Банкетные мероприятия планируются заранее и требуют тщательнейшей подготовки к ним. От того, насколько продуманы все детали и мелочи, во многом зависит целостное восприятие заказчиком торжества и конечный результат.

Организация любого банкета включает в себя несколько этапов. К ним относятся прием и оформление заказа, подготовка к проведению банкета и обслуживание. Надежин Н.А., Красильников В.А., Красильников Н.А. Современный ресторан и культура обслуживания - М.: Экономика, 2005 - 128с. Организованная четкая работа по подготовке и обслуживанию банкета зависит от того, насколько подробно и своевременно обусловлены и согласованы все детали проведения банкета между его устроителем (заказчиком) и менеджером по организации банкетных мероприятий. Поэтому желательно, чтобы тот, кто будет непосредственно руководить подготовкой банкета и обслуживанием гостей, был подробно информирован об особенностях данного заказа.

Как правило, заявку на проведение банкета принимает метрдотель, т.е. тот, кто будет непосредственно руководить банкетом.

При приеме заказа на организацию банкета метрдотель должен согласовать с заказчиками целый комплекс вопросов; уточнить дату и часы проведения банкета; количество гостей и их состав (пол, возраст, национальность, профессии); отмечаемое событие; общую сумму ассигнований; сумму на каждую персону; форму оплаты -- наличными, в кредит (для организаций) и т.д.; список приглашенных почетных гостей. Необходимо уточнить, с кем вести переговоры при обслуживании (желательно с одним человеком). Метрдотель, прежде чем принять заказ, должен ознакомить заказчика с залом, в котором будет проходить банкет, согласовать с ним план расстановки столов, при этом оговариваются такие вопросы, как места почетных гостей или план размещения гостей за каждым столом в отдельности, уточняют, будет ли подан гостям аперитив, нужны ли цветы для украшения стола, музыкальное сопровождение и место для танцев. Одновременно знакомят заказчика с правилами работы предприятия, порядком обслуживания, а также порядком возмещения убытков. При оформлении заказа согласовывают дату, время начала и окончания торжеств. После этого можно приступить к составлению меню с учетом конкретных продуктов, решить вопрос необходимости включения блюд национальной кухни и т.д.

Конфигурация столов может быть разнообразной (Т-тип, П-тип) и зависит от типа мероприятий и пожеланий клиента, но при этом нужно учитывать и удобство обслуживания: проходы должны быть такими, чтобы два официанта могли легко разминуться. Для этого расстояние между двумя столами должно быть не менее 2 м, а расстояние от стола до спинки стула гостя - 50 см. Таким образом, на проход официантам остается 1 м. Наиболее распространенными являются следующие формы расстановки столов: Костов И.Н., Попов Л.Д. Обслуживание на предприятиях общественного питания - М.: Экономика, 2004 - 372с.

- в форме линии

- в форме буквы «П»

- в форме буквы «Т»

- в форме буквы «Ш»

- в форме гребня

- в форме круга

При заказе уточняется, будет ли подан гостям коктейль-аперитив, нужны ли цветы для украшения, музыка во время банкета и место для танцев.

При выездных приемах-банкетах следует предусмотреть оплату расходов, связанных с выездом, боем и утратой посуды, сверхурочной работой обслуживающего персонала. Заказ на банкет может быть принят за много дней до времени его проведения. Однако меню блюд, которые должны быть поданы, и прейскурант вин обычно согласовывают с заказчиком за 2-4 дня до назначенной даты банкета, исходя из наличия продуктов в ресторане и предполагаемого их поступления. При оформлении заказа заказчик должен внести аванс в размере не менее 50% стоимости заказа и получить квитанцию к приходному кассовому ордеру, а согласованный и оформленный заказ-счет оплатить полностью в кассу не позднее, чем за два дня до начала торжества.

На официальных банкетах-приемах дополнительно уточняются следующие вопросы:

- как должен быть украшен банкетный зал ресторана: нужны ли государственные флаги и другие атрибуты государственной символики;

- какая музыкальная программа должна звучать во время банкета;

- будут ли произноситься официальные речи и тосты: сколько их будет и когда они будут произнесены. Уточняется время подачи блюд и напитков;

- будут ли гости курить за столом;

- количество гостей, которых будет обслуживать один официант;

- форма одежды обслуживающего персонала ресторана на банкете.

