Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы (на примере ЗАО "УралВостокСервис")

Стоит также заметить, что существенной сложностью является отсутствие специалистов данного профиля. Поэтому подбору и обучению персонала необходимо уделить особое внимание, что может привести к дополнительным материальным затратам.

Рассмотрим мероприятия необходимые для реализации стратегии.

Место расположения помещения должно быть продумано для удобного доступа в компьютерный центр посетителей. Поэтому компьютерный центр предполагается разместить в центре поселка, в одном из зданий ЗАО «УралВостокСервис», где имеется подходящее помещение.

Помещение нужно будет переоборудовать под компьютерный центр, провести проводку и линии связи, при необходимости сделать соответствующий ремонт. Стоимость ремонта планируется в 50 000 рублей, так как помещение уже готово к использованию и капитального ремонта не требует.

В помещении будут работать 10 компьютеров, объединенных в локальную сеть, к ним 10 модемов объединенные в одну стойку и подключенные к телефонной линии через специальный разветвитель.

Необходим доступ по выделенной сети, который обеспечит более высокие скорости передачи информации [47]. Это происходит за счет того, что локальная сеть, в которую включены компьютеры, имеют прямой канал связи (выделенную линию) с узлом провайдера (CITYLINE).

Для доступа в Интернет необходимо:

ѕ подключение к выделенной сети (12500 руб.);

ѕ сетевая карта (3750 руб.);

ѕ ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 руб.

Итого: 22250 рублей.

В таблицах 7 и 8 приведен список основных фондов предприятия с указанием рыночной стоимости. Для организации компьютерного центра необходимо закупить компьютеры и ортехнику, мебель, фурнитуру и прочее. Перечень затрат представлен в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 - Затраты на приобретение компьютерной техники для компьютерного центра в 2009 году

№	Наименование	цена, рубли	кол-во, шт	общая стоимость
1	Персональный компьютер	22000	11	242000
2	Копировальный аппарат Canon FC 128	12000	1	12000
3	Принтер (HP DescJet 400)	4200	2	8400
4	Провод (витая пара)	1500	50	75000
5	Разъемы под витую пару	0,25	31	7,75
6	Наушники	300	15	4500
7	Сервер	25000	1	25000
8	Коврики для мыши	50	11	550
Итого				367457,75

Таблица 8 - Затраты на приобретение мебели и фурнитуры для компьютерного центра в 2009 году

№	Наименование	Цена, руб.	Количество	Стоимость, руб.
1	Стулья	500	20	10000
2	Столы компьютерные	1 079	11	11869
3	Столы офисные	2500	2	5000
4	Кассовый аппарат	6000	1	6000
5	Светильники	250	10	2500
6	Жалюзи	1690	5	8450
Итого				43819

Таким образом, единовременные затраты составляют 43819+367457,75=411 276,75 рублей.

Как уже упоминалось выше, для успешной работы клуба необходимы: 2 администратора, 2 оператора, уборщик производственных помещений. Вся бухгалтерская деятельность будет осуществляться через ОАО ГРК «АИР».

Организационную структуру компьютерного клуба можно представить следующим образом ( рисунок13)

2

Рисунок 13 - Планируемая организационная структура компьютерного клуба в 2009 году

Администраторы клуба подчиняются непосредственно заместителю генерального директора по торговле ОАО ГРК «АИР».

График работы администраторов клуба схож с графиком работы ЗАО «УралВостокСервис», то есть 3 через 3.

В основные обязанности администратора входит:

1) Организация работы клуба таким образом, чтобы получать максимальную прибыль при минимальных издержках времени и капитала;

2) Планирование и координирование работы подчиненных;

3) Своевременное и полное предоставление отчетности о деятельности центра зам. ген директора по торговле.

Операторский отдел будет состоять из 2 операторов компьютерного зала, работающих посменно (3 дня работы и 3 дня отдыха). В обязанности оператора входит:

1) Поддержание бесперебойного процесса работы компьютерной техники;

2) Помощь клиентам в случае возникновения затруднений в ходе наладки игрового процесса;

3) Принятие полной материальной ответственности за вверенную ему аппаратуру в случае ее повреждения или кражи.

Профессиональные требования к оператору компьютерного зала:

1) Совершенное знание компьютера, как со стороны пользователя, так и со стороны технического специалиста;

2) Знание основных компьютерных игр, умение их настраивать;

3) Наличие практических навыков работы в интернете.

собственной бухгалтерии в компьютерном центре не будет. Все расчеты будут выполняться через головной офис.

В обязанности уборщика помещений входит поддержание чистоты и порядка как внутри помещения, так и на прилегающей к нему территории.

