Управление мерчандайзинговой деятельностью

Малыми предприятиями и индивидуальными предпринимателями в 2007 году обеспечено 62 % оборота розничной торговли, в 2008 - 69 %, в 2009 году - 71,1 %, в 2010 - 68,4 %. Виден рост доли малых предприятий и индивидуальных предпринимателей в обороте розничной торговли в течение трёх лет, но при этом в 2010 году наметился спад доли. Социально-экономическое положение Амурской области в 2008, 2009, 2010 годах. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Амурской области [Электронный ресурс] URL: http://amurstat.gks.ru/public/release/Forms/Items.aspx

2.3 Оценка управления на ООО «Х»

Для анализа управления на ООО «Х» стоит рассмотреть структуру управления данного предприятия. Ниже представлена схема, в которой по правилам должны учитываться только те звенья, которые имеют подчинённых.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Х»

Данный граф имеет 4 вершины (n=4) и 3 ребра (m=3). Для анализа рациональности структуры управления рассматриваемого предприятия составлены матрицы смежности и расстояний, а так же высчитаны показатели, характеризующие связи между звеньями.

Таблица 8 - Матрица смежности

Таблица 9 - Матрица расстояний

Анализируя матрицу смежности и матрицу расстояний можно сказать, что данная представленная структура управления характеризуется:

· по связям между элементами как связанная (выполняется неравенство: ), где самую сильную связь имеет элемент под номером 2 (директор), что говорит об отсутствии обрывов и висячих элементов в структуре; но связи распределены достаточно не равномерно и структура имеет минимальную избыточность, но в целом надёжная и экономичная, т. к.

· по общей надёжности структура довольно надёжная из-за довольно высокой структурной компактности (), что означает лишь незначительную задержку информации между звеньями, что с одной стороны обусловлено небольшим количеством звеньев. Высокая структурная компактность приводит к значительной степени централизации у элемента 2 (директор), что свидетельствует о невысокой удалённости звеньев и значит, большинство связей проходит именно через элемент 2. Этот элемент имеет и самую высокую силу связи, таким образом, можно сказать, что всё в организации зависит от него, что неудивительно, ведь это директор, который и осуществляет управление компанией.

Для более полной оценки определена эффективность менеджмента организации. Для этого найден коэффициент эффективности менеджмента, который рассчитывается по формуле:

(1)

Сначала определён коэффициент результативности по следующей формуле:

(2)

Для этого сначала на основе данных об экономической деятельности организации составлена таблица показателей, которая послужила базой для расчёта относительных коэффициентов.

Таблица 10 - Показатели экономической деятельности

Далее составлена таблица относительных показателей деятельности предприятия за два последних года и определены коэффициент результативности по каждому показателю, которые характеризуют динамику изменения показателей результативности в 2008 году по сравнению с 2007.

Таблица 11 - Показатели результативности менеджмента

Исходя из полученной таблицы , что говорит об увеличении результативности деятельности ООО «Х» в 2010 году по отношению к 2009 на 14 %. Цифра хоть и небольшая, но учитывая, что предприятие недавно на рынке и только развивается, говорит о том, что рост возможен.

Далее, с помощью таблицы относительных показателей деятельности организации, определен коэффициент экономичности, который показывает сколько затрат приходится на единицу результата.

Таблица 12 - Показатели экономичности предприятия

Исходя из данных этой таблицы, коэффициент экономичности равен , что говорит об уменьшении экономичности управленческой деятельности на 4 %.