При подготовке к проведению банкета необходимо определить число официантов и других работников, требующееся для его обслуживания. В зависимости от сложности меню, частоты смены приборов, удаленности банкетного стола от раздачи, сервизной, посудомоечной, буфетов, расположения подсобных столов; обеспеченности посудой, приборами и т.д. определяется необходимое число официантов

Обслуживание гостей осуществляется в двух банкетных залах.

Первый зал предназначен для встречи гостей. Он оформляется и накрывается, как зал для приема-коктейль и предусматривает наличие нескольких барных стоек для напитков. В другом зале накрывают один или несколько фуршетных столов, на каждом из которых отсутствует стеклянная посуда для напитков. Официанты в подсобном помещении наполняют фужеры, бокалы, рюмки, стаканы напитками, устанавливают их на подносы и предлагают гостям.

Сервировку банкетного стола с полным обслуживанием начинают с расстановки столов и накрытия их скатертью, затем стол сервируют тарелками, приборами и бокалами. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах - М.: Экономика, 2005 - 241с. Столы сервируют лучшей посудой и приборами. Сервировка обычно состоит из сервировочной, закусочной и пирожковой тарелок, двух-трех приборов (закусочного, рыбного, столового), фужера, бокала для шампанского, рюмок для вин и водки. Банкетные столы украшают цветами, национальными флажками стран, участники которых находятся за столом. Небольшие карточки с указанием фамилии, имени, отчества участника банкета располагают либо рядом с фужером (левее его), либо за мелкой столовой тарелкой и фруктовым прибором. Красиво оформленные бланки меню банкета размещают за пирожковой тарелкой. В меню содержится перечень всех закусок, блюд, напитков, а также сообщается повод проводимого мероприятия. Для иностранных гостей должен быть перевод названий блюд и напитков на их родной язык. Пепельницы на официальном банкете ставят на столы только к моменту подачи кофе.

Посуду с блюдами и закусками расставляют в один или в два ряда в зависимости от ширины стола, количества закусок и размера посуды. Масло сливочное ставят рядом с икрой, соусы - рядом с блюдами, которым они сопутствуют. Вазы с фруктами и цветами устанавливают по оси стола, а расстояние между ними (по центру) используют для расстановки напитков.

Таким образом, банкетные мероприятия требуют тщательно подготовки к ним. Организация любого банкета включает в себя три основных этапа. К ним относятся: прием и оформление заказа, подготовка залов к проведению банкета и обслуживание в ходе торжественного мероприятия. Все детали проведения банкета согласуются заранее между заказчиком и тем, кто непосредственно будет руководить подготовкой банкета и обслуживанием гостей. От четкой организации банкетных мероприятий будет зависеть целостное восприятие и конечный результат банкета.

Корректировка кадровой политики и существующие обучающие программы гостиницы как важнейшие элементы совершенствования качества обслуживания

Культура обслуживания и профессионализм персонала в значительной мере влияют на прибыль заведения, его популярность, поэтом основной принцип отбора персонала в Отеле - «Нужный человек в нужное время на нужном месте».

Управленческий состав гостиницы четко понимает - чтобы сделать правильный выбор при подборе персонала, необходимо прилагать максимум усилий. Ведь достаточно просто дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, однако при обучении их учтивости и дружелюбию по отношению к клиентам и коллегам порой возникает ряд сложностей.

С задачами по пополнению штата каждый менеджер отдела гостиницы либо справляется самостоятельно, подбирая подходящие кадры, либо отправляет заказ в Отдел кадров.

Для привлечения кадров в Гранд Отеле «Европа» используются следующие методы:

- Метод подбора с помощью сотрудников

- Самопроявившиеся кандидаты

- Привлечения кадров через объявления в прессе

- Выезд в учебные заведения

- Интернет

Каждый будущий сотрудник Гранд Отеля «Европа» выбирается из множества кандидатов и должен пройти несколько этапов отбора.

Первоначально тщательно анализируется список подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям гостиницы к сотруднику. На этом этапе отсеиваются кандидаты, не обладающие минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

В случае если поисками изначально занимался отдел персонала, первое собеседование с кандидатом на должность проводится работником отдела персонала. Если же руководитель отдела искал необходимые ему кадры самостоятельно, то, при условии удовлетворения результатами первичного отбора, он, минуя отдел персонала, сам назначает встречу с кандидатом на должность.