Найм всего персонала будет производиться на конкурсной основе и с обязательным личным собеседованием. Предпочтение будет отдаваться лицам уже имеющим опыт работы или имеющим наивысшую квалификацию в своей области.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для расчета финансовых показателей необходимо в первую очередь определить общую сумму затрат и доходов предприятия .

В ходе работы мы выяснили, что 1 компьютер в среднем будет использоваться 5,64 часа в день из 12 часов рабочего времени центра. Следовательно, коэффициент полезного использования компьютеров равен 5,64/12=47%.

Посчитаем среднедневную выручку с 1 компьютера: (50р/ч*62%+30р/ч*38%)*5,64ч= 239 рубля с каждого компьютера в день. Следовательно, с 10 компьютеров ежедневная выручка составит 2390 рублей.

В ходе исследования мы выяснили, что в среднем в день спрос на услуги печати и копирования составляет 520 страниц. Выручка от печати составит 520*3=1560 рублей в день. Средний спрос на услуги сканирования составляет 20 страниц в день по цене 10 рублей за лист. Итого 200 рублей.

В среднем общая выручка в день составляет 2390+1560+200=4150 рублей в день. Соответственно среднегодовая выручка равна 4150*(365-12)= 1 464 950 рублей. Необходимо учесть НДС 18% . Таким образом, доходы составят 1 201 259 рубля.

Посчитаем ежемесячные расходы:

А) Постоянные расходы.

1) 3аработная плата работникам -- 34500 руб.

2) Начисления на заработную плату.

- ЕСН =26%

- Регресс 0,2%

Итого: 26,2% от 34500 руб. -- 9039 руб.

3) Теплоэнергия =6500 рублей.

4) Амортизация оборудования 367457,75/5/12=6124,3 рублей в месяц

5) Ежемесячная абонентская плата провайдеру 6000 рублей.

Б) Переменные расходы (расчеты на первый месяц).

1) Электроэнергия =1500 рублей в месяц.

2) Расходные материалы 6000 рублей в месяц.

Итого ежемесячные расходы составляют 69663,3 рублей.

Общие организационные расходы проекта представлены в таблице 9, а расходы на заработную плату в таблице 10.

Таблица 9 - Планируемые организационные расходы компьютерного клуба в 2009 году.

№	Статья расходов	Сумма, рубли
1	Ремонт помещения	50000
2	Закупка компьютеров и оргтехники	367457,75
3	Закупка и установка мебели	43819
4	подключение к Интернету	22250
5	Заработная плата работников	34500
ИТОГО:		518026,75

Таблица 10 - Планируемые среднемесячные расходы на заработную плату компьютерного .клуба в 2009 году

Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностные оклады	Месячный фонд зарплаты, руб.
администратор	2	15000	15000
оператор	2	15000	15000
уборщик помещений	1	4500	4500
Итого:	34500

Таким образом, проанализировав полученные данные можно сделать следующие расчеты:

Годовые расходы составляют 69663,3*12=835959,6 рублей.

Прибыль составит 1 201 259 -835959,6=365 299,4 рубля.

Налог на прибыль составит 365 299,4*24%=87 672 рубля.

Чистая прибыль составляет 365 299,4 -87 672 =277 627,4 рублей.

Капитальные вложения равны 483527 рублей.

Срок окупаемости проекта 483527/277 627,4 *12= 20,9 месяцев.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

Рассмотрим подобнее риски предприятия.

При анализе рисков было выявлено, что на эффективность работы влияют множество факторов. Рассмотрим риски, которые могут возникнуть в ходе работы предприятия.

Одним из наиболее серьезных рисков являются экономические риски. Эти риски могут быть связаны с резким снижением платежеспособности населения. Вероятность наступления этого риска в большинстве случаев мала. Но в связи с сложившейся экономической ситуацией в мире, стране и в пгт. Восток мы можем говорить о том, что вероятность наступления риска неплатежеспособности очень велика. Это объясняется тем, что большая часть населения пгт. Восток работает В ОАО ГРК «АИР», а так как предприятие реализует свою продукцию на зарубежных рынках, мировой кризис не может не отразиться как на доходах предприятия в целом и на доходах населения в частности. Учитывая, что основными потребителями услуги являются именно сотрудники предприятия и их дети, то потеря прибыли может составить около 75%.

Если учесть, что потребность в услугах компьютерного центра не является первоуровневой, то также возможен риск неустойчивости спроса. Тем не менее, можно говорить о том, что минимальный уровень спроса на цифровые услуги будет всегда на уровне около 25%, именно столько составляют услуги печати, сканирования, копирования. Данный вид услуг востребован даже в кризисной ситуации.

На предприятие также возможны производственные риски. В данной области эти риски могут быть связаны с перебоями в работе компьютерного центра по причинам плановых и неплановых ремонтов электросетей и телефонных линий. Вероятность наступления этих рисков достаточно велика, но в большинстве случаев прогнозируема. Так как напимер, о плановом отключении электроэнергии предупреждают заранее. Предотвратить этот риск можно, приобретя генератор для бесперебойной выработки электроэнергии.