Тогда коэффициент эффективности равен , а это значит, что, в целом, эффективность менеджмента в организации в 2010 году по отношению к 2009 году увеличилась всего на 10 %, в том числе, за счёт увеличения результативности управленческого труда на 14% и снижения экономичности менеджмента - на 4 %. Исходя из полученных данных нельзя с полной уверенностью сказать, что на предприятии ООО «Х» управление организованно эффективно, что не позволяет обеспечивать предприятию стабильное положение на рынке и систематически получать прибыль (видно из анализа экономических показателей деятельности), что является объектом для рассмотрения. Видно, что управление обеспечивает больший результат деятельности, но при этом снижается экономичность, то есть увеличение прибыли происходит за счёт увеличения затрат, это обусловлено тем, что не происходит экономического анализа внешний и внутренней среды организации и факторов влияющих на неё - в организации отсутствует человек, исполняющий обязанности маркетолога. Это означает практически полное отсутствие маркетинговой деятельности, помимо той деятельности, которая выполняется работниками смежных должностей - анализ товародвижения и оптимизации ассортимента, анализ экономической деятельности, ценообразование, реклама. Стоит учесть, что данная деятельность не основана на принципах и законах маркетинга и формируется стихийно с помощью опыта или прогнозов, не подкреплённых анализом потребительского поведения и факторов, влияющих на рынок.

При этом в рассматриваемой организации не существует как таковой концепции мерчандайзинга. Данная деятельность входит в должностные обязанности продавцов - консультантов, но подразумевает под собой выкладку товаров, без учёта правил и принципов. Остальные элементы мерчандайзинга вообще отсутствуют, то есть не принимаются к вниманию, между тем, торговое предприятие просто обязано поддерживать эффективную связь с потребителями и быть способны удовлетворить их запросы в отношении экономичности и удобства приобретения товара. А предприятий торговли, среди которых конкуренция особо высока, должны в первую очередь прибегать к использованию приемов мерчандайзинга. Мерчандайзинг играет важную роль для розничной торговли. Все усилия, направленные на увеличение продаж продукции в магазине будут бесполезны без четко организованной и согласованной работы мерчандайзеров компании. Если сотрудникам безразлично, какой товар выкладывать и на какой в большей степени необходимо обращать внимание, а главное, как товар воспринимается потенциальными покупателями, то увеличить объёмы продаж не получится, какие бы усилия не прикладывались.

Мерчандайзинга в полном смысле этого понятия нет, соответственно в рассматриваемой организации нет и специально разработанных документов по оптимизации и контролю за работой в направлении мерчандайзинга. Планограммы выкладки товара рассматриваются только в том случае, если они предоставляются поставщиком. В противном случае, товар размещается на усмотрение работников торгового зала, без соблюдения каких либо стандартов, кроме тех, которые приняты негласно руководителями магазина.

Порой товар выкладывается так, что нарушаются нормы выкладки и правила создания атмосферы в торговом зале, что приводит не только к уменьшению объемов продаж, но и к потере клиентов, как потенциальных, так и реальных. Поэтому на базе рассматриваемой торговой организации необходимо ввести несколько должностей, которые будут ответственны за представление товарных групп в зале, за оптимизацию торгового пространства и создания благоприятной атмосферы, которая будет способствовать увеличению желания приобрести товар, а главное вернуться ещё раз.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕРЧАНДАЙЗИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ООО «Х»

3.1 Пути совершенствования управления мерчандайзинговой деятельностью на ООО «Х»

В связи с тем, что в организации практически отсутствует управление мерчандайзинговой деятельностью и мерчандайзинг как таковой, следует рассмотреть возможные пути совершенствования и внести предложения.

1) Создание индивидуального стандарта мерчандайзинга для рассматриваемого магазина, в связи с отсутствием подобного документа. Он характеризуется двумя типами задач, решаемых в рамках мерчандайзинга. Внешние задачи: маркетингово-логистические (организация эффективного товарного запаса, расположение торговых марок) и визуальные (оформление и продвижение товара). Внутренние задачи: разработка инструкций мерчандайзера, формирование структуры (подразделения) и обучение.