После проведения собеседования и анализа его результатов менеджер отдела выбирает специалиста, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности и оформляет его на испытательный срок.

Далее для нового работника начинается процесс адаптации к культуре и политике организации, к правилам труда, к другим членам коллектива. Прежде чем приступить к работе в Гранд Отеле «Европа», каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы, которые содержат введение, включающее в себя цели гостиницы, историю создания и развития, организационную структуру и правила для служащего каждого отдела.

Таким образом, при поступлении на работу служащий получает максимум информации о компании, это необходимо для того, чтобы пробудить в нем чувство гордости за своего нового нанимателя и желание внести вклад в общий успех предприятия.

Следует отметить, что в гостинице периодически проходят практику студенты. Однако в результате применения такой бесплатной рабочей силы существенно снижается качество обслуживания посетителей гостиницы.

С одной стороны, таким образом можно уменьшить затраты на заработную плату дополнительным рабочим, но с другой стороны это порождает такие проблемы, как:

- снижение качества выполняемой в целом работы практикантами в связи с отсутствием достаточной квалификации и практического опыта для выполнения работы на достаточном уровне самостоятельно.

- увеличение затрат гостиницы на время обучающего и ресурсов, которые могут быть испорченны студентом из-за нехватки навыков в силу частой смены практикантов (раз в три месяца, либо чаще), так как за такой короткий промежуток времени, они только начинают познавать работу, а им уже приходится уходить.

- одновременно происходит снижение качества выполняемой работы сотрудника, обучающего практикантов, так как он постоянно должен отвлекаться на своих подопечных. К временным потерям приводит обучение (минимум 1 месяц) студентов и постоянный контроль за ними.

- высокая загрузка практикантов при отсутствии опыта напряженной работы (до 13 часов в день наравне с постоянными работниками) приводит к тому, что они сильно устают и не могут полноценно работать к концу рабочего дня;

- слабое знание практикантами английского языка;

- нет опыта обслуживания, навыков общения с гостями;

- недостаточная дисциплинированность практикантов;

- многих отправляют на практику по принуждению, а это приводит к нежеланию работать и как результат некачественное исполнение;

- отсутствие мотивации и заинтересованности в работе.

В результате проведенного анализа существующей практики управления персоналом в Гранд Отеле «Европа» можно сделать следующие выводы:

Управлением персонала в гостинице занимаются и специализированная кадровая служба, и руководители. Вместе они составляют субъект управления персоналом. Объектом управления в данном случае являются работники организации как индивидуумы, малые рабочие группы и трудовой коллектив в целом.

Компания Гранд Отель «Европа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации. Служащие должны знать, как работать эффективно. Поэтому руководству необходимо строить свое общение с ними так, чтобы они получали оценку своей работы.

Однако были выявлены и недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы, среди которых:

- использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов, что приводит к снижению качества обслуживания посетителей гостиницы;

- отсутствие системы планирования персонала гостиницы;

- отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников;

- недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы.

В настоящее время гостиницы испытывают недостаток профессиональных кадров: наблюдается дефицит современных знаний у работников со стажем и неподготовленность к деятельности в конкретной гостинице у выпускников учебных заведений. Растущая потребность в гостиничном персонале пока не может быть удовлетворена профильными учебными заведениями. Она обеспечивается за счет притока работников из других сфер деятельности, часто имеющих поверхностное представление о специфике работы в гостинице.

Стратегически мыслящие руководители осознают, что повышение квалификации персонала - необходимое условие повышения конкурентоспособности гостиницы. При этом они не только привлекают профессиональных преподавателей, но и сами активно участвуют в процессе обучения.

В настоящее время ресторанный бизнес требует высокого профессионализма. Повысились требования к производственному и обслуживающему персоналу. У работников предприятий общественного питания появилась необходимость постоянно совершенствовать свои знания в области современных методов и новых технологий обслуживания посетителей.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004. С. 5. В связи с этим в Гранд отеле «Европа» уделяться должное внимание в области управлением человеческими ресурсами предприятия.

