Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети "Байрам"

1.2 Процесс управления закупочной деятельностью

Большинство российских управленцев всех уровней под управлением закупкой понимает планирование и контроль поступления товара (комплектации, материалов и т.д.) на склад компании. Конечно, список целей подразделений закупки зависит от отрасли и маркетинговой стратегии компании. В этом разделе ВКР перечислим и прокомментируем наиболее типичные из них [27, с.82]:

- минимизация закупочных цен;

- повышение оборачиваемости товарного запаса;

- улучшение кредитных условий от поставщиков;

- возможность влияния менеджеров по закупкам на эти показатели определяется тем, как построены бизнес-процессы компании. Однако, как правило, такая возможность имеется и заключается в оптимизации даты и объёма закупки.

- точное выполнение спецификации заявки поставщиками;

- улучшение работы по претензиям к поставщикам.

Разумеется, для достижения плановых значений показателей нужно сформировать и контролировать планы мероприятий. Во многих компаниях по сложившейся традиции оперативные планы деятельности закупки ограничиваются действиями по обеспечению своевременности поставок. Функция, конечно, важная, но не единственная. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать представленный выше базовый набор показателей.

Прежде всего, для того, чтобы обеспечить достижение целей, связанных с повышением эффективности использования оборотных средств, закупщики должны регулярно анализировать товарооборот, товарные запасы и корректировать номенклатурные планы закупок. Подробнее об этой процедуре написано в вышеупомянутых статьях.

Что касается остальных перечисленных показателей, то улучшить их можно только в результате постоянной работы с поставщиками. Несколько слов о том, как такую регулярную работу можно выстроить.

Прежде всего, составьте список значимых для вашего бизнеса поставщиков. Определите цели переговорного процесса по каждому из них. Исходя из перечисленных выше показателей, целями могут быть: снижение цены, увеличение отсрочки платежа и кредитного лимита, точное выполнение спецификаций поставки, быстрая и полная компенсация по предъявленным претензиям. Конечно, цели должны удовлетворять SMART-требованиям, то есть быть амбициозными, достижимыми, измеримыми, конкретными. На основании этих целей сформируйте план работы с поставщиками.

Спрос рождает предложение. Вероятно, поэтому львиная доля методического обеспечения переговоров посвящена работе с покупателями, но не с поставщиками. Не так просто найти приличный тренинг по этому вопросу, в то время как желающих поучить технике продаж хоть отбавляй. Общие принципы переговорного процесса неизменны, будь то продажа или закупка, но вряд ли кто-то усомнится в том, что положение покупателя даёт переговорщику дополнительные возможности, которыми грех не воспользоваться.

Аналогичная ситуация с инструментальной поддержкой. Системы CRM всё более широко внедряются на российском рынке, но при этом само название свидетельствует об их назначении - поддержке отношений с клиентами. По счастью большинство CRM-систем при лёгкой доработке или просто настройке могут быть использованы для информационного обеспечения управления отношениями с поставщиками.

Принципы такой системы стимулирования участников закупочной деятельности [39, с.202].

1. Показатели системы стимулирования выбираются руководством компании из общего списка Системы Сбалансированных Показателей (BSC) с учётом важности для текущего момента.

2. Переменные объективные части совокупного дохода формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, снимает зависимость формулы стимулирования от списка и абсолютных значений показателей.

3. Для учёта ранее достигнутых результатов, масштаба деятельности сотрудника используется базовая ставка (БС), рассчитываемая ежемесячно на основании среднемесячного объёма закупок за календарный год.

4. В формулу дохода вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования важных для компании действий, экспертной оценки показателей, которые компания ещё не умеет измерять или планировать, сохранения за начальником отдела рычагов руководства.

Отметим, что большинство крупных российских компаний «выросли» из социалистической экономики, которая строилась на централизованном планировании и обеспечении. Переходя к рынку, такие предприятия (и менеджеры) рынок понимали (и нередко до сих пор понимают) очень упрощенно: он якобы сам являет предпринимателям рациональные пути организации своей деятельности. В действительности все оказалось иначе: не рынок автоматически укажет на эффективного поставщика и оптимальную цену закупаемой продукции, а покупатель должен выявить их на этом рынке, предпринимая активные действия.

Дело в том, что даже в условиях развитого в целом рынка каждое предприятие, осуществляя конкретную закупку, рискует оказаться в зоне так называемого провала рынка -- ситуации, в которой свободное действие рыночных сил не приводит к оптимальному результату, т. е. эффективному использованию имеющихся ресурсов.

Одна из основных причин попадания предприятия в зону провала рынка при закупках -- банальный конфликт интересов, выражающийся в несоответствии мотивации конкретного «закупщика» (личности, принимающей решения) и самого предприятия. Опасность провала - закупки продукции по не соответствующей качеству цене - существует всегда в структурах, где собственник не участвует в управлении предприятием лично, а перепоручает это наемному менеджменту.