Для обеспечения решения внешних задач необходим анализ товара по прибыльности для соблюдения правила приоритетных мест: «Товары, приносящие наибольшую прибыль и имеющие наилучшие показатели продаж, должны находиться на лучших местах в торговом зале и на торговом оборудовании». А так же определение визуального оформления и продвижения в торговом зале, которые зависят от сложившейся конкуренции на рынке товаров, продаваемых в магазине. Признаки, в соответствии с которыми товары распределяются по сегментам, определяются менеджерами торгового зала и администратором.

Следствием решения внешних задач являются внутренние задачи при создании индивидуального стандарта мерчандайзинга розничной сети:

а) формирование структуры (подразделения);

б) разработка инструкций мерчандайзерам;

в) обучение.

Структура подразделений мерчандайзинга имеет функциональный характер и определяется типами внешних задач -- маркетингово-логистических и визуально-продвиженческих. Администратору подчиняется супервайзер, который составляет инструкции для мерчандайзеров, утверждаемые администратором. Супервайзеру подчиняются два мерчандайзера (в будущем возможно увеличение количества мерчандайзеров), работающие с определенными зонами торгового зала или определёнными видами продукции.

В магазине при поступлении товара на склад магазина составляется инструкция по его выкладке для мерчандайзера. Данная инструкция является основной. Полная выкладка по инструкции делается один раз -- после выявления оптимального с точки зрения мерчандайзинга планы расположения товарных групп и принятия окончательного решения о реорганизации системы мерчандайзинга. В дальнейшем мерчандайзер проводит только проверку наличия товара по данной инструкции и выкладку новых товаров согласно инструкции.

Второй по значению является инструкция, нормирующая форматы и количество Р0S-материалов в торговой точке. Инструкция имеет несколько частей: «Зона «вход-выход», «Прикассовая зона», «Торговый зал». Виды и форматы Р0S-материалов определяются супервайзером по визуальному оформлению и особенностям продвижения товаров. Количество используемых материалов согласовывается с администратором с учетом принципа оптимальности: «Внутримагазинную рекламу следует размещать не более чем для 15-20% товаров».

2) Следствием создания индивидуального стандарта мерчандайзинга является введение в штатное расписание должности супервайзера. На данную должность целесообразно нанять нового сотрудника с образованием по специальности маркетинг или коммерция. Так как сотрудники с таким образование знакомы со спецификой организации продаж, управления и контроля за деятельностью подчинённых, что обеспечит более лёгкое вхождение в работу и главное, сотрудник уже будет оснащён основными знаниями, необходимыми в работе супервайзера. Данное мероприятие позволит решить ряд проблем с выкладкой товара, осуществлением контроля за этой деятельностью. Преимущества появления в компании супервайзера заключаются в следующем:

а) постоянный контроль выполнения работы мерчандайзеров (регулярное проведение сторчеков) позволит достичь полного присутствия продукта на полках розничных магазинов, что приведет к узнаваемости торговых марок среди покупателей и к росту объемов продаж;

б) соблюдение стандартов выкладки;

в) оперативное реагирование на изменения в маркетинговой политике (вывод новых позиций или брендов на рынок);

г) помощь в проведении (силами мерчандайзеров) маркетинговых и трейд-маркетинговых мероприятий;

д) контроль использования торгового оборудования.

Что касается недостатков, то здесь можно выделить только увеличение бюджета заработной платы.

3) Принятие в штате должности мерчандайзера. На данную должность требуются 2 человека, которых целесообразно перевести из должностей продавцов-консультантов, так как они уже знакомы с планировкой торгового зала и особенностями продаж товаров. Мерчандайзер должен заниматься закреплением постоянного места за товаром. Необходимо, чтобы оно соответствовало общей логике расположения товарных групп в торговом зале. Для покупателя важно, чтобы в магазине, который он регулярно посещает, каждый товар лежал на определенном, заранее известном месте.

