Основы выбора поставщиков продукции. Оперативное управление продажами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

поставщик продукция продажа товар

Введение

1. Возможные риски при выборе поставщиков и оценка экономического эффекта при выборе поставщика

2. Роль, сущность и методы оперативного управления продажами

3. Тест

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В данной контрольной работе мы рассмотрим проблему выбора поставщика для закупки готовой продукции и материальных ресурсов для фирмы. Эта проблема существует из за того, что в данный момент на рынке множество взаимозаменяемых поставщиков, отличающихся качеством, надежностью и ценой предоставляемых услуг.

Так же рассмотрим роль, сущность, и методы оперативного управления продажами.

1. Возможные риски при выборе поставщиков и оценка экономического эффекта при выборе поставщика

При создании устойчивой базы снабжения любой компании очень важен выбор поставщика. Решение сделать заказ у какого либо поставщика зависит от многочисленных факторов.

Поставщик должен удовлетворять по качеству и объему поставляемой продукции, условиям доставки продукции, цене и уровню обслуживания. Немаловажным при выборе компанией поставщика является его техническое состояние, развитость инфраструктуры, финансовое положение, трудовые отношения и местонахождение. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как выбор в условиях неопределенности, что сопряжено с достаточно высоким риском.

Риск будет возрастать при закупке неизвестного сырья, изделий или оборудования. Поэтому следует обращаться к дополнительным источникам информации. Это могут быть каталоги, торговые журналы, различного рода рекламные объявления и использование интернета. [1,с. 320]

Оценка поставщиков требует непрерывного отслеживания их деятельности. Обычно предприятия-заказчики разбивают существующих поставщиков на две группы. В первую входят новые поставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно оцениваются с формальной и неформальной позиции.

Неформальная оценка включает оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками сто подразделений. Заказчик аккумулирует всю информацию о поставщике; особенно важно бывает установить личные контакты с отделом закупок. Многие предприятия проводят рейтинги поставщиков с бальной оценкой по каждому фактору. Хорошие результаты деятельности поставщика могут быть вознаграждены дополнительными заказами, в то время как слабые поставщики могут получить сниженные объемы заказа или от их услуг можно отказаться. [2, с. 150]

Несмотря на выгоду, которую приносят компаниям поставщики определенных видов деятельности, они порождают ряд рисков, требующих эффективного управления. Выделяются следующие основные риски, в результате реализации которых у компании могут возникнуть потери:

1. стратегический риск - риск осуществления поставщиком услуг деятельности, противоречащей общим стратегическим целям организации - заказчика услуг, ненадлежащая предварительная оценка и недостаточный контроль поставщика услуг со стороны организации-заказчика, в том числе по причине его недостаточной квалификации;

2. репутационный риск - риск получения некачественных услуг, несоответствие порядка взаимодействия поставщика с компанией, противоречие между правилами поставщика услуг и установленными нормами компании;

3. комплайенс-риск - риск несоблюдения поставщиком услуг законодательства, в том числе о защите прав потребителей, требований к конфиденциальности, а также несоблюдения внутренних правил и процедур поставщика услуг, в том числе касающихся внутреннего контроля, неадекватность этих правил и процедур;

4. операционный риск - риск технологических сбоев, недостаточные возможности для выполнения обязательств, правовой риск, внутреннее и внешнее мошенничество, учетный риск, отказ от внутреннего контроля по причине значительных издержек и др.;

5. риск отсутствия стратегии выхода из проекта - риск невозможности возобновления деятельности компании, либо понесения крупных затрат на ее возобновление в случае отказа от услуг поставщика;

6. риск контрагента - риск неадекватной оценки организацией возможности поставщика услуг выполнять условия договора;

7. страновой риск - риск возникновения сложностей при планировании непрерывной деятельности компании в случае ухудшения политического, социального, правового климата страны происхождения поставщика услуг;

8. договорный риск - риск потерь, связанных с неадекватными механизмами и отсутствием возможности исполнения обязательств по договору, неверным выбором судебного органа, решения которого будут обязательны для исполнения при урегулировании споров;

9. риск доступа - риск возникновения со стороны поставщика услуг препятствий своевременному получению компанией информации о его деятельности и представлению необходимой информации регулирующему органу, а также недостаточного понимания регулирующим органом отдельных аспектов деятельности поставщика услуг;

10. риск концентрации и системный риск - риск общего негативного влияния поставщика услуг на состояние финансовой отрасли, включающий такие аспекты, как недостаток контроля поставщиков услуг со стороны отдельных организаций.

Оценка рисков, связанных с поставками, как и любых других рисков, предполагает анализ совокупности количественных и качественных факторов, позволяющих оценить размер риска и качество управления риском.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.

Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле -- к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим компании изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика: [3, с. 150]

Ш отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

Ш отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

Ш отношение чистой прибыли к объему продаж;

Ш движение денежной наличности;

Ш оборачиваемость запасов и др.

Отечественные компании при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом в компании, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов фирмы.

2. Роль, сущность и методы оперативного управления продажами

Оперативное управление -- ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей. Оперативное планирование -- краткосрочное, как правило, на период до 1 года. [2, 188]

Оперативное управление включает:

Ш управление финансами;

Ш управление закупками (материально-техническое снабжение);

Ш управление маркетингом и продажами;

Ш управление персоналом;

Ш временное управление работами (построение сетевых графиков, диаграмм Ганта, расписаний движения ресурсов).

Цель оперативного управления -- реализация оперативных планов и реагирование на отклонения в их исполнении. В случае отклонения показателей деятельности от запланированных, принимаются оперативные управленческие меры.

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. Оно заключает в себе функции подбора торгового персонала, организации торгового персонала, прогнозирования и планирования продаж, идентификации потенциальных клиентов, поддержания информации о клиентах, а также создания и управления графиками продаж. В каждом случае руководитель должен:

Ш определить цели работы;

Ш вести контроль достижения этих целей;

Ш управлять процессом достижения целей.

Тем не менее, часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее -- их активностью.

В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:

Ш телефонный звонок (входящий или исходящий);

Ш демонстрация товара или услуги;

Ш переговоры с клиентом;

Ш подготовка коммерческого предложения;

Ш выставление счета и т. п.

Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров, то он может сопоставить эти данные с достигаемыми менеджерами результатами.

Ключевые функции управления продажами рассматриваются в свете обеспечения ясного понимания в прямой цепочке подотчетности, также как и в торговой деятельности предприятия.

Ключевые функции управления продажами состоят в управлении организационной торговой структурой и территориями; подготовке торговой отчетности и прогнозировании; управлении квотами - распределение заданий между торговыми представителями, внесении изменений, и т.д.; и управлении стимулами - подготовка плана компенсации труда.

Управление продажами организации совершенствуется посредством активного участия ее персонала во внутренних и внешних программам, таких как: встречи, симпозиумы или конференции, проводимые в целях обсуждения этого вопроса; тренингов - в целях обучения людей методам работы в начальный, ознакомительный и переходный периоды; и семинаров - встреч, на которых происходят обмен информацией и обсуждения. [1, с. 142]

Такие специализированные мероприятия удовлетворяют стремление персонала получить больше знаний в вопросах индивидуальной производительности, работы в команде, рационализации торгового процесса, точности выполнения плана продаж, найма первоклассных торговых представителей, методов мотивации, овладения искусством продаж и обучения продажам, тактики и стратегии совершенствования.

Роль коммерческого директора состоит в том, чтобы создать такую атмосферу, в которой его подчиненные могли бы успешно работать. Коммерческие директора играют критически важную роль в аналитическом изучении, тестировании и разрешении проблем эффективности продаж посредством создания структуры и добросовестности в торговом процессе.

Чтобы добиться хороших результатов в этих аспектах, при управлении процессом продаж, торговый представитель должен овладеть методологией планирования торговой деятельности и ноу-хау по использованию надежных ключевых индикаторов эффективности работы. Чтобы повысить эффективность продаж, необходимо сконцентрироваться на процессе продаж, нежели отвлекать все внимание на результатах деятельности компании.

Другой фигурой в управлении продажами является торговый персонал или торговые представители. Это люди, за которыми закреплена задача предложения товаров и услуг от имени организации на определенной территории.

Чтобы построить успешные коммерческие отношения, торговый представитель должен выявить и уделить внимание двум потребностям. К ним относятся - психологические потребности - интеллектуальные интересы относительно того, что делает потенциального клиента счастливым; и объективные или бизнес потребности потенциального клиента - продукты, материалы, оборудование, которое связаны с его профессией, образом жизни или хобби.

В управлении продажами внимание уделяется следующим вещам: торговый процесс, отвечающий требованиям рынка компании и представляющий пользу потребителям; психологическая оценка - основана на понимании и исследовании нужд потребителей; планирование предварительного подхода и поиск потенциальных клиентов - определение максимально рентабельных потенциальных клиентов; открытие - строительство родственных магазинов, внушение доверия и возбуждение интереса; и стратегии - разработка долго- и краткосрочных торговых циклов.

Рентабельное управление продажами требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника потребительской ценности. В целях сбора информации о способах повышения ценности товара и услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. И необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить торговый персонал надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться первоклассных продаж и овладеть превосходными навыками управления продажами.

Чтобы управлять результатами продаж, нужна информация, характеризующая процесс продаж, -- процесс работы с клиентом, начиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом -- продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Процесс продажи может находиться в трех состояниях:

Ш открыт -- ведется продажа;

Ш закрыт успехом -- продажа прошла успешно;

Ш закрыт отказом -- продажа завершилась неудачей.

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса.

Куратор и состояние процесса -- основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

Ш при выполнении каких условий открывается процесс продажи (например, процесс продажи открывается по клиенту после отправки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился в компанию);

Ш в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки товара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

Ш в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиента, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Чем более "продвинуты" методы организации продаж и управления ими будете использоваться, тем сильнее будет необходимо формализовать эти процессы. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, будете поступать некорректная информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным.

Регламент обязательно должен включать в себя следующую информацию:

Ш название, дата утверждения (чтобы на него легко было ссылаться и можно было без труда найти необходимую версию регламента);

Ш область применения (кто и для выполнения каких работ должен им пользоваться);

Ш порядок выполнения работ и их отражение в информационной системе;

Ш правила действий в нестандартных ситуациях (которые не описаны в регламенте);

Ш порядок внесения изменений в регламент (чтобы было понятно, как сотрудник сможет узнать об этих изменениях).

При написании такого регламента должны быть взяты за основу опыт лучшего менеджера (менеджеров) по продажам, описать его и определить в регламенте правила отражения действий сотрудников при реализации процесса продажи.

Не стоит думать, что формализация процессов -- это чисто бюрократическая операция. Основная задача регламента выполнения определенной работы -- формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, наличие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе новых сотрудников и определяет правила отражения деятельности сотрудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.

3. Тест

Жизненный цикл товара можно увеличить посредством:

а) разработки новых модификаций товара;

б) его замены новым товаром;

в) расширения рынка продаж.

Ответ: при помощи разработки новых модификаций товара, т.к. у некоторых товаров жизненный цикл может быть очень коротким, у других - может растянуться на годы.

Заключение

Большинство предприятий наблюдают за деятельностью основных поставщиков гораздо внимательнее, чем за деятельностью второстепенных.

Важна также оценка деятельности потенциальных поставщиков, но для этого часто необходимы значительные затраты времени и средств. При оценке потенциальных поставщиков наиболее важны их технические и инженерные возможности, производственный и финансовый план и способность эффективно управлять производством. При оценке потенциального поставщика необходимо ответить на следующие вопросы: способен ли этот поставщик полностью удовлетворить потребности заказчика в краткосрочном и долгосрочном периоде. Важна оценка финансовой стороны деятельности поставщика. В числе других показателей проверяются его кредитный рейтинг, структура капитала, рентабельность, оборотный капитал, состояние запасов, коэффициент ликвидности, доходность инвестиций и др. Все эти показатели характеризуют финансовую стабильность и конкурентоспособность продукции поставщика.

Кроме указанных факторов, которые следует учитывать при выборе поставщиков, важно и то, у кого покупать продукцию: у производителей или у дистрибьюторов. Для принятия этого решения нужно исследовать финансовое состояние, сложившуюся репутацию, качество поставляемой продукции и обслуживания, надежность поставок и обоснованность цены. Все эти факторы следует учитывать при выборе дополнительных источников снабжения.

Список литературы

1. Кане М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебник для студентов высших учебных заведений / М.М. Кане [и др.]. - М.: Питер, 2009. - 559 с.

2. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 230200 - Информационные системы / А.В. Костров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика: Инфра-М, 2009. - 526с.

3. Мишурова И.В. Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. - Ростовский государственный экономический университет "РИНХ". - Ростов н/Д, 2008. - 326 с.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 36018

Размещено на Allbest.ru