В современной рыночной ситуации возможен риск инфляции. Избежать этого риска, как и всех указанных выше можно с помощью страховки. При наступлении риска компания страховщик выплатит пострадавшей компании определенный размер материального ущерба.

Вышеперечисленные факторы являются предсказуемыми, а следовательно фирма может от них защититься. Но, есть также факторы, которые активно влияют на деятельность фирмы, но их очень трудно предугадать.

К таким рискам относится риск принятия на работу неквалифицированного сотрудника. Такой сотрудник может принести как материальные убытки, так и навредить имиджу компании. Чтобы избежать данного риска, необходимо принимать на работу сотрудников после личного собеседования, и тщательного отбора, не доверяя резюме и рекомендательным письмами.

К непредсказуемым рискам относится также риск подорожания услуг провайдера. В этом случае предприятие может понести убытки в размере изменения цены на данную услугу. Также подорожание услуг провайдера может привести к подорожанию Интернет услуг компьютерного центра.

Этот риск повлияет на всю отрасль и легче выжить в его последствиях будет крупным компаниям, имеющим большое количество телефонных линий, поскольку в связи с этим к телекоммуникационной компанией легче будет договориться с телекоммуникационной компанией о тарифе, размер которого вполне возможно будет таковым, что ежемесячные выплаты составят сумму не намного большую, а вполне возможно, что и такую же, которая выплачивалась провайдером до введения повременной оплаты. Для того, чтобы пользователям не пришлось платить не только за Интернет, но и за телефонные минуты вводится специальная услуга - Callback, что означает "возврат звонка". Действие ее заключается в следующем: пользователь звонит на телефон провайдера, проходит авторизацию и отключается. Через несколько секунд провайдер сам дозванивается до пользователя и соединяясь с ним, обеспечивает ему доступ в мировую сеть. Поскольку звонок для пользователя будет входящим, то платить за телефон ему в данном случае не придется. Помимо всего прочего при такой системе соединения улучшается и скорость передачи данных по линии.

Для избегания данной группы рисков фирма должна иметь несколько вариантов услуг различных провайдеров, заключить договора с различными телефонными компаниями.

Также непредсказуемыми рисками можно считать различные стихийные бедствия. Предсказать их заранее практически невозможно, защититься от них тоже достаточно трудно. Вероятность наступления таких рисков низкая. А материальный ущерб, который они способны нанести огромен.

Реакция на низкие и несущественные риски как показывает опыт многих компаний, не является основополагающей и несет в себе те действия, которые выполняются по мере возникновения высоких и средних рисков, только в меньшей степени реагирования.

В ходе проекта может быть предусмотрено страхование основных фондов предприятия, а также возможно и страхование дорогостоящих комплектующих.

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, поэтому следует учитывать даже незначительные элементы риска.

Для реализации конгломеративной стратегии для ЗАО «УралВостокСервис» мы подробно рассмотрели составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны такие экономические показатели как расходы предприятия, доходы от деятельности, чистая прибыль, срок окупаемости данного проекта.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли - основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) реализация стратегии на данный период становиться возможной.

Заключение

Целью данного дипломного исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Нами был поставлен ряд задач по разработке стратегии диверсификации.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены принципы стратегического планирования, сущность и виды стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

В ходе работы нами были рассмотрены все этапы стратегического планирования, а именно программа фирмы, задачи и цели фирмы, планы развития хозяйственного портфеля и стратегия роста фирмы на примерах западных и Российских предприятий.

Итак, мы выяснили, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож-ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир-мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Основным орудием сферы стратегического планирования явля-ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове-денного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломеративной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломеративной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

В ходе исследования был проведен анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Было выявлено, что предприятие занимает очень большую долю рынка - 88,4%. Выбор потребителей в пользу ТК объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса недостаточно высок. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также было обозначено, что в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то был сделан вывод, что рынок пгт. Восток является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ТК и уровне обслуживания.

При анализе внешней среды предприятия, было замечено, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции превышает предложение.

Также нами была рассмотрена действующая стратегия компании опыт диверсификации. Было выявлено, что отличительной чертой стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

В целом предприятие ОАО ГРК «АИР» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отросли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебоцех и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

И итоге, было дано заключение, что данное предприятие может развивать свою деятельность при помощи конгломеративной стратегии диверсификации.