Выкладка осуществляется на основе планограмм, которые определяют место товара дистрибьютора на полках. Это увеличит эффективность работы мерчандайзеров, так как уменьшит время, затрачиваемое на оформление полок, выкладку товара. Планограммы обеспечивают соблюдение стандартов выкладки: последовательности расположения наименований бренда, сегментации, деления на корпоративные блоки и так далее. Эти стандарты должны быть описаны в индивидуальном стандарте мерчандайзинга, а так же в инструкциях, за создание которых ответственность несёт супервайзер.

Так же, закрепив за товарами постоянное место, мерчандайзеру стоит заниматься их дальнейшим продвижением: выделить продукт с помощью различных средств бумажной рекламы (шелфтокеры, стикеры, воблеры, яркие фирменные ценники).

4) Обучения персонала. Для новых сотрудников, которых стоит принять, как правило, в виде вводного инструктажа с обязательным установочным рабочим днем совместно с супервайзером и другим мерчандайзером. Для давно работающих сотрудников необходимо периодически проводить тренинги для повышения их профессионального уровня. Можно выделить следующие направления в обучающих программах:

а) тренинги по теоретическим основам мерчандайзинга, общим особенностям выкладки;

б) тренинги по особенностям и принципам выкладки отдельных товаров в магазинах, на открытых и закрытых рынках;

в) тренинги по новинкам (новым товарам) -- необходимо подробное описание свойств и преимуществ товара, а также информация о принципах его выкладки.

Эти программы являются минимумом для нормальной работы мерчандайзеров. Также периодически стоит проводиться тестирование мерчандайзеров с целью контроля их знаний. Вопросы тестов могут касаться стандартов выкладки и свойств товаров.

Персонал необходимо постоянно развивать, чтобы и сотрудникам было интересно работать в данной компании, и предприятие смогло бы более эффективно организовать деятельность работников. Можно предложить следующие направления дополнительных тренингов:

а) Преодоление возражений клиентов. Этот тренинг должен базироваться на основах психологии.

б) Происхождение товара и его позиционирование. Покупатели часто задают вопросы: «В какой стране производится этот товар?»; «Чем принципиально отличается одна торговая марка от другой?». Мерчандайзер должен быть способен ответить на подобные вопросы, не смотря на то, что в торговом зале присутствует продавец-консультант

в) Рациональное использование трудового времени. На данном тренинге необходимо уделить внимание стоимости единицы времени торгового представителя и мерчандайзера и стоимости его потери времени.

Постоянное обучение, проведение различных тренингов позволит сделать мерчандайзеров профессионалами своего дела и повысить эффективность их работы, а значит увеличить объём прибыли розничной точки.

5) При построении мерчандайзинговую стратегию в торговой точке, необходимо учесть следующие основные моменты контроля при организации работы мерчандайзеров:

а) для оценки результатов работы мерчандайзеров должны быть разработаны ассортиментные матрицы и планограммы выкладки для каждой категории магазинов в соответствии с которым осуществляется контроль работы;

б) в соответствии с концепцией мерчандайзинга должны быть разработаны критерии оценки, позволяющие свести субъективизм к минимуму. Критерии должны были касаться всех составляющих действующей в компании концепции мерчандайзинга: запаса, расположения и представления товара;

в) мерчандайзеры должны иметь отчеты, обязательные к заполнению;

г) для повышения эффективности работы мерчандайзеров требуется статистика по магазину, она предоставляет возможность увидеть ситуацию на полках в динамике за определенный период;

д) должен быть определен диапазон времени проведения аудита работы мерчандайзеров супервайзером на основании разработанной документации о стандартах работы, а так же периодичность аудита. Для этого необходимо учитывать построение работы в компании: проводится ли оценка всего персонала, особенности системы мотивации персонала и многие другие факторы;

е) должна существовать система контроля (проверки) работы мерчандайзеров с различными группами товаров в торговой точке - проведение регулярных сторчеков. Для этого необходимо составить план их проведения с учетом первичного сторчека, во время которого выявляются отклонения от плана и определяются цели, и вторичного сторчека, во время которого определяется степень исправления мерчандайзером ситуации. При повторении неблагоприятной ситуации важно определить дальнейшие действия в отношении мерчандайзера;

