованием сети региональных складов и активного сотрудничества с поставщиками покупных изделий;

- своевременного обеспечения субъектов сервисной сети технологической, нормативной и эксплуатационно-ремонтной документацией;

- проведения целевого обучения и повышения квалификации технического и производственного персонала субъектов сервисной сети;

- системы сбора и передачи информации о состоянии качества продукции на стадиях производства, хранения и эксплуатации;

- совершенствования и развития производственной базы субъектов сервисной сети;

- инвестиций в развитие сервисной инфраструктуры, соответствующей условиям эксплуатации продукции в каждом регионе;

- рассмотрения и удовлетворения обращений потребителя по качеству автомобильной техники ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» в гарантийный период эксплуатации в течении 20 дней, увеличения срока гарантии автомобилей до 18 месяцев и гарантийного пробега до 50 тыс. км;

- постоянного повышения технического уровня и качества продукции ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» с целью увеличения показателей конкурентоспособности и снижения затрат в эксплуатации у конечного потребителя.

Постоянное совершенствование и развитие Системы сервиса гарантирует максимальное соответствие качества обслуживания требованиям потребителей на новых и традиционных рынках сбыта продукции ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

Руководство ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» полностью принимает на себя ответственность за реализацию Политики в области сервиса продукции.

При обнаружении факта неисправности заказчик обращается и называет тип, модель и серийный номер машины. Эти данные необходимы для определения типа сервисного обслуживания, которое соответствует оборудованию клиента, и правильного заказа запчастей. Диспетчер регистрирует обращение и соединяет заказчика с инженером сервисной службы. Инженер квалифицирует проблему (при возможности, консультирует относительно решения прямо по телефону). В случае необходимости, организует доставку со склада запчастей и осуществляет ремонт оборудования в соответствии с условиями применимого соглашения об обслуживании.

Услуги Сервисного центра ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ»:

· Гарантийное обслуживание - гарантийное обслуживание оборудования приобретенного через официальных дилеров, уполномоченных на продажи в России.

· Технологическая поддержка - обслуживание на договорной основе, обеспечивающее решение проблем работоспособности компьютерного оборудования и программного обеспечения.

· Консультации - включают в себя помощь в решении сложных вопросов, касающихся эксплуатации, конфигурации и модернизации оборудования и программного обеспечения. При необходимости к консультациям привлекаются технические специалисты компаний-вендоров.

· Выездное обслуживание - сервисные работы на месте установки оборудования, включающие работы по диагностике оборудования и восстановлению его работоспособности.

· IT-аутсорсинг - возможность использования специалистов ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» для работы в службе поддержки или других технических подразделениях своих клиентов на любой период времени.

· Информационная поддержка - информирование о появлении нового оборудования, а также новых версий драйверов, диагностических программ, утилит и продуктов и т.п.

· Техническое обучение - обучение специалистов заказчика использованию технологического оборудования и информационных решений.

Для обеспечения работы Сервисного центра ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» используются система регистрации и отслеживания сервисных событий, автоматизированная система размещения заказов, интегрированная с системами поставщиков. Центр обладает непрерывно поддерживаемым складом запасных частей, необходимым диагностическим оборудованием и специализированным технопарком для моделирования сложных ситуаций.

Сервисный центр ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» обладает штатом квалифицированных в разных областях специалистов, прошедших специализированное обучение и имеющих сертификаты производителей оборудования.

ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» уделяет особое внимание обеспечению качества обслуживания и для обеспечения работ используются ориентированная на клиента система управления внутренними процессами и персоналом, а также система менеджмента качества.

Центр обеспечивает резервирование запасных частей для ремонта или срочного восстановления оборудования клиентов, установку и настройку ПО на серверное и компьютерное оборудование.

Во время проведения контроля за качеством обслуживания в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» руководители подразделений уделяют внимание личным контактам с обслуживающим персоналом, обсуждают проблемы качества обслуживания, обучают персонал новым технологиям предоставления сервисных услуг.

Каждый из сотрудников ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» вносит свой вклад в создание у клиента хорошего впечатления об организации. Поэтому, разговаривая по телефону, общаясь лично или в письменной форме, работники обязаны вести себя «стильно» как с клиентами, так и с коллегами. Идея «стиля» осуществляется благодаря соблюдению следующих правил.

«Лицо» персонала

Разговаривая с клиентом или коллегой, сотрудники должны быть вежливы, доброжелательны, дружелюбны. Человека следует приветствовать следующими словами: «Доброе утро», «Добрый день», «Добрый вечер».

Следует быть внимательными к просьбам клиента. В этом случае любой сотрудник должен дать совет или оказать необходимую помощь. При разговоре с клиентом настроение персонала должно быть только со знаком «+».