В качестве одной из форм обучения персонала в Гранд отеле «Европа» применяются тренинги. Обучение, в первую очередь, направлено на соответствие персонала стандартам гостиницы 5* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам, тренинг по повышению квалификации персонала). Также активно проводятся тренинги, цель которых - улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Однако в целом, тренинги не планируются, проводятся от случая к случаю, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям.

Шаг 2. Стоимостный анализ.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу.

Шаг 4. Установление нормативов.

Шаг 5. Устранение помех.

Шаг 6. Практика.

Шаг 7. Тренинг.

Шаг 8. Изменение работы.

Шаг 9. Перевод или увольнение.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Реализация такой программы может, в частности, показать, что тренинг - не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. В то же время, анализ помогает обозначить некоторые проблемы, связанные с обучением, тогда в дальнейшем необходимо очертить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

Для четкой структуризации связей между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует:

1. Четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели) порядок и направленность действий.

2. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает.

3. Одним из самых важных и сложных вопросов в инженерии по профессиональному обучению персонала является проведение работы по созданию научно-технической документации. Которая должна разрабатываться очень оперативно, иметь возможность мгновенно и гибко перестраиваться под новые потребности в знаниях.

Перечень требований к уровню компетентности, результаты предыдущего обучения и необходимость, в связи с этим, коррекционных действий обеспечивают спецификацию требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников. Такая спецификация выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения. Эта информация является базовой и позволяет приступить к разработке учебно-тематического плана по определенному курсу.

После определения примерной тематики курса менеджер должен окончательно определиться с кандидатурами преподавателей для данного курса из числа ведущих специалистов, ученых и руководителей, имеющих навыки работы в системе профессионального обучения. Совместно с преподавателями курса осуществляется обсуждение и анализ необходимости и значимости каждой темы из составленного перечня вопросов с учетом квалификационных требований.

Не стоит забывать о том, что временной фактор, то есть разница во времени между сбором, обработкой информации, разработкой учебно-тематического плана и реальным исполнением данного учебного курса, должен быть сокращен до минимума, так как в противном случае потребности и актуальность в данном курсе, или отдельных его разделах могут измениться.

Одновременно при планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов.

Процесс обучения - непрерывный процесс, и он должен стать частью работы гостиницы. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации.

2.5 Выявление проблем в качестве обслуживания, мероприятия по устранению недостатков

В гостиничных предприятиях существует довольно много недостатков в управлении качеством обслуживания и некоторые из них наблюдаются наиболее часто. Причины этого в основном кроются в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, наблюдаемых во многих гостиничных предприятиях.

Как внешние, так и внутренние неудачи являются прямым следствием наличия консервативных элементов культуры производства. Они же являются главными источниками возникновения незапланированных затрат. Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению "с первого предъявления" качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами.

Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб и т.д. Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными.

Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку индивидуальной и коллективной эффективности. Очевидно, что если качество носит постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и внешних неудач будет значительно снижена. На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию.

Нужно четко понимать, что к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом приводит именно вкладывание капиталов в управление качеством. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в вопросах менеджмента, реинвестирование доходов от деятельности предприятия, дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом.

Доходы увеличиваются благодаря таким факторам, как:

- предотвращение проблем качества и появления претензий;

- повышение уровня удовлетворенности гостей;

- повышение уровня удовлетворенности служащих;

- повышение уровня эффективности управления и эффективности работы предприятия в целом;

- снижение количества внутренних и внешних неудач.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Можно выделить 2 группы показателей (экономические и социальные), которые определяют степень влияния различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия, В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д. К социальным можно отнести внутренний «климат» коллектива, командная работа, самореализация и др.

Также очень полезны для качественной оценки эффективности процесса обучения такие методы, как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие методы, которые можно определить как косвенные,

Следует обозначить целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:

Применение полученных знаний в ежедневной работе;

Соответствие полученных знаний выполняемой работе;

Востребованность полученных знаний в гостинице;

Конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;

Определение соответствующих требований к обучению;

Необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;

Другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса.

При оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов качественно выработанная система управления позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и обеспечения устойчивого экономического роста гостиничного предприятия.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразие критериев и показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Работа гостиницы имеет свою специфику. Доход предприятия, прибыль зависят от загрузки номерного фонда гостиницы. Загрузка же номерного фонда, в свою очередь, сильно зависит от культуры и качества обслуживания гостей. Культура и качество обслуживания зависят от подготовки персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.