ж) проведение утренних собраний. Собрание проходит максимум пятнадцать минут, в течение которых супервайзер резюмирует результаты работы мерчандайзеров за предыдущий день, акцентируя внимание на негативных и позитивных моментах, а также при необходимости определяет приоритетные цели на текущий день;

з) установление порядка отчетности. Этот шаг включает в себя контроль по предоставляемой отчетности мерчандайзеров и подготовку необходимых отчетов для руководства.

Все мероприятия требующие первоначальных разовых затрат в комплексе сведены в общую таблицу.

Таблица - Расчёт первоначальных затрат на мероприятия по оптимизации мерчандайзинга на ООО «Х»

Рассмотрев таблицу можно понять, что предлагаемые мероприятия не требуют больших финансовых затрат, а значит в скором времени быстро окупятся.

3.2 Прогноз экономической эффективности внедрённых мероприятий

1. При разработке концепции мерчандайзинга компания увеличивает объем продаж своей продукции, существенно снижает издержки, связанные с ее продвижением и ротацией. Происходит формирование единой политики в области мерчандайзинга, а также повышается эффективность работы персонала.

2. Отсутствие четкой системы управления и оценки персонала в сфере мерчандайзинга приводит к снижению эффективности работы компании в целом. А значит, введение необходимых инструкций и разработка планограмм позволит оптимизировать процесс работы торгового персонала и повысить эффективность их действий. К тому же чётко сформулированные требования легко поддаются корректировке, а периодически проводимые проверки на основе инструкций и разработанных сторчеков позволяют проводить проверку по четко выделенным направления, а так же легко выявить недостатки в работе и просчёты в планах.

3. Организовать эффективную систему контроля можно путем развития собственной документации аудита (постоянного или временного). На первоначальном этапе возможно привлечение консультанта для помощи по внедрению системы, В данной работе предлагается эту работу ввести в обязанности супервайзера, что не понесёт лишних затрат, лишь увеличение фонда заработной платы для новой должности. Также процедуру аудита можно рассматривать как элемент системы нематериальной мотивации персонала.

4. Проводя качественно и эффективно управление и контроль за работой по мерчандайзингу, руководство компании может получить не только оценку реализации концепции мерчандайзинга персоналом, но и данные для оперативного принятия решений, что особенно ценно в существующей экономической ситуации.

5. Введение должности также имеет положительный эффект. Основной задачей мерчандайзеров будет контролировать наличие на полках всех товаров, включенных сетью в товарную матрицу, а в случае их отсутствия предоставлять информацию на склад по необходимым закупкам, включению определённых товарных позиций в ближайший заказ и выставление всей недостающей продукции из матрицы в торговом зале.

6. Обучения персонала и тренинги позволят постоянно совершенствоваться знаниям мерчандайзеров, находить новые решения при работе с товаром, а так же позволят детально понять взаимосвязь их работы и увеличения прибыли предприятия, что может послужить мотивацией для улучшения работы. К тому же новые знания помогу оптимизировать мерчандайзинговую деятельность, а обучающие тренинги супервайзера позволять найти более эффективные пути управления работой мерчандайзеров.

При этом стоит отметить, что затраты будут заключаться только в том, чтобы увеличить фонд заработной платы для вновь пришедших сотрудников и для системы обучения специалистов по мерчандайзингу. При этом, если стоит сразу акцентировать внимание на то, что кандидаты должны иметь маркетинговое образование либо обучение по специальности коммерция, это обеспечит базовый уровень знаний, необходимых для работы в должности мерчандайзера и супервайзера, что позволит уменьшить затраты на обучение потенциальных работников.

При данных нововведениях прибыль может увеличится практически в полтора раза, за счёт внешней привлекательности торгового зала, оптимизации ассортимента. Не маловажным фактором повышения эффективности будет введение новых должностей, что поможет разграничить обязанности различных работников, что уменьшит круг обязанностей, а значит, позволит в большей степени сконцентрироваться на своей работе. В целом, хотя это и достаточно продолжительный по времени процесс, требующий затрат, но он позволит за довольно быстрые сроки (несколько месяцев) окупить внесённые временные, трудовые и денежные затраты и начнёт приносить прибыль.

Статистика свидетельствует: покупатели оставляют на 13% больше денег в тех магазинах, где мерчандайзинг продукции безупречен. Ермолова О. А. Мерчандайзинг: с чего начать? / О. А. Ермолова // Личные продажи. - 2010. - №1. - С. 44-48. Директор по маркетингу ООО «Стара Фортеця Трейдинг» Руслан Котырло отмечает, что «качественный мерчандайзинг повышает объем продаж товара не менее чем на 15%, а в некоторых случаях - даже в несколько раз!» Как увеличить розничные продажи с помощью мерчандайзинга // Генеральный Директор [Электронный ресурс] URL: http:// http://www.delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1449

Исходя из этого, можно сказать, что даже при введении мероприятий в зимние месяцы, когда прибыль снижается, они окупятся в кратчайшие сроки. Возьмём товарооборот за 4 квартал 2010 года и спрогнозируем его увеличение за счёт внедрения предлагаемых мероприятий - системы мерчандайзинга.

То есть прирост составит около 470.275 рублей, что значительно больше тех затрат, которые предполагаются при внедрении системы мерчандайзинга.

Это только прирост от внедрения мерчандайзинга, стоит ещё учесть и то, что работники, с которых уйдут распределённые в данный момент обязанности мерчандайзеров смогут больше времени уделять непосредственно своим обязанностям, что позволит принести ещё больший доход. К тому же, оценка эффективности мерчандайзинга тесно связана с системой оплаты мерчандайзера, его функциями и организацией контроля, что может стимулировать работников на улучшение качества работы и совершенствования своих навыков, что несёт прирост объёмов продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

мерчандайзинг управление контроль

Внедрение и управление мерчандайзингом способствует эффективной работе мерчандайзингового подразделения, так как сотрудники при выполнении работы придерживаются четких стандартов и планограмм для каждого торгового канала, обеспечивая присутствие рекомендованного ассортимента в торговой точке.

При разработке концепции мерчандайзинга компания увеличивает объем продаж своей продукции, существенно снижает издержки, связанные с ее продвижением и ротацией. Происходит формирование единой политики в области мерчандайзинга, а также повышается эффективность работы персонала.

Отсутствие четкой системы управления персонала в сфере мерчандайзинга приводит к снижению эффективности работы компании в целом. Организовать эффективную систему контроля можно путем развития собственного отдела аудита (постоянного или временного). Также процедуру аудита можно рассматривать как элемент системы нематериальной мотивации персонала.

Проведя аудит качественно и эффективно, руководство компании может получить не только оценку реализации концепции мерчандайзинга полевым персоналом, но и данные для оперативного принятия решений, что особенно ценно в существующей экономической ситуации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Альфимова В. С. Экспресс-курс для начинающих работу с торговыми сетями / В. С. Альфимова // Управление продажами. - 2010. - №1. - С. 50-62.

2 Бычинская Т. М. Работа мерчандайзера компании-дистрибьютора с полкой в магазине. / Т. М. Бычинская // Управление каналами дистрибуции. - 2008. - №3. - С. 212-226.

3 Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчандайзинг. /Р. Варлей. - М.: Изд-во Проспект, 2005. - 272 с.

4 Вертегов В.Г. 4Р-мерчандайзинг - эффективный и малозатратный инструмент брендинга. / В.Г. Вертегов // Бренд-менеджмент. - 2009. - №6. - С. 374-387.

5 Голова А.А. Мерчандайзинг продукции. / А.А. Голова // Маркетинговые коммуникации. - 2008. - №1. - С. 52-63.

6 Ермолова О. А. Мерчандайзинг: с чего начать? / О. А. Ермолова // Личные продажи. - 2010. - №1. - С. 44-48.

7 Иванова Д. Планирование мерчандайзинговой стратегии / Д. Иванова // Маркетинговые коммуникации. - 2003. - №4. - С. 5-11.

8 Как увеличить розничные продажи с помощью мерчандайзинга // Генеральный Директор [Электронный ресурс] URL: http:// http://www.delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1449

9 Канаян К. Мерчандайзинг. / К. Канаян, Р. Канаян. - М.: РИП-холдинг, 2002. - 236 с.

10 Карпенко М.В. Лицом к лицу: товар и покупатель. Кто кого? / М.В. Карпенко // Маркетинговые коммуникации. - 2008. - №1. - С. 36-41.

11 Кинан У. Магазинный мерчандайзинг. / У. Кинан // Маркетинговые коммуникации. - 2002. - №6. - С. 39-43.

12 Мальков М. В. Организационные формы осуществления мерчандайзинга на рынке FMCG / М. В. Мальков // Управление каналами дистрибуции. -2008. - №3. - С. 236-241.

13 Марданова Э. Создание индивидуального стандарта мерчандайзинга розничной сети / Э Марданова // Маркетинговые коммуникации. - 2005. - №5. - С. 38-42.

14 Оборот розничной торговли в РФ в 2010 году вырос на 4,4 процента. Российская газета 27.01.2011 [Электронный ресурс] URL: http://www.rg.ru/2011/01/27/torgovla-anons.html

15 Парамонова Т.Н. Мерчандайзинг / Т.Н. Парамонова, И.А. Рамазанов. - м.: КНОРУС, 2007. - 144 с.

16 Рамазанов И. Методологические основы мерчендайзинга / И. Рамазанов // Маркетинг. - 2006. - №3. - С. 65-75.

17 Ромашкина А. А. Организация работы торгового персонала. / А. А. Ромашкина // Управление продажами. - 2007. - № 1. - С. 30-43.

18 Сагинова О.В. Влияние мероприятий мерчандайзинга на формирование имиджа торгового предприятия / О.В. Сагинова, Л.Н. Полянский // Маркетинговые коммуникации. - 2009. - №6. -С. 348-355.

19 Снегирева В.В. Книга мерчандайзера / В.В. Снегирева. - СПб.: Питер, 2005. - 384 с.

20 Социально-экономическое положение Амурской области в 2008, 2009, 2010 годах. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Амурской области [Электронный ресурс] URL: http://amurstat.gks.ru/public/release/Forms/Items.aspx

21 Старовойтов А.С. Система маркетинговых показателей торгово-развлекательного центра. / А.С. Старовойтов // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2007. - №5. - С. 404-414.

22 Сысоева С.В. Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице /С.В. Сысоева, Е.А. Бузукова. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

23 Таборова А. Г. Умный мерчандайзинг / А. Г. Таборова. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. -- 160 с.

24 Тематические новости «Розничная торговля». Информационное агентство INFO Line [Электронный ресурс] URL: http://www.infoline.spb.ru/services/1/torgovli/index.php

25 Торговля в России: ХVI ежегодный саммит. 15.03.2011 [Электронный ресурс] URL: http://www.retail-russia.com/one-news.php?id=83

26 Шевченко А. В. Анализ проблем управления связанных с контролем / // Управление каналами дистрибуции. - 2010. - №1. - С. 58-64.

27 Черепнин Т. Мерчандайзинг с разных точек зрения / Т. Черепнин // Бренд-менеджмент. - 2002. - №2. - С. 53-58.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А1 - Задачи мерчандайзинга применительно к составляющим комплекса маркетинга

Размещено на Allbest.ru