Если персонал знает клиента по имени, то и обращаться к нему следует следующим образом: «Добрый день, Сергей Викторович, ...».

Прощаясь с клиентом, тоже необходимо обратиться к нему по имени: «До свидания, Сергей Викторович...».

«Лицо» в корреспонденции

Стильным должен быть и язык персонала в письмах. Вся корреспонденция (факсы, письма, телексы, служебные записки) демонстрируют уровень эффективности работы и профессионализма. В ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» должны оставаться все копии исходящей корреспонденции. Кроме того, корреспонденция:

- должна получить ответ в течение 24 ч;

- должна быть отпечатана на правильно выбранной бумаге или бланке;

- должна быть красиво отформатирована;

- должна быть адресована конкретному лицу с указанием его полного имени;

- не должна содержать орфографических ошибок;

- не должна быть написанной от руки;

- должна под именем и должностью отправителя всегда содержать подпись.

«Лицо» при телефонных переговорах

Персоналу ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» следует так разговаривать с клиентом по телефону, как будто он находится перед его глазами. Отвечать на звонок следует быстро, не позднее 3-го гудка. Это говорит о вежливости и эффективности работы персонала. Отвечать необходимо на русском и английском языках, но сначала необходимо представиться и представить то место, в которое клиент позвонил, а также предложить свою помощь.

Заканчивая телефонный разговор с клиентом, имя которого известно, следует обратиться к нему по имени и поблагодарить за звонок. Говорить следует спокойно, медленно, давая клиенту возможность обращаться к вам с просьбами.

3. Рекомендации по разработке сервисной политики на предприятии ЗАО "ТрансТелеКом"

Обслуживание должно быть высокого уровня каждый день, каждую минуту.

Основой деятельности организации должны стать следующие пути повышения обслуживания:

- заинтересованность руководства высшего звена;

- создание совета для улучшения культуры и качества обслуживания;

- привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;

- обеспечение коллективного участия;

- обеспечение индивидуального участия;

- создание групп для усовершенствования систем (групп для регулирования процессов);

- обеспечение качественного обслуживания функционирования систем управления;

- разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения культуры и качества обслуживания;

- создание системы поощрений.

Также необходимо разработать программу контроля качества. Программа предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.

При разработке программы контроля культуры и качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

- сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых клиентов;

- быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

- возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ»;

- постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;

- создание основы для обучения и повышение квалификации персонала ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля культуры и качества обслуживания состоит из нескольких этапов:

1-й этап: Определение масштабов измерения культуры и качества обслуживания.

Для того чтобы сделать первый шаг - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы культуры и качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень культуры и качества обслуживания.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания предприятия. Мнение клиентов о культуре и качестве обслуживания должно изучаться на основе внутрифирменных листов - опросников. Сфера обслуживания предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки культуры и качества обслуживания должны составлять основу для разработка программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» должна быть сфокусирована на повышении культуры и качества обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения клиента. С другой стороны, программа проверки культуры и качества обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений между собой.

Для совершенствования управления маркетинговой деятельностью ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» необходимо создание единой маркетинговой службы.

На сегодняшний день управлением маркетинга в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц, взаимодействующих с организацией огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно. Решения по поводу проведения маркетинговых мероприятий целиком и полностью формируются в головном офисе, оставляя лишь координационную функцию маркетологу в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ».

В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри фирмы, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует заметить, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемой фирмы является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке. При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач фирмы. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара.

Деятельность ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» в данный момент охватывает три вида рынков:

- рынок производства оборудования;

- рынок ремонта оборудования;

- рынок монтажа и производства печей.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» на данный момент является, представленная на рисунке 6.

Рис. 6. Организация службы маркетинга ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ»

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

- служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

- департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

- в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности фирмы.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды фирмы. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности фирмы. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии категорийных менеджеров, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий даст видимый экономический эффект и приведет к увеличению финансовых результатов деятельности ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ». Создание маркетинговой службы поможет организации самостоятельно выбирать курс своего развития и оперативно реагировать на все рыночные изменения.

Заключение

В настоящее время сервисное обслуживание клиентов-потребителей рассматривается в рамках маркетинговой концепции как необходимый и эффективный инструмент, обеспечивающий устойчивый сбыт продукции фирмы. Сервисные услуги продавца нужны как до, так и после продажи товара. Перед продажей сервисные услуги состоят, прежде всего, в консультировании, к которому часто подключается торговля: консультации при проектировании товара, разработка альтернативных предложений; расчеты экономичности; обязательства по гарантии и техническому обслуживанию. После продажи требуется специальная служба обслуживания потребителей, чтобы гарантировать полное использование товара в соответствии с его назначением.