Поэтому следует выделить основные проблемы качества обслуживания, которые необходимо решить:

1. Проблема неудовлетворения клиентов, которое формирует отрицательное общественное мнение, и порождает проблемы недоверия к качеству предлагаемых услуг. Эту проблему можно решить путем повышения квалификации персонала и разработкой рекламных мероприятий.

2. Проблема удовлетворенности служащих, которая негативно сказывается на качестве выполняемой ими работы и влечет за собой конфликты внутри отдела, снижение работоспособности. Для этого можно разработать мероприятия поощрения сотрудников, наладить их корпоративную культуру, стабилизировать график работы.

3. Проблема контроля качества предоставляемых услуг, так как в гостинице этот контроль никто не осуществляет, и каждый сотрудник считает выполняемую им работу высокого качества.

банкетный обслуживание отель качество

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ качества банкетного обслуживания В ГРАНД ОТЕЛЬ «ЕВРОПА»

3.1. Разработка системы мероприятий по совершенствованию качества банкетного обслуживания в Гранд Отель «Европа»

3.1.1 Проведение тренингов как основа повышения качества обслуживания

Одной из основных проблем ресторанного бизнеса является недостаточная квалификация персонала (от официантов и барменов до метрдотелей, менеджеров и управляющих), что в условиях постоянно возрастающей конкуренции существенно снижает конкурентоспособность заведения. «Кадры решают все!» - этого тезиса «классика» никто не отменял. Это особенно верно в такой сложной, «тонкой» сфере, как современный ресторанный бизнес. «Правильные» ресторанные тренинги, проводимые в «правильное» время, могут служить действенным инструментом повышения выживаемости, конкурентоспособности ресторана.

Разрабатывая систему мероприятий необходимо определить: цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения.

Основным разрабатываемым мероприятием является проведение тренингов. История возникновения тренингов насчитывает сотни и даже тысячи лет. Элементы современных тренингов можно встретить в древних описаниях подготовки военных, религиозных деятелей, а также деятелей искусства.

Подавляющее число официантов, вновь устраивающихся на работу в ресторан, не проходило обучения на специализированных курсах официантов и не имеет опыта работы. Зачастую сотрудники не знают правил сервиса, содержание рабочего места, не соблюдают субординацию с начальством. При устройстве на работу, персонал проходит лишь базовый, ознакомительный экскурс в гостиничную индустрию, но у каждого отдела существует своя специфика работы. И сотрудники познают ее в ходе практического исполнения, методом проб и ошибок, что влечет низкое качество предоставляемых услуг. Поэтому именно тренинг помогает усовершенствовать банкетное обслуживание.

В департаменте банкетов и конференций специализированных тренингов никто не проводит. Несмотря на положительные примеры, многие заведений не имеет возможностей организации собственного учебного центра. Обучение здесь проводят обычно «старые» сотрудники, зачастую сами слабо представляющие себе, что такое современные стандарты ресторанного обслуживания. Вот здесь может быть рационально проведение выездных программ с приглашением специалистов столичных тренинговых компаний, специализирующихся на обучении персонала в ресторанном бизнесе. Такие программы, конечно, не заменят базового длительного обучения, однако позволят выявить явные «дыры» в сервисе, проблемные зоны и могут выполнять функции «установочного» обучения, помогающего управляющим и менеджерам ресторана создать собственную систему постоянного обучения, самим проводить обучающие мероприятия, тренинги, аттестации персонала. Поэтому необходимо разработать отдельную, специализированную программу тренингов для сотрудников банкетного ресторана гостиницы, ведь специфика их деятельности значительно отличается от деятельности ресторанов.

Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо, чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово. То есть, проявляло личный интерес в общении с сотрудниками.

Растущий бизнес требует роста не только количества сотрудников, но и качества их работы. Сегодня уже не нужно доказывать, что слабая непрофессиональная команда - один из главных факторов, сдерживающих развитие бизнеса. Причем этот фактор по силе, пожалуй, не уступает жестким налогам и законам.

Перечень программы разработанных тренингов по совершенствованию качества банкетного обслуживания представлен в Табл. 3.1.

Таблица 3.1

Программа тренингов для повышения качества банкетного обслуживания

№ п\п	Наименование дисциплины
1.	Тренинги
1.1.	Экскурсия по гостинице
1.2.	Знание номеров телефонов, правильный ответ на звонок
1.3.	Мир текстиля
1.4.	Сервировка различных видов банкета
1.5.	Основные подаваемые блюда
1.6.	Культура общения с гостем, решение конфликтных ситуаций
1.7.	Внешний вид сотрудника, правильное обращение к начальству
1.8.	Пожарная безопасность

Цели проведения тренинга могут быть следующие:

тренировка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия, улучшение понимания положений, правил, профессиональных стандартов (квалификационных требований), имеющих отношение к системе оценки исполнения (например, качество обслуживания VIP гостей, культура обслуживания с целью создания положительного мнения гостей, а значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);

формирование и доведение до максимально высокого уровня мастерства слушать и использовать выслушанное (культура речи, культура поведения, правила ведения переговоров, разговору по телефону);

опробовать новые модели поведения в ситуациях, приближенных к реальным, и получить при этом конструктивную индивидуальную обратную связь, моделировать реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а это позволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способы взаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в его реальной трудовой деятельности;

снижение числа поступающих жалоб путем введения всевозможных "ящиков жалоб", "доски объявлений", закрытых для посторонних страничек на сайте кафе или ресторана, какие-то иные средства - все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова.

Наиболее важные характеристики мероприятий сводятся к следующему:

Действенность обучения - действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

Обоснованность мероприятий - ведут ли результаты обучения и нововведения к улучшению качества выполнения работы?

Тренинг - это деятельность, направленная на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование способностей и установок, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности. Поскольку тренинг - форма обучения, некоторые принципы теории обучения, естественно могут быть применены в этой области. Можно выделить следующие особенности тренинга, которые обеспечивают его эффективность по сравнению с другими формами обучения:

1. Тренинг обеспечивает безопасное, комфортное пространство, в котором человек может отработать недостающие навыки.

2. Тренинговая группа выступает как мини-социум, поэтому у человека появляется возможность узнать о себе, своих поведенческих стереотипах и стиле взаимодействия от других членов группы, и на основании этих знаний он может подкорректировать собственные представления. Кроме того, он может увидеть, как в аналогичной ситуации ведет себя другой участник тренинга, и тем самым сформировать новый взгляд на ситуацию и, возможно, выработать новую тактику поведения.

3. Тренинговое пространство, как и любая тренировка, построено на отработке ошибок. Если в реальной жизни промах может стоить карьеры, то на тренинге участники «безболезненно» учатся на собственных ошибках и, следовательно, прокладывают себе путь к успеху.

4. Наличие профессионального тренера -- важное условие и необходимость любого обучения. Здесь тренер выступает в качестве «эталона» и представляет собой наглядный образец ожидаемого результата.

5. Тренинг во многом моделирует реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а это позволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способы взаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в его реальной трудовой деятельности.

Лучше всего чтобы тренинги проводил человек знающий специфику работы отдела, имеющий опыт, например, управляющий или сотрудник руководящего состава банкетного департамента. Местом проведения тренингов является терраса А или Б расположенные на 5 этаже или один из конференц-залов, находящихся на 1 этаже гостиницы.

Более полная характеристика предлагаемых тренингов:

1. Экскурсия по гостинице - используемые помещения в гостинице, способы проходов к ним, раздача схематичных планов.

2. Знание номеров телефонов, правильный ответ на звонок - список номеров телефонов различных отделов, с которыми происходит контакт во время рабочего процесса, структура правильного ответа на телефонный звонок.

3. Мир текстиля - более практическое занятие, перечисление всего используемого материала, размеры, цвет, специфика накрытия.

4. Сервировка различных видов банкета - непосредственно практическое занятие с использованием всего необходимого для накрытия, возможен так же фотоматериал.

5. Основные подаваемые блюда - картинки основных подаваемых блюд на банкетах, изучение их составов, акцент на алергенные продукты.

6. Культура общения с гостем, решение конфликтных ситуаций - инсценировка конфликтных ситуаций, пути решения их.

7. Внешний вид сотрудника, правильное обращение к начальству

8. Пожарная безопасность - обращение с огнетушителями, система пожаротушения в гостинице, расположение эвакуационных выходов.