В третьей главе нами были разработаны мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ТК ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны следующие экономические показатели: Годовые расходы составляют 835959,6 рублей, при этом выручка от всех видов деятельности будет равна 365 299,4 рубля. Таким образом, за вычетом налогов чистая прибыль предприятия составит 277 627,4 рублей.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение, так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли - основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) мы рекомендуем предприятию обратить внимание на развитие именно конгломеративной стратегии диверсификации, в рамках основной стратегии предприятия.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

Список использованных источников

1 Маркетинговый журнал 4Р/ Р.В. Ильиченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.4p.ru/main/theory/133906/html

2 Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг, выбор лучшего решения. - Москва: Экономика, 2003. - 458с.

3 Энциклопедия маркетинга / Г. Армстронг [Электронный ресурс] / Введение в маркетинг. - 2005. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/armstrong/media/index.htm

4 Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. - М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. - 1056 с.

5 Классика маркетинга / cоставители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. - СПб.: Питер, 2005. - 752с.

6 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен . Европейская перспектива / Пер. с французского. - СПб. Наука, 2006. - 589 с.

7 Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С.Гошал. - СПб.: Питер, 2006. - 617 с.

8 Энджел, Д. Ф. Поведение потребителей / Д.Ф.Энджел, Р.Д.Блэкуэлл, П.У.Миниард. - СПб.: Питер Ком, 2005.- 456 с.

9 Маерс Д., Социальная психология / Д.Маерс. - СПб.: Питер, 2005. - 615 с.

10 Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт . - М.: Олма-пресс, 2007.- 569с.

11 Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 448 с. : ил.

12 Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л.Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М. : Экономика, 2004. - 703 с.

13 Шуляк П.Н. Ценообразование: Учебно-практическое пособие / П.Н. Шуляк. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.

14 Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин . - M.: Русская Деловая Литература, 2003. - 254 с.

15 Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебно-практическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т.Н. Парамоновой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 224 с.

16 Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Данько, И.И. Скоробогатых. - СПб.: Питер, 2005. - 384 с.

17 Энциклопедия маркетинга / К.Л. Чуприн [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2006. - Режим доступа: http://marketing.spb.ru/mr/media/index.htm

18 Хангер Д. Д. Основы стратегического менеджмента. : пер. с англ. / Д. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

19 Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2005. - 496 с. : ил.

20 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 2005. - 416с.

21 Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации: уч. пос. / Е.Б.Кметь . - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2004. 200 с.

22 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2004. - 800 с.

23 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2004. - 287с.

24 Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2005. - 23 с.

25 Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2003. - 23 с. : табл. - Библиогр. : с. 22-23

26 Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина -Кутищева// Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2005 .- С. 107-111.

27 Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008. - 287 с.

28 Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд.,стереотип. - М. : КНОРУС, 2008. - 496 с.

29 Маслова Т. Д. Маркетинг / Т.Д.Маслова, С.Г.Божук, Л.Н.Ковалик. - 3-е изд.,перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2008. - 384 с. : ил.

30 Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер ; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224 с.

31 Томпсон А.А, Стрикленд мл. А.Дж. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд . -М: 2004. - 586 с.

32 Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.

33 Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. - 84 с.

34 Прингл Х. Энергия торговой марки / Х. Прингл, М. Томпсон . - Санкт-Петер-бург - Москва - Харьков - Минск: Питер, 2001.

35 Иванченко П.Б. Новые технологии маркетинга / П.Б. Иванченко [Электронный ресурс] / Маркетинг. - 2007. - Режим доступа: http://www.ram.ru/misc/2007/piter.html

36 Империя бизнеса [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес в России, 2007. - Режим доступа: http://www.7220000.ru/marketing/1164.html

37 Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций / А. С. Шапкин. - 3-е изд. - М. : Дашков и К*, 2005. - 544 с. : ил.

38 Кузьмина Е.Е. Шаляпина Н.М. Теория и практика маркетинга: учебник под ред. д-ра экон. наук Е.Е. Кузьминой. - М. : КНОРУС, 2005. - 224 с.

39 Беляевский И.К. и др. Маркетинг: Учебно-практич. Пособие / И.К. Беляевский . - М.: МЭСИ, 2005.-256с.

40 Таганов Д.Н. Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. Д.Н. Таганов. - СПб.: Питер, 2005. - 192 с.

41 Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд . - СПб.: Издательство «Питер», 2003. - 320с.

42 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. - М., 2007.- 368 с.

43 Березин И.С. Проведение массовых опросов / И.С. Березин // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2006. - № 5. - С. 24-36.

44 Власова М.Л. Как планировать дар убеждения (о программе маркетингового исследования) / М.Л. Власова // Маркетолог. 2005. № 2, 3.

45 Власова М.Л. Фокус-группа без фокусов / М.Л. Власова // Маркетолог. - 2005.- № 1. - С 9-11.

46 Энджел Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. - СПб: Питер Ком, 2005.- 768с.

47 Гильдия маркетологов [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес в России, 2007. - Режим доступа: http://www.marketologi.ru/books.html

48 Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. - СПб.: Питер, 2004. - 352 с.