Опасаясь последствий некомпетентных или злонамеренных решений сотрудников, отвечающих за закупки, государственные заказчики и крупные частные компании во всем мире прибегают к уменьшению количества и увеличению статуса ответственных за закупки лиц, полагая, что так легче обеспечить контроль. В итоге система принятия решений превращается в «бутылочное горло», когда ответственность за принятие решений в компании лежит только на высших менеджерах. Нет смысла говорить, что такая система страдает из-за перегруженности топ-менеджеров, а при ошибке в их выборе последствия могут быть вообще катастрофическими.

Меры, при помощи которых компания может снизить вероятность совершения недобросовестных или некомпетентных действий ответственных за закупки сотрудников, можно в целом разделить на четыре группы [35, с.79]:

1) поощрительные (награда в случае успеха);

2) репрессивные (наказание в случае неудачи);

3) предупредительные (целенаправленный подбор кадров с учетом уровня профессиональных знаний и специальных психологических факторов, определяющих вероятность успеха);

4) процедурные (регламентация действий менеджеров с целью минимизировать вероятность неудачи).

Первые две группы мер общеизвестны и широко используются на практике. Применение предупредительных мер требует от кадровой службы высокой квалификации и является эффективным при формировании новых структур, состоящих не из управленцев «старой закалки» (поэтому в России предупредительные меры встречаются нечасто). Процедурные, в силу их сложности, применяются в России, как правило, только государством или отдельными крупными предприятиями, в частности естественными монополиями.

Процедурные меры в компании прописаны в комплекте нормативных документов, регламентирующих действия отдельных работников и контроль за ними с учетом интересов самой компании. Применительно к закупкам основной целью процедурных мер является достижение максимально высокого уровня конкуренции предложений, оценка которых производится на основе принципов прозрачности, объективности и соответствия интересам закупающего предприятия. Данные процедуры, во-первых, предполагают [37]:

а) тщательное планирование потребности в продукции

(товаров, работ, услуг);

б) анализ рынка;

в) действия, направленные на достижение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно - повышенный внутренний контроль;

г) честный и разумный выбор наиболее предпочтительных предложений при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего, цены и качества продукции);

д) контроль над исполнением договора и использованием приобретенной продукции.

Во-вторых, они должны базироваться на системном подходе, который означает наличие [9]:

а) регламентирующей среды (правил);

б) работоспособной организационной структуры управления закупочной деятельностью;

в) квалифицированных кадров для проведения закупок (штаты плюс подготовка);

г) налаженной инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация, профессиональные консультанты).

Кроме того, компания должна добиваться соблюдения корпоративного единства правил закупок, а также определять полномочия и ответственность закупающих сотрудников.

Основным отличием процедурных мер от всех остальных является меньшая зависимость последствий их применения от действий отдельных работников. То есть вне зависимости от уровня их компетентности или добросовестности правильно организованная система конкурентных закупок не дает возможности неэффективно израсходовать средства. Иными словами, любой менеджер, отвечающий в компании за закупки, будучи поставлен в жесткие рамки конкурентных (конкурсных) процедур, будет вынужден хозяйствовать эффективно с точки зрения интересов компании.

В этой связи большинство крупных и средних российских компаний, стремясь достигнуть большей эффективности в своей деятельности и избежать вышеуказанного конфликта интересов менеджера и собственника, выбирают именно процедурные меры.

Основные различия в организации закупочной деятельности заключаются в подходе к проведению закупок на предприятии: оно может выбрать открытую процедуру проведения закупок или (что сейчас происходит в большей части российских предприятий) закрытую, непрозрачную и, как правило, высококоррумпированную систему закупочной деятельности.

В любой успешной компании, которая заботится о своем будущем и репутации, должны существовать принципы корпоративного управления, свидетельствующие о стремлении компании соответствовать общепризнанным мировым стандартам. Данное обстоятельство особенно важно в плане привлечения инвесторов, для которых главными являются «прозрачность» ведения финансово-хозяйственной деятельности и наличие механизмов, обеспечивающих защиту их прав и интересов, с одной стороны, и способствующих приросту их капитала - с другой. Это становится еще более актуальным в условиях стремительного развития в России идеологии корпоративного управления, при которой совет директоров компании как контрольный орган собственника становится ключевым звеном в установлении и контроле процедур закупочной деятельности.

Выбирая и устанавливая определенные ограничения для менеджмента компании в области организации закупочной деятельности (и в любых других бизнес-процессах), совет директоров компании должен четко представлять цели и объем своего участия в функционировании этой системы. Он обязан [10]:

1) провести анализ и определить момент участия совета директоров в отдельных процессах, например, будет ли это «предконтроль» (принятие определенных решений до проведения закупки) или «постконтроль» (отчеты о выполнении/невыполнении программ и планов) по определенным процессам;

2) определить форму участия, например установление принципов организации и последующий контроль в виде периодических очных отчетов генерального директора на совете директоров; установление принципов и контроль за их соблюдением в рамках ревизионных проверок; «точечное» погружение в проведение закупочных процедур, например, если сумма превышает определенную советом директоров величину; или комбинация различных форм участия;

3) осуществить прогнозирование эффективности своего участия в отдельных процедурах и определить круг (объем) своего участия (например, необходимо ли участие совета директоров в процедурах закупок у единственного источника или в закупках ниже заранее определенной им величины и т. д.);

4) осуществить планирование процедур по направлениям, в том числе

определить компетенции и ответственность структурных подразделений, и выработать оптимальные схемы их взаимодействия;

5) обеспечить организацию собственно корпоративных процедур, т. е. разработку и принятие регламентирующих документов;

6) определить форму и степень участия совета директоров и ревизионной комиссии в процессе контроля за соблюдением установленных процедур и т. д..

Поскольку внедрение процедурных мер является для менеджеров достаточно болезненным процессом, нередко наталкивающимся на сопротивление или даже саботаж, этот процесс требует четко выраженной политической воли собственника и должен быть определен вышестоящим органом - советом директоров.

В качестве основных документов, регламентирующих процедуры закупочной деятельности в компании и утверждаемых советом директоров, можно назвать [28, с.14]:

1) различные стандарты осуществления закупочной деятельности на предприятии - документы, определяющие подходы и принципы к закупкам на предприятии;

2) положение о порядке проведения закупок, определяющее круг участников в данных процедурах, их основные права и обязанности;

3) положение об органе, осуществляющем закупки и регламент его деятельности;

4) правила, порядки и методические рекомендации по проведению закупок по определенному виду продукции и др.

Решения, которые целесообразно (в той или иной конфигурации) принять советом директоров [38, с.79]:

- утверждение программы (плана) закупок на определенный период (целесообразно на год, но возможно и на квартал, полугодие);

- утверждение отчета генерального директора по закупкам за определенный период, а также предварительное утверждение формата такого отчета;

- определение способа информационного оповещения потенциальных участников о проводимых компанией конкурсах и т. д.

Кроме того, целесообразно предусмотреть:

- возможность включения в состав органа, осуществляющего конкурсные закупки, члена совета директоров (ревизионной комиссии) или его (их) представителей;

- порядок информирования совета директоров о проведении особых закупок, например, очень крупных, или осуществленных у единственного источника, или иных (определяется самостоятельно);

- участие совета директоров в рассмотрении жалоб и претензий потенциальных участников конкурсов;

- информирование совета директоров о разногласиях, возникающих на определенных этапах закупочной деятельности и т. д.;

- ограничения на проведение конкурсов по определенным видам продукции и (или) по иному критерию, определяемому советом директоров самостоятельно и др.

Неотъемлемой частью любого процесса, организованного по правилам, является контроль их соблюдения. Контроль закупочной деятельности должен присутствовать в компании по двум направлениям [16, с.89]:

1. Контроль процедур, т. е. проверка заранее установленных советом директоров правил поведения - стандартов, правил и положений на предмет их соблюдения;

2. Контроль эффективности процедур, под которым мы понимаем непосредственный анализ проведенных конкурсов на предмет их экономической (возможно, технической) эффективности - насколько выгоден и приемлем тот или иной конкурс для компании. Итоги данного анализа впоследствии лягут в основу будущей программы повышения эффективности деятельности или снижения издержек предприятия.

Инструментами для проведения контроля могут стать как совет директоров в лице представителей в органе, осуществляющем закупки, так и ревизионная комиссия общества или специально привлеченные для данной цели специалисты.

Таким образом, применение и четкая регламентация конкурсных процедур призвана стимулировать усиление конкуренции путем максимального привлечения потенциальных претендентов на заказ, т. е. создания эффективной конкурентной среды, позволяющей всем участникам открыто и равноправно добиваться успеха в этом состязании. Одной из задач совета директоров и является создание таких условий. В конечном итоге регламентация закупочной деятельности и внедрение конкурентной системы закупок должны привести к тому, что в подавляющем большинстве случаев закупки компании будут осуществлены по цене, адекватной качеству продукции, т. е. на рыночных основаниях.

1.3 Проблемы управления закупочной деятельностью в ритейловских сетях

Сегодня розничные торговые сети значительно расширяют границы контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики > распределительный центр ритейловской сети. Эта тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников ритейловской сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

В настоящее время не существует единой системы показателей, по которым можно наиболее полно провести оценку эффективности управления закупочной деятельностью и коммерческой деятельности торговой организации в целом. Исходя из сущности и содержания коммерческой деятельности, целесообразно проводить оценку ее эффективности, основываясь на оценке эффективности каждого из ее элементов. Оценив эффективность коммерческой деятельности по каждому из направлений, можно сделать вывод о том, насколько эффективна коммерческая деятельность торгового предприятия в целом.

Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий ритейловской сети осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников [21]:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость логистических издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей ритейловской сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра ритейловской сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся [32, с.59]:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

- создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения ритейловской сети должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения [6]:

- спросом можно и необходимо управлять;

- тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;

- существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;

- бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

На организацию закупок ритейловыми сетями оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

Современная позиция распределительного склада в логистической системе ритейловской сети во многом определяется следующими положениями.

Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры.

Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций.

В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции.

В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры.

Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения [5, с.39]:

1) пропорциональное распределение товаров между участниками сети;

2) планирование потребностей последних в товарном обеспечении.

Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром.

Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками ритейловской сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок ритейловыми сетями в работе раскрывается.

Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр ритейловской сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации.

Организация закупок распределительными центрами ритейловых сетей предусматривает регламентацию применения способов размещения заказов на поставки товаров, специфика которой определяется тем, что они закупаются для перепродажи, а не поступают в производственное потребление. Это обстоятельство в работе раскрывается, принимая во внимание планирование поступления в розничную продажу новых товаров.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что рынок розничной торговли в целом еще далек от насыщения. В частности, ее оборот, а также число ее организаций ежегодно возрастает почти в 1,5 раза. Аналогичная тенденция наблюдается в отношении инвестиций в основной капитал предприятий розничной торговли, которые также растут, но несколько меньшими темпами. В структуре расходов крупных и средних предприятий розничной торговли более 40% составляют расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (складских, транспортных и др.), что свидетельствует о развитии в отрасли логистического аутсорсинга.

Положительно следует расценивать тенденцию увеличения числа предприятий розничной торговли, которые широко используют для связи с поставщиками в целях автоматизации процессов размещения заказов сеть Интернет. Обращает на себя тенденция сокращения товарных запасов предприятий розничной торговли, которую следует рассматривать в контексте расширения ими масштабов применения логистического подхода к организации своей деятельности.

По данным Федеральной службы государственной статистики среди факторов, ограничивающие деловую активность предприятий розничной торговли, доминирует недостаточный платежеспособный спрос (табл.1). Это обстоятельство во многом обусловливает ценовой характер конкуренции в этой отрасли [13, с.357].

Таблица 1 - Факторы, ограничивающие деловую активность розничной торговли

Одним из самых быстро растущих ее сегментов является сетевая розничная торговля товарами массового спроса, которая имеет разные форматы. Доля этого сегмента в крупных городах достигла 50%, причем тенденции его развития являются определяющими для всей отрасли.

Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между ритейловыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных ритейловых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты [17, с.120].

Стратегические перспективы развития отечественных ритейловых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться.

Принципиальные подходы к регламентации границ организации закупок этими центрами строятся, в том числе, в интересах обеспечения надежности поставок с учетом его основных направлений: разделение заказов на поставку однотипных товаров среди поставщиков; использование взаимозаменяемых товаров, т.е. субститутов; разработка норм страховых товарных запасов; установление с поставщиками длительных хозяйственных связей с развитием отношений с ними до партнерского уровня и др. Обоснование этих направлений способствует разработке распределительным центром условий поставок и позволяет перейти к бюджетированию закупок, которое должно производиться с учетом [19]:

- оптимизации размера заказа, на основе выбранной модели управления запасами;

- обеспечения необходимого баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью путем оптимизации величины «связанного» капитала в товарных запасах.

Бюджетирование закупок определяет ритмичность поставок (сроки и размеры поставок, предусмотренные договорными обязательствами поставщиков) и их равномерность, т.е. поступление товаров равными партиями через равные промежутки времени. В диссертационной работе обосновывается учет в рамках этого бюджетирования особых случаев закупок: групповой заказ, т.е. заказ на многономенклатурные и комплектные поставки одним поставщиком; размещение заказа на поставки с учетом ценовых скидок, инфляции и роста закупочных цен [20].

Качество коммерческо-хозяйственных показателей ритейловской сети находятся в прямой зависимости от формирования ассортимента товаров и обеспечения его относительной устойчивости. Ассортиментные требования во многом детерминируют организацию закупок ритейловыми сетями по линии обеспечения их распределительными центрами поддержания товарных запасов обязательного ассортимента, т.е. ассортиментного минимума. Сложность этого обеспечения заключается в том, что необходимо систематически определять коэффициент устойчивости ассортимента, выражающийся отношением фактического ассортимента к обязательному, и по мере необходимости корректировать процесс закупок.