Таблица 3.2

Программа проведения тренингов

№ п\п	Название тренинга	Кол-во часов	Из них практических	Проводит тренинг
1	Экскурсия по гостинице	1	0,5	Тренинг-менеджер
2	Знание номеров телефонов, правильный ответ на звонок	1	0,5	Тренинг-менеджер
3	Мир текстиля	1,5	1	Тренинг-менеджер
4	Сервировка различных видов банкета	3	2	Тренинг-менеджер
5	Основные подаваемые блюда	1		Су-шеф повара
6	Культура общения с гостем, решение конфликтных ситуаций	3	2	Тренинг-менеджер
7	Внешний вид сотрудника, правильное обращение к начальству	0,5		Тренинг- менеджер
8	Пожарная безопасность	2,5	2	начальник пожарной безопасности
	Итого	14	8

Программа тренинга включает минимум теории. Периодичность тренингов - 1 раз в месяц. Тренинги проводятся в основном для обслуживающего персонала: официантов, барменов, портеров. Разработанная программа является полезной как для новых сотрудников, так и для сотрудников со стажем.

Такой тренинг способствует:

· увидеть ситуацию с различных точек зрения, расширить границы мышления, определить четкие цели направления развития;

· созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий;

· сплочению группы вокруг единой цели, созданию синергии в их действиях;

· нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;

· более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы;

· более взвешенному и объективному принятию решений.

В состав участников процесса обучения руководитель службы включил весь персонал банкетной службы. Было сформировано 2 группы: одна проходила обучение, другая в интенсивном режиме выполняет служебные обязанности, затем группы менялись местами.

Поставленная цель обучения - совершенствование профессиональной компетентности специалиста, повышение эффективности его деятельности за счет приобретения новых эффективных инструментов ведения деятельности и освоения навыков их использования.

Основа тренинга - проигрывание конкретных ситуаций из деятельности официантов; практические упражнения, деловые ролевые игры, направленные на закрепление имеющихся профессиональных навыков, получение и отработку новых. Все ролевые игры, кейсы, разминки разрабатываются под конкретные задачи, используются примеры из каждодневной практики сотрудников компании.

По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через несколько месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически. Таким образом, тренинг имеет ещё и диагностическую роль, позволяющую увидеть работу официанта в деле, проверить его знания и навыки и их соответствие квалификационным нормам.

Навыки в области техники обслуживания необходимо постоянно поддерживать, контролировать их соответствие принятым современным стандартам и развивать. Без такого контроля происходит их редуцирование даже у умелых и опытных официантов и барменов. В ходе группового тренинга, с видеосъемкой и анализом выполнения моделирующих упражнений и деловых игр в условиях реального зала ресторана, как раз и удобно выявить и скорректировать ошибки. Такой тренинг носит и диагностический характер, что позволяет одновременно с корректировкой поведения провести и аттестацию обслуживающего персонала.

Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль.

Цель предварительного контроля - определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение - дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс. Периодический (рубежный) контроль - определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей. Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены.

3.1.2 Разработка системы контроля качества

Важное значение должно уделяться контролю за качеством обслуживания. Наши впечатления от посещения отеля, ресторана, фитнес-центра, клуба, офиса продаж любой компании зависят от доброжелательности, открытости и готовности (или неготовности) помочь, которые продемонстрировали сотрудники.

Поэтому очень многие сейчас говорят о повышении качества сервиса. Мало кто из руководителей доволен уровнем клиентского обслуживания в своей компании. Всем понятно - что качество клиентского сервиса необходимо повышать.

В гостинице "Европа" довольно часто проводятся периодические проверки качества работы персонала. Проводятся проверки качества предоставляемых услуг, проводится проверка соответствия нормам и правилам уборки помещений. Дежурные на этажах производят контроль за уборкой номеров перед каждым новым заселением. Комиссия, в состав которой обязательно входит инженер по технике безопасности, во главе с заведующей отделом кадров проводит проверку соответствия уровня обслуживания посетителей, состояние материально-технической базы гостиницы, исправление недостатков. Все недостатки отмечаются и, по возможности, исправляются немедленно.

В этом нужно учитывать целый комплекс аспектов. Требуя повышения качества обслуживания, формирования четких стандартов обслуживания, руководство часто видит верхушку айсберга: они видят то, как персонал должен работать. То, что стоит за этим, зачастую до момента внедрения стандартов является неизведанным и скрытым.

Для того чтобы верхушка этого айсберга всех устраивала, нужно внутри компании сделать очень многое, чтобы это было очевидно для клиентов и удовлетворяло организаторов бизнеса.

Качество обслуживания трудно проверить самому руководителю. В присутствии руководителя сотрудник, понимая, что происходит контроль, склонен демонстрировать максимально качественное поведение, на которое он способен, из-за чего у вас может создаться впечатление, что сотрудник работает идеально. Этот способ наблюдения или включенного наблюдения можно использовать, и это поможет вам определить, способны ли ваши сотрудники в стрессовой ситуации действовать корректно. Но такая форма контроля не отвечает на вопрос, как же сотрудник работает на самом деле. Есть способы контроля, которые предполагают скрытое наблюдение с помощью технических средств, но, как правило, сотрудники знают об этом и знают "мертвые зоны", которые не берут камеры. Есть еще скрытый способ контроля, который настроен на оценку качества работы сотрудника, который называется "метод таинственного покупателя", когда специально подготовленные для оценки люди засылаются к сотруднику и оценивают, были ли его действия выполнены технично либо качество обслуживания было навеяно его доброжелательностью. По итогам обслуживания и делается вывод о качестве работы сотрудника. Общие правила говорят, что любому руководителю стоит дублировать формы контроля, если вы чувствуете, что ваше наблюдение делает картину неполной.

Обслуживание должно быть высокого качества каждый день, каждую минуту. Клиентов не интересуют проверки, которые осуществляются периодически на предприятии. Поэтому и контроль желает быть систематическим. Многие предприятия гостиничной индустрии с этой целью принимают на работу одного-двух независимых людей, которые находятся в непосредственном подчинении к генеральному директору. Они осуществляют наблюдение за качеством работы во всех службах гостиницы, записывают все нарушения в обслуживании. Каждый день предоставляют информацию директору. Их заработная плата является достаточно высокой, так как и функция, которую они выполняют, является важнейшей. Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к сожалению, привычны для гостиничной индустрии. При этом консерватизм часто является стратегией предприятия сферы обслуживания. На практике это ведет к тому, что в гостиницах установленные когда-то давно стандарты обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных предприятий - вот главная причина возникновения проблем качества обслуживания и финансовых потерь гостиничных предприятий.

В рамках программы совершенствования качества предлагается система контроля основных услуг банкетного ресторана, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и четко определить ответственных. Информация о системе контроля представлена в табл. 3.3..

• Таблица 3.3
• Система контроля качества банкетного ресторана

№	Название подразделения	Объект контроля	Мероприятия	Периодичность	Ответственный
1.	Кухня	Качество блюд	Личный контроль	постоянно	Шеф-повар
2.	Кухня	Запасы продуктов	Инвентаризация	2 раза в месяц	Шеф-повар
3.	Кухня	Инвентарь и оборудование	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Шеф-повар
4.	Кухня	Чистота помещений	Наблюдение	Постоянно	Шеф-повар
5.	Зал	Качество обслуживания	Наблюдение, книга жалоб и предложений,	Постоянно	Менеджер зала
6.	Зал	Имущество зала	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Менеджер зала
7.	Зал	Посуда	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
8.	Зал	Чистота помещения	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
9.	Бар	Выручка	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
10.	Бар	Имущество бара	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
11.	Склад	Количество товаров	Инвентаризация	1 раз в неделю	Менеджер по снабжению
12.	Управление	Прибыль	Финансовый отчет, бюджет и бизнес-план	1 раз в месяц	Генеральный директор

Подразделения разработанной системы контроля характеризуются определенными показателями. Личный контроль шеф-повара за качеством блюд, определяет его непосредственное присутствие во время техники приготовления блюда, его дизайнерского оформления на сервируемой тарелке, а также контроль над качеством составных ингредиентов. Инвентаризация включает в себя строгий и четкий подсчет каких-либо наименований в настоящий момент, сколько было израсходовано и осталось, а также принятие новой продукции и списание непригодной.

Такой метод как наблюдение является наиболее важным и сложным в осуществлении контроля. В ходе наблюдения собирается информация о действиях определенных людей в определенных ситуациях, а также можно собрать информацию, которую люди обычно скрывают или не могут предоставить.