Сервис - это обслуживание населения или предоставление ему услуг. Реализация сервиса осуществляется через сферу услуг с ее наиболее развитым компонентом - сферой обслуживания.

Взаимодействие потребителя и исполнителя услуги происходит в процессе обслуживания. Характер взаимодействия зависит от формы предоставления услуги и бывает непосредственным (очным) и опосредственным (заочным).

Сервисная деятельность является сложным многогранным процессом, который обеспечивается грамотным управлением персоналом и ресурсами предприятия, соблюдением требований стандартов обслуживания, соответствием оказываемых услуг запросам потребителям.

Дирекция по эксплуатации ремонту и путевых машин является структурным подразделением Свердловской железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги», без права юридического лица, наделенная имуществом, учитываемом в балансе Дирекции, имеет текущие счета в банках, открытые для него ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ», круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки, фирменное наименование и иные необходимые реквизиты.

Благоприятными тенденциями во внешней среде организации являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» законодательно и интересом общества к качеству и безопасности услуг. Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий оказания услуг, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ.

ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» уделяет особое внимание обеспечению качества обслуживания и для обеспечения работ используются ориентированная на клиента система управления внутренними процессами и персоналом, а также система менеджмента качества.

Центр обеспечивает резервирование запасных частей для ремонта или срочного восстановления оборудования клиентов, установку и настройку ПО на серверное и компьютерное оборудование. Во время проведения контроля за качеством обслуживания в ЗАО «ТРАНСТЕЛЕКОМ» руководители подразделений уделяют внимание личным контактам с обслуживающим персоналом, обсуждают проблемы качества обслуживания, обучают персонал новым технологиям предоставления сервисных услуг.

Основой деятельности организации должны стать следующие пути повышения обслуживания:

- заинтересованность руководства высшего звена;

- создание совета для улучшения культуры и качества обслуживания;

- привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;

- обеспечение коллективного участия;

- обеспечение индивидуального участия;

- создание групп для усовершенствования систем (групп для регулирования процессов);

- обеспечение качественного обслуживания функционирования систем управления;

- разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения культуры и качества обслуживания.

Список литературы

1. Алешина И.В. Поведение потребителей. М., 2005.

2. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество: Опыт социального исследования / Пер. с англ. М., 2007.

3. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М., 2006.

4. Глобальное сообщество: Новая система координат / Отв. ред. А.И. Неклесса. СПб., 2006.

5. Гущин В.В., Пахомов В.Д., Приходько Е.П. Сервисное право. 2-е изд. М., 2004.

6. Иванов Г.П., Шустров М.А. Экономика культуры. М., 2005.

7. Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации / П.В. Беспалов и др. М., 2006.

8. Казарина Л.А., Туренко Т.А. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Иркутск, 2006.

9. Кулибанова В.В. Маркетинг: Сервисная деятельность. СПб., 2007.

10. Кулибанова В.В. Сервисная деятельность. СПб., 2005.

11. Липец Ю.Г., Пуляркин В.А., Шлихтер С.Б. География мирового хозяйства. М., 2006.

12. Моисеев Н.Н. Судьба цивилизации: Путь разума. М., 2007.

13. Морозова Е.Я., Тихонова Э.Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. СПб., 2007.

14. Новая постиндустриальная волна на Западе: Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. М., 2006.

15. Общероссийский классификатор услуг населению ОК 002-93. Издание официальное. М., 2004.

16. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб., 2005.

17. Пикулин Д.П. Управление современными услугами: тенденции, опыт, стратегии. Челябинск, 2004.

19. Софина Т.Н. Сфера услуг: Трансформация в рыночной экономике. СПб., 2005.

20. Социокультурная динамика в период становления постиндустриального общества: Закономерности, противоречия, приоритеты. М., 2006.

21. Сфера услуг в России: Стат.сб. / Пред. редкол. М.Н. Сидоров. М., 2005.

22. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / Под ред.акад. Ю.П. Свириденко: В 4 т. М., 2007.

23. Хелд Д. и др. Глобальные трансформации: политика, экономика и культура / Пер. с англ. М., 2006.

Приложение А

Качественный STEP-анализ

STEP-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.	Несовершенство государственной политики в области инвестирования. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. Фрагментарность законодательства. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Понижение курса доллара и его стабилизация. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. Продолжение экономического роста. Улучшение деятельности банковской системы.	Повышение цен на энергоносители. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль).
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	Социальная незащищённость населения. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. 5. нехватка молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	Появление современных технологий оказания услуг. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение качества оказания услуг. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	Высокая энергоёмкость работ. услуг. Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.
Экологические факторы	Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. Рост экологической и социальной ответственности. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. Отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура -- источник роста числа техногенных аварий. Рост нарушений природоохранных норм. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Размещено на Allbest.ru