Маркетинговые исследования рынков сбыта

Средние цены 4 квартала опустились на 30-40% и почти достигли уровня 1 квартала. Снижение продолжалось до ноября, когда на некоторых региональных рынках начали появляться признаки стабилизации цен.

Ситуация на российском рынке стали ввиду высокой степени интеграции в мировую экономику, динамика внутреннего рынка черных металлов в России повторила глобальные тенденции с временным лагом в 1-2 месяца. К концу 2008 года отрицательные тенденции стали очевидны в большинстве металлопотребляющих отраслей.

Пик спроса на российском рынке плоского проката был пройден в июле, в сегменте сортового проката последним благоприятным месяцем стал август. В сентябре признаки снижения цен были зафиксированы во всех регионах. К середине 4 квартала окончательно сформировалась тенденция промышленного спада, и в ноябре видимое потребление как листового, так и сортового проката было уже вдвое ниже показателя ноября 2007. В декабре снижению потребления дополнительно способствовал сезонный фактор.

Сокращение емкости российского рынка листового проката по итогам 2008 года оценивается в 9,2%. В сегменте горячекатаного тонколистового проката снижение достигло 7,2%, в толстолистовом - 17,6%, в сегменте холоднокатаного листа спрос снизился на 15,2%.

Потребление сортового проката в России снизилось на 6%. В сегменте фасонных профилей спад достиг 20%. Помимо снижения объемов производства в основных металлопотребляющих отраслях, негативное состояние рынка усугубилось сокращением российского экспорта листового проката в октябре-ноябре до минимальных показателей за последние годы. В результате объем российского экспорта плоского проката в 2008 году снизился на 14%.

Из-за резкого снижения спроса на металлопродукцию основные производители стали в России снизили объемы производства, что было особенно заметно в 4 квартале, когда загрузка российских мощностей снизилась до 50-60%.

Перспективы

Исторически, развитие стальной отрасли, как и глобальной экономики, носит цикличный характер. Конъюнктура на рынках стали определяется спросом на металлопродукцию и инвестициями в основной капитал.

В настоящее время мировая экономика вступила в период рецессии, наблюдается замедление темпов промышленного роста во всех отраслях.

Восстановление глобальной экономической ситуации будет зависеть от эффективности мер по оздоровлению финансовых рынков и мировой экономики в целом, принятых правительствами ведущих стран мира. Антикризисные программы должны оказать эффективную поддержку инвестициям в основной капитал и стимулировать промышленный рост.

Однако о сроках восстановления благоприятной конъюнктуры на рынке стали говорить рано. Мы понимаем, что действия по оздоровлению экономической ситуации, предпринимаемые в настоящий момент, не могут иметь незамедлительного эффекта, и потребуется время для преодоления кризиса в реальном секторе экономики.

Продажи

В 2008г. консолидированный объем продаж металлопродукции Группы НЛМК составил 10,3 млн.тонн, что на 11% превышает уровень предыдущего года. Рост объемов реализации произошел в связи с вхождением в структуру Группы новых активов - крупного российского производителя сортовой продукции Макси-Групп и американской компании Beta Steel.

Продажи Материнской компании группы снизились на 8%. Спад продаж ОАО "НЛМК" произошел из-за существенного падения объемов реализации в 4 квартале, вызванного резким снижением спроса на металлопродукцию на фоне развития мирового финансового кризиса.

В 2008 году можно отметить дальнейшее развитие диверсификации продаж по продуктовому ряду, который дополнился сортовой продукцией. Около 37% (+6 п.п. относительно 2007 года) продукции было реализовано российским потребителям.

В 2008 году около 63% металлопродукции Группы НЛМК было реализовано за пределами России. Продукция экспортировалась более чем в 70 стран мира.

Приоритетными направлениями поставок компаний Группы НЛМК стали страны Евросоюза и Ближнего Востока, которые в 2008 году были наиболее привлекательными регионами мирового рынка. Значительные объемы также отгружались в страны Юго-Восточной Азии.

Рост поставок в Северную Америку частично связан с приобретением американского производителя горячекатаного проката Beta Steel и учета его поставок на американский рынок.

Развитие финансового кризиса во 2-й половине года повлекло за собой значительное сокращение Группой НЛМК продаж на экспорт. Отгрузка продукции в Турцию сократилась с уровня 200 тыс.тонн в месяц в начале года, до 12 тыс.тонн в месяц в конце.

Высокий уровень продаж в 1 половине года в Мексику сменился крайне незначительным объемом поставок во 2-й половине. В 4 квартале значительно снизились поставки в Германию и Данию.

Поставки в США на протяжении года отличались нестабильностью и, имевший место всплеск продаж в октябре, сменился резким падением к концу года. Высокий уровень продаж в Тайвань в 3 квартале сменился резким снижением в последней четверти года. Спад продаж был частично компенсирован перераспределением экспорта на другие направления. К примеру, в ноябре-декабре была увеличена отгрузка слябов на предприятия SIF (СП с Дюферко), а последний месяц года - в Индию, Иран и Пакистан.

Основная доля экспортных поставок (56%) приходится на полуфабрикаты - слябы и сортовую заготовку, увеличение поставок которых в 2008 году связано с учетом продаж сортовой продукции Макси-Групп в течение всего 2008 года. По этой же причине доля экспортных продаж сортового проката и метизов увеличилась до 2%.

В 2008 году отмечалось снижение объемов экспорта чугуна и горячекатаного проката, что в основном связано с резким падением спроса на данный вид продукции в 4 квартале.

В 2008 году Группа НЛМК существенно укрепила свои позиции на внутреннем рынке России в основном за счет значительного увеличения поставок сортовой продукции отечественным потребителям. На российский рынок было поставлено 3,8 млн. тонн металлопродукции, что на 32% больше прошлогоднего уровня.



Структура продаж по регионам России на 2008 год

Структура продаж по отраслям промышленности на 2008 год

Основное изменение в продуктовой структуре реализации на внутренний рынок - значительный рост поставок сортовой продукции, который пришелся в основном на российские строительные организации и компании по торговле металлопродукцией.

Снижение объемов поставок по остальным видам объясняется резким снижением спроса на металлопрокат в 4 квартале на фоне развития кризисной ситуации в российской экономике.

В региональной структуре отгрузки металлопродукции на внутренний рынок в 2008 году существенных изменений не произошло. На основные потребляющие регионы приходятся наибольшие объемы строительства, в них сосредоточены основные предприятия металлообработки и машиностроительного комплекса. Крупнейший регион-потребитель - Центральный (43%). Крупными регионами-потребителями являются - Поволжский (15%), Северо-Кавказский (10%) и Уральский (11%). Важную роль играют также Волго-Вятский и Центрально-Черноземный регион, на которые приходятся 7% и 6% отгрузки, соответственно.

В отраслевой структуре продаж на внутренний рынок главными потребителями являются металлоторговые и металлоперерабатывающие компании (54%) и строительство (20%). Следует отметить, что значительная доля продукции металлоперерабатывающих компаний ориентирована на строительную индустрию. В число других важных отраслей потребителей входят - автомобилестроение (8%) и производство труб (5%). Небольшие объемы отгружаются машиностроению (3%), электротехнической отрасли (3%) и производителям бытовой техники (2%).

Основные конкурентные преимущества

В настоящее время на глобальном рынке стальной продукции существует очень жесткая конкуренция. Преимущество в конкурентной борьбе получает тот, кто максимально обеспечивает потребности своих клиентов в качественном продукте, гибко реагирует на изменение рыночной ситуации, имеет значительный опыт работы в отрасли, низкие производственные издержки, а также доступ к источникам сырья.

НЛМК, последовательно реализуя выбранную стратегию развития, достиг высочайшей производственной и финансовой эффективности, что в нашей отрасли дает значительные конкурентные преимущества.

Создав вертикально интегрированную группу, компания контролирует весь технологический процесс: от добычи сырья до доставки готовой продукции до потребителей. При этом компания постоянно развивает клиентскую базу, отвечает требованиям рынка, улучшает качество продукции, осваивает новые рыночные сегменты. НЛМК расширяет географию поставок и оптимизируем логистику, в том числе за счет приобретения высококачественных прокатных мощностей на стратегически важных рынках. Предприятия НЛМК оснащены современным оборудованием, что позволяет достичь высочайшей производственной эффективности.

Готовая товарная продукция транспортируется дочерней компанией ООО "НТК" до конечных потребителей или до портов, откуда она отгружается на экспорт в отдаленные регионы.

Реализация металлопродукции на экспорт осуществляется через трейдинговые компании, которые в мае 2008 года также вошли в состав Группы НЛМК.

Таким образом, Группе удается достичь высокой степени контроля за затратами на всех стадиях производственного процесса, при этом добавленная стоимость, создаваемая на всех этапах, сохраняется в Компании. Стратегия предусматривает дальнейшее повышение самообеспеченности в сырьевых ресурсах и развитие конкурентного преимущества низкозатратного производителя стали.

Одно из важнейших конкурентных преимуществ компании, которое наиболее актуально в условиях кризисной ситуации на рынках сбыта, - это широкий спектр высококачественной продукции.

Наличие диверсифицированного продуктового ряда позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, своевременно переориентируясь на производство наиболее востребованной металлопродукции.

НЛМК является одним из крупнейших производителей металлопродукции в России, продуктовый ряд насчитывает около 10 тысяч различных видов и типоразмеров.

Продукция сертифицирована ведущими российскими и зарубежными сертификационными организациями. Высокое качество продукции, а также грамотная сбытовая политика позволяют повысить доверие потребителей к продукции НЛМК и развивать существующую клиентскую базу.

Группа НЛМК выпускает чугун, стальные полуфабрикаты (слябы и стальную заготовку), горячекатаный и холоднокатаный прокат в листах и рулонах, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, электротехнический прокат, а также сортовую продукцию и метизы.

НЛМК традиционно является одним из крупнейших мировых поставщиков слябов, а после приобретения Макси-Групп вошла в сегмент продаж стальной заготовки. Слябы поставляются на другие металлургические предприятия, где перекатываются в плоский прокат. Доля НЛМК на мировом рынке слябов составляет около 11%.

Часть слябов Материнской компании поставляется на DanSteel A/S и предприятия SIF (СП с Duferco), где производится их дальнейшая обработка.

Значительная доля произведенных слябов и заготовки (около 65%) перерабатывается на собственных мощностях в плоский и сортовой прокат, остальная часть отгружается через трейдеров сторонним потребителям.

На станах горячей прокатки Группы НЛМК производится горячекатаный прокат. На липецкой площадке более 65% горячекатаного проката направляется на дальнейшую переработку, а остальной объем поставляется потребителям.

Отгрузка товарного горячекатаного проката также осуществляется дочерней компанией DanSteel A/S и приобретенной в октябре 2008 года американской Beta Steel.

Горячекатаный прокат, поставляемый предприятиями Группы НЛМК, предназначен для изготовления труб для нефтегазопроводов (включая трубопроводы, рассчитанные на эксплуатацию при низких температурах и под высоким давлением), для строительства, судостроения и изготовления сосудов, работающих под высоким давлением, а также применяется в машиностроении и энергетическом секторе.

НЛМК является крупным поставщиком горячекатаного проката на российский рынок, наша доля составляет около 10% потребностей российской промышленности в данном виде продукции.

Дальнейшая обработка горячекатаного проката осуществляется на станах холодной прокатки. Полученный холодный прокат отгружается потребителям или направляется на агрегаты нанесения оцинкованного и полимерных покрытий.

Холоднокатаный прокат используется для изготовления кузовов автомобилей, тракторов и комбайнов, металлоконструкций, штампованных изделий, корпусов электробытовых приборов, кровли и отделки. Холоднокатаный прокат производства НЛМК обладает высоким качеством, что неоднократно подтверждено соответствием международным стандартам качества. НЛМК является ключевым игроком на рынке холоднокатаного проката в России, доля наших поставок составляет почти 30%.

Одним из ключевых видов продукции НЛМК является листовой прокат с покрытиями. НЛМК производит горячеоцинкованную сталь, которая используется для производства гнутых профилей, строительных металлоконструкций, автомобильных деталей и компонентов электробытовых приборов. НЛМК также производит особонизкоуглеродистую сталь, легированную титаном (IF-сталь) для сверхглубокой вытяжки. Производимый на Материнской компании прокат с полимерными покрытиями используется для изготовления строительных металлоконструкций, корпусов приборов, электробытовых приборов, кровельной черепицы и т.д. Эта сталь обладает высокой устойчивостью к атмосферной коррозии, имеет декоративный вид и сочетает в себе прочность и пластичность.

НЛМК является крупнейшим в России производителем проката

Доля на российском рынке проката с оцинкованным и полимерным покрытиями составляет около 20%.

Кроме этого, Группа НЛМК производит электротехнический прокат. Существующие на Материнской компании и ВИЗ-Стали производственные мощности позволяют Группе НЛМК входить в число мировых лидеров по выпуску данного вида продукции.

На НЛМК осуществляется полный цикл изготовления динамного и трансформаторного проката, тогда как на ВИЗ- Стали производится только переработка полуфабрикатов (значительная доля поставляется с НЛМК) в готовую продукцию. Процесс производства трансформаторной стали очень сложен и высокотехнологичен, он включает в себя такие операции, как травление, 2 стадии холодной прокатки, термическую обработку, нанесение специализированных покрытий, а также порезку и упаковку.

Динамная сталь используется для производства статоров и роторов электродвигателей и генераторов различной мощности, балластных трансформаторов и другого электрооборудования. Трансформаторная сталь используется для производства широкого ассортимента трансформаторных сердечников. Также НЛМК производит трансформаторную сталь специального назначения для изготовления мощных электродвигателей.

Доля на российском рынке электротехнического проката превышает 60%. Мы обеспечиваем 16% мировых поставок трансформаторного проката.

В 2007 году НЛМК вошла в новый для нас сегмент сортового проката. Дочерняя компания Макси-Групп специализируется на производстве арматуры, катанки, метизов (проволока, гвозди, сетка, крепежные изделия и др.), а также сортовой заготовки.

Основная сфера применения сортового проката - строительство и машиностроение.

Стоит отметить, что металлопродукция Группы соответствует международным стандартам качества. Высокий технический и организационный уровень производства, качество продукции НЛМК неоднократно подтверждены авторитетными российскими и международными сертификационными организациями.

В рамках своей стратегии НЛМК уделяет максимальное внимание увеличению выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. На данном направлении мы достигли значительного прогресса. Доля продукции с высокой добавленной стоимостью в продуктовом портфеле компании в 2008 году составила около 30%.

ИНФОРМАЦИЯ ПО СЕГМЕНТАМ

У Группы имеется четыре сегмента, отдельно раскрываемых в отчетности: стальной, сортовой прокат, горнодобывающий и коксохимический. Данные сегменты включают различные дочерние компании, имеющие самостоятельное руководство и реализующие различные продукты и услуги. Четыре вышеуказанных сегмента удовлетворяют критериям сегментов, отдельно раскрываемых в отчетности.

Дочерние компании включаются в сегмент, к которому они относятся по виду производимой ими продукции и в рамках которого осуществляется управление их деятельностью.

Выручка сегментов, количественные показатели которых не превышают установленных пороговых значений, в основном относится к трем операционным сегментам Группы. Эти сегменты включают услуги торгового морского порта, страховые и прочие услуги. Ни один из данных сегментов не превысил установленных пороговых значений по количественным показателям для того, чтобы быть выделенным как отдельно раскрываемый сегмент.

Руководство Группы определяет реализацию и передачу активов между сегментами, как если бы данная реализация или передача производилась третьим сторонам. Руководство Группы оценивает результаты деятельности сегмента на основании показателей выручки от реализации, валовой прибыли, операционной прибыли и прибыли от продолжающихся операций за вычетом налога на прибыль.

Условия ведения деятельности Группы

Российская Федерация

Экономике Российской Федерации по-прежнему присущи некоторые черты развивающегося рынка. В частности, фактическая неконвертируемость российского рубля в большинстве стран, а также сравнительно высокая инфляция. Несмотря на стабильный экономический рост в последние годы, в 2008 г. Финансовая ситуация на рынке Российской Федерации значительно ухудшилась, особенно в четвертом квартале.

Вследствие нестабильности на мировом финансовом рынке и рынке сырьевых товаров, среди прочего, на российском фондовом рынке с середины 2008 г. наблюдался значительный спад, который сменился частичным восстановлением. В 2009 г. экономика Российской Федерации испытывает существенное воздействие мирового финансового кризиса, включая сокращение экспортной выручки и внутреннего спроса, а также возрастание стоимости финансовых ресурсов.

Экономические перспективы Российской Федерации во многом зависят от эффективности экономических мер, финансовых механизмов и денежной политики, предпринимаемых Правительством, а также от развития фискальной, правовой и политической систем.

Воздействие продолжающегося глобального финансового и экономического кризиса

Продолжающийся мировой финансовый и экономический кризис, возникший в результате резкого снижения ликвидности, начавшегося в середине 2007 г., привел, помимо прочего, к снижению уровня финансирования на рынках капитала, более низким уровням ликвидности в банковском секторе, росту ставок по межбанковским кредитам и высокой неустойчивости на фондовом и валютных рынках.

Неопределенность на глобальном финансовом рынке также привела к неплатежеспособности банков и необходимости принятия мер по их поддержке в США, Европейском Союзе, Российской Федерации и других странах.

Эти обстоятельства могут повлиять на способность Группы получить новые займы и рефинансировать существующие займы на условиях аналогичных тем, что применялись к более ранним сделкам. Ухудшение общих условий ведения деятельности может также повлиять на управление будущими денежными потоками и на оценку в части обесценения финансовых и нефинансовых активов.

Снижение ликвидности привело к сокращению спроса на металлопродукцию со стороны конечных потребителей, а также оказало негативное влияние на дебиторов Группы, что, в свою очередь, повлияло на их способность погашать долги в срок.

Руководство полагает, что оно принимает все необходимые меры, чтобы поддержать устойчивость Группы при текущих обстоятельствах.

Структура выручки по сегментам группы НЛМК в 2008 году (от внутренних покупателей)

Структура выручки по сегментам группы НЛМК в 2008 году (от внешних покупателей)

Анализ внутренней и внешней среды организации

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Оценка текущей стратегии в конкурентной среде очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея чёткого представления о том, в каком состоянии находится организация. Во избежание ошибок в действиях по дальнейшему развитию организации необходимо провести комплексную оценку возможностей предприятия и его положения на рынке.

Анализ среды предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Макроокружение создаёт общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и для других организаций границы допустимого и недопустимого.

Состав макроокружения характеристика его составляющих и их влияние на организацию приводятся в таблице .

Таблица . Факторы внешней среды и их влияние на организацию.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры организации
1.Экономические	1.1. темп инфляции 13% годовых	Возможность аккумулирования денежных средств, создавать резервы для обновления ОПФ	Вложение средств в модернизацию процесса оказания услуг с отдалённым по времени результатом
	1.2. Рост производства за 2009 год составил 39%	Расширение рынков услуг, ассортимента услуг	Использование эффекта масштаба оказания услуг для снижения издержек
	1.3. Рост безработицы	Удешевление рабочей силы. Высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой политики
	1.4. Кризис	Снижение уровня дохода населения, массовые увольнения и сокращение рабочей недели и рабочего дня	Ухудшение быта работников организации
2. Правовые	2.1.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Найти финансовые средства для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемой базы и по налоговым ставкам
	2.2. Реестр монополистов	Воздействие антимонопольного законодательства	Осторожная ассортиментная политика
3. Международные	Либерализация ВЭС	Возможность выхода на внешний рынок. Заинтересованность зарубежных клиентов	Получение международного сертификата на продукцию. Использование ценового преимущества
4. Политическое	4.1. тенденция к дестабилизации в связи с финансовым кризисом в стране	Повысилась вероятность социальных потрясений, социальная напряженность сохраняется ещё в связи с монетизацией льгот, субсидий, проведением реформы ЖКХ.	Проведение социально-ориентированной политики для страхования от политических рисков
	4.2. проявление в органах государственной власти лоббирования от различных структур	Влияние лоббирования на выработку политического курса и законодательство	Косвенное стимулирование участие в политике лиц, представляющих интересы организации. Активная политическая позиция руководства организацией.
	4.3. рыночное регулирование при существующем воздействии государственных и муниципальных органов	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности. Низкая дисциплина платежей	Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок Стимулирование партнёрства. предоплата
5.Социальные	5.1. рост мобильности населения в условиях низкой оплаты	Отток работников с вредных производств	Совершенствование системы стимулирования труда. Дополнительные льготы, Автоматизация и механизация производства.
	5.2. Изменение системы социальных ориентиров	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов	Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку. Обучения персонала без отрыва от производства (курсы, получение второй профессии и т.д.)
6. Научно-технический прогресс	6.1. НТП в сфере процесса производства	Появление новых материалов и оборудования, технологий Сокращение сроков амортизации	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей. Увеличение объёма амортизационных отчислений
	6..2 . НТП в социальной сфере	Рост уровня потребления населения	Улучшение условий труда и быта работников предприятия

Таким образом в результате анализа определены состав важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию. Возможные действия организации как ответ на проявления факторов.

Анализ внешней среды ОАО "НЛМК" позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию относятся экономические, политические и международные.

К угрозам можно отнести ожидание сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи, сокращение рынков сбыта за счёт деятельности конкурентов. К возможностям относятся - возможность выхода на внешний рынок, рост объёмов производства, свободный выбор поля хозяйственной деятельности, расширение рынков сбыта, ассортимента производимой продукции.

Для более полного представления о состоянии внешней среды необходимо провести анализ непосредственного окружения организации.

Анализ среды непосредственного окружения представлен в таблице 5.

Таблица 5. Анализ среды непосредственного окружения ОАО "НЛМК".

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на организацию	Возможные ответные меры организации
Потребители	Рынок металлургии	Рост потребительского спроса	Загрузка мощностей по производству металлургической продукции	Расширение производства путём реконструкции и модернизации действующего оборудования. Расширение рынков сбыта.
	Работа завода стабильна	стабильные заказы на продукцию	ритмичность работы завода	Поиск новых поставщиков заготовок. Использование заготовок собственного производства.
Поставщики	Поставки энергоносителей материалов	Удорожание материальных ресурсов	Перебой в снабжении, увеличение себестоимости продукции	Поиск новых поставщиков и новых сотрудников
	Поставщики финансовых результатов	Высокие процентные ставки по кредитам	Недостаток финансовых ресурсов для внедрения новых проектов	Поиск источников финансирования, использование лизинга
Конкуренты	На внутреннем рынке низкий уровень конкуренции. На внешнем рынке конкуренция достаточно высока	Высокие входные барьеры. Стремление конкурентов увеличить своё влияние путём создания непрерывной системы изготовления продукции	Предприятие является крупнейшим в области, приобретены патенты и международные сертификаты. Поиск рыночной ниши	Повышение качества продукции до мирового качества. Выпуск новых видов металлургической продукции.
Международные партнёры	Заинтересованность во внедрении проекта перевооружения производства и реконструкции действующего оборудования.	Увеличение интереса из-за запрещения в развитых странах грязных производств.	Производится реконструкция действующего оборудования за счёт валютных поступлений	Часть продукции отправляется на экспорт.

Из таблицы видно, что разразившийся в стране кризис открывают новые возможности для развития предприятия.

Организация и её клиенты находятся в рамках обширной макросреды.

Макросреда - это силы, которые либо открывают новые возможности. Либо создают организации новые препятствия. Они относятся к неуправляемым факторам: законы, решения правительства, тарифы, таможенные правила, поведение конкурентов, их товары. Рыночная конъюнктура, изобретательская деятельность, природные условия, национальные обычаи.

Рассмотрим направление деятельности ОАО "НЛМК" при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Портера.

На рисунке представлены все 5 движущих сил - конкуренция среди существующих сил, товары-заменители, угроза появления на рынке новых конкурентов, поставщики и покупатели. Исходя из этого можно распределить перечисленные выше силы по степеням доминирования.

Наиболее важной и доминирующей силой для ОАО "НЛМК" является рыночная власть потребителей - 45%.

Следующей за ней по значимости идёт конкуренция среди существующих фирм - 35%, остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительны. (около10%)

Рис. 4. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру.

Заключительным этапом анализа внутренней среды является анализ сильных и слабых сторон ОАО "НЛМК". Таблица 6.

Таблица 6. Сильные и слабые стороны ОАО "НЛМК".

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1.значительный ассортимент продукции 2.высокий уровень качества продукции 3.эффективная система контроля качества 4.возможность расширения производственных мощностей 5.возможность выпуска новой продукции 6. Эффективная вертикальная интеграция	1.большая энергоёмкость и материалоёмкость 2.быстро стареющие производственные мощности
Финансы	1. Возможность взаимозачётов 2. Использование льготных ставок налогообложения 3. Сбалансированный портфель активов 4. Устойчивое финансовое положение и стабильные производственные результаты	1. Инфляционное обесценивание накоплений (прибыль. Амортизация, и т.д.) 2. Ограниченные инвестиционные возможности
Маркетинг	1. Ограниченные каналы распространения и продвижения 2. Значительная конкурнтоспособность 3. Наличие рыночной ниши 4. Наличие своего сегмента на рынке 5. Возможности на внешнем рынке 6. Диверсифицированные рынки сбыта 7. Выгодное географическое расположение	1. малоэффективная система ценообразования 2. Недостаток средств на маркетинговые разработки и исследования
Организация	Компетентное руководство Профессиональный коллектив среднего звена
Кадры	1.своя база профессиональной подготовки и переподготовки 2. отсутствие высокой текучести персонала 3. стремление к новой системе организации управления и стимулирования	Большая мобильность населения Недостаточное количество высококвалифицированных работников со знанием новейших технологий
НИОКР	Восприимчивость к новым разработкам	Нехватка денежных средств для проведения исследований Ориентация на текущие нужды производства

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ.

Таблица 7. SWOT-анализ

	Возможности Разработка новых технологий Снижение затрат на изготовление продукции Улучшение профессионализма работников Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Заинтересованность зарубежных партнёров в сотрудничестве Возможность выхода на новые рынки. Расширение и развитие производства	Угрозы Сложности привлечения финансовых ресуросв Падение сбыта Неплатежи Уменьшение рынка металлоконструкций Нестабильность экономики Кризис Конкуренция
Сильные стороны Новые технологии Эффективное руководство Возможность расширения мощностей Восприимчивость к новым разработкам Эффективная система контроля качества Отсутствие большой текучки кадров Значительная конкурентоспособность Компетентное руководство	Сила и возможности Улучшить качество работы за счёт введения новых технологий Улучшить профессионализм и специализацию работников Расширение рынка сбыта Разработка новой продукции Стратегия дифференциации	Сила и угрозы Повышение качества путём введения новых технологий. Сокращение расходов Выход на внешний рынок
Слабые стороны Кризис в стране Слабые инвестиционные возможности. Быстро стареющие производственные мощности. Отсутствие чётких целей и стратегии развития Низкий уровень маркетинговых исследований. Ограниченная мобильность населения. Серьёзная конкуренция	Слабость и возможности Концентрация на рыночном сегменте Производство другой продукции на основе имеющейся технологии Совместное предприятие в новой отрасли	Слабость и угрозы Сокращение, переориентация . производства с учётом имеющихся производственных мощностей Ликвидация перспективных производств.

Подводя итог вышеперечисленному, можно сказать, что ОАО "НЛМК" обладает хорошими показателями в своей сфере, но существует угроза потери части рыночной ниши, которая выражена в стареющих мощностях, высокой себестоимости продукции, слабоприменяемых инвестиционных возможностей..

Глава 5. Разработка мероприятий по увеличению рынка сбыта продукции

5.1 Товарная политика

Проведение товарной политики предприятия призвано решать следующие крупные проблемы:

Рациональная организация работы в рамках имеющейся номенклатуры товаров;

Осуществление разработок новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства и выводу с рынка.

Любой товар проходит определенные жизненные стадии (этапы) и решение о принадлежности его к определенной стадии принимается на основе анализа уровня и темпов роста объемов реализации и прибыли. В связи с этим, задача службы маркетинга на каждой стадии жизненного цикла товара должна быть направлена на приспособление своей деятельности к изменениям рыночной ситуации.

Новый товар - это товар, нацеленный на абсолютно новые потребности, новая модификация, новая модель. Это и так называемые квазиинновации, то есть незначительные изменения физических свойств, дизайна, сервиса и имиджа товара, которые позволяют воспринимать его как новый.

Необходимость разработки нового товара.

В товарной политике предприятия - это должно быть основным направлением.

Основаниями для разработки новых товаров являются следующие объективные данные:

Рынок металлургии является насыщенным;

Не существует каких-либо уникальных отличий наших товаров от аналогов.

При этом существует ряд косвенных признаков, которые дают основания для принятия решения о необходимости разработки новых товаров:

Объем реализации выпускаемой номенклатуры товаров снижается и уменьшается рыночная доля предприятия.

Информация от дилеров свидетельствует об ухудшении положения продукции предприятия на рынке.

Основные конкуренты успешно и быстро модифицируют свою продукцию.

Решение вышеперечисленных проблем возможно как за счет разработки нового товара, так и за счет освоения рынков. При определении способов поиска путей развития предприятия и определения стратегических альтернатив предлагается использовать "сетку развития товаров и рынков", называемую матрицей Ансоффа:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Более глубокое проникновение на рынок	2. Расширение рыночных границ
Новый товар	3. Разработка нового товара	4. Диверсификация

Где под старым товаром и рынком понимаются существующие товары и рынки.

Стратегия товарной политики предприятия.

1.С помощью существующих товаров добиться большей доли рынка за счет снижения себестоимости и переманивания покупателей у конкурентов не вступая в ценовую конкуренцию. Мероприятия в этом направлении заключаются в пересмотре норм расхода материалов, замене материалов более дешевыми аналогичными материалами, совершенствовании технологии др.

2.Предприятие ведет поиск новых рынков.

3.Разработка новых видов товаров и усовершенствование выпускаемых изделий для существующего рынка и своих клиентов.

4.Предприятие ищет новый привлекательный рынок сбыта товаров. Диверсификация - это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологически видов товаров.

5.По новым товарам обязательно должны прорабатываться такие вопросы, как упаковка, послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства. Все товары выпускаются под товарным знаком ОАО "НЛМК".

Перед выводом нового товара на рынок разрабатывается система его продвижения. На текущий момент продвижение новых товаров осуществляется посредством договоренностей с крупными оптовыми продавцами. Выявляются наиболее ходовые товары, уровень цен. Осуществляется оценка технических и технологических возможностей предприятия по изготовлению изделия с требуемым качеством. Выясняется возможный объем реализации, обговариваются условия поставки и оплаты. Рассчитывается отпускная цена, прибыль. На основании оценки вышеперечисленного принимается решение о выпуске или отказе от выпуска конкретного нового изделия.

Рентабельность выпускаемых товаров.

В ассортименте выпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным.. В этой связи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

5.2 Ценовая политика и ценовая стратегия

Политика ценообразования - это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на товары.

Стратегия ценообразования - это набор методов, с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Ключевыми вопросами при разработке ценовой политики и ценовой стратегии являются следующие:

1) какие затраты предприятие может себе позволить, чтобы заработать прибыль при существующих ценах на российском рынке медицинского оборудования?;

2) какую ценность представляет наша продукция для наших покупателей?;

3) как нам убедить покупателя в том, что наша цена соответствует этой ценности? и

4) какой объем продаж может быть наиболее прибыльным?.

Предприятие выбирает "ценностный" подход к ценообразованию. Ценностное ценообразование - это установление цен таким образом, чтобы это обеспечивало предприятию наибольшую прибыльность за счет достижения выгодного для него соотношения "ценность/затраты".

Стратегические цели предприятия являются основой для выбора направлений деятельности на протяжении длительного времени и устанавливаются без временных ограничений. Перед предприятием стоит задача увеличения своей доли продаж на рынке. Однако, на текущий момент мы столкнулись с конкурентами, у которых маржинальные затраты ниже (маржинальные, они же предельные затраты - это затраты предприятия на производство одной дополнительной единицы продукции), т.е. увеличение выпуска продукции обходится им дешевле. Конкурировать с такими фирмами путем понижения цен с целью завоевания рынка этих товаров нельзя, поскольку это однозначно приведет к проигрышу.

В этой ситуации стратегия направлена на то, чтобы договариваться о рыночной цене на такие товары с крупными "игроками".

Тактика ценообразования - это набор конкретных практических мер по управлению ценами предприятия.

Как изложено выше, предприятие работает в основном с двумя категориями клиентов: крупные дилеры и прочие клиенты. Стратегия взаимодействия с крупными дилерами и прочими клиентами принимается на основе анализа рыночной ситуации. Тактика ценообразования состоит в следующем:

предприятие устанавливает отпускные цены на свои товары исходя из основного принципа ценностного подхода к ценообразованию;

2) в прайс-листе публикуются цены на определенный процент выше расчетных;

3) дилерам предоставляется торговая скидка от отпускной цены в размере упомянутого процента за обеспечение оговоренного объема продаж в натуральном или денежном выражении;

4) всем дилерам предоставляется одинаковая скидка за определенный объем закупок в месяц, ценовая дискриминация исключается;

5) прочие клиенты также получают скидки от отпускной цены в зависимости от объемов заказов, но не выше скидок дилерам;

6) при работе с прочими клиентами допускается ценовая дискриминация в форме предоставления скидок "по договоренности", что возможно ввиду специфики рынка (территориальная разобщенность клиентуры, региональные особенности и др.);

7) в случаях участия предприятия или кого-либо из клиентов в крупных тендерах с нашей продукцией размер скидки или установление цены осуществляется индивидуально.

Ценовая дискриминация - продажа товара разным покупателям по неодинаковым ценам или в нашем случае предоставление неодинаковых скидок прочим клиентам.

Когда определена цена и имеется прогноз продаж каждого изделия в количественном выражении, то в обязательном порядке должен выполняться анализ условий безубыточности изменения уровня цен. Этот анализ должен осуществляться финансовым отделом.

На рынке существует сильная конкуренция и учет этого фактора в большой степени влияет на уровень цены. Поэтому принятие решения об установлении цены на каждое изделие зависит от возможных ответных действий конкурентов. При этом основным правилом поведения на рынке наше предприятие считает уклонение от ценовой конкуренции, поскольку ценовая конкуренция приносит успех лишь при существовании следующих двух обязательных условий:

спрос на конкретный товар очень высоко эластичен и снижение цен ведет к резкому его увеличению;

увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства дает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать снижение прибыльности из-за снижения цены.

Ни одно из этих условий не может быть выполнено, а во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы снижение цен следует рассматривать как неудачное решение.

Ценовая стратегия предприятия разработана как элемент общего плана. Данный план развития разработан на основе двухмерного подхода, что означает учет желаний и планов конкурентов и покупателей, а также и государственных органов управления.

Отдел маркетинга осуществляет постоянный мониторинг рынка и на его основе прогнозирует конкурентную борьбу в области цен, установление уровня отпускных цен с учетом прогноза возможных ответных действий конкурентов.

Ценовая политика предприятия разрабатывается в тесной связи с позиционированием каждого товара на рынке.

Уточнение финансовых целей.

Связано с интересами владельцев предприятия. Ориентировано ли в данный момент предприятие на:

а) максимизацию прибыли,

б) получение прибыли как можно скорее с целью погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам.

На данный момент финансовой целью предприятия является максимизация прибыли.

Определение потенциальных покупателей (систематизация клиентской базы).

Составление полного и подробного перечня клиентов. Цель - анализ продаж по регионам, "портрет" регионального покупателя, выявление особенностей и предпочтений, чувствительности к ценам. Перечень клиентов постоянно меняется.

Уточнение маркетинговой стратегии предприятия.

Поскольку ценовая стратегия направлена на решение задач маркетинга в целом, то возникают следующие вопросы:

· могут ли цены решить задачу проникновения на новый рынок сбыта;

· могут ли цены способствовать развитию существующего рынка путем привлечения новых категорий клиентов;

· можно ли манипулированием ценами ускорить продвижение нового товара или следует просто вписаться в сложившийся ценовой ряд рынка нового товара.

Реализация данного пункта осуществляется отделом маркетинга.

В регионах возможно привлечение новых клиентов путем манипулирования ценами, а именно, предоставлением скидок клиентам, которые "не работают" с нашим предприятием из-за отсутствия скидок.

Для проникновения на новый рынок и в развитии существующего рынка в нашем случае цена не является решающим фактором.

А вот при продвижении нового товара манипулирование ценой может ускорить этот процесс. При любых изменениях ситуации на рынке маркетинговая стратегия корректируется.

Определение потенциальных конкурентов.

При решении этой задачи, прежде всего определяются существующие конкуренты (они известны), деятельность которых наиболее существенно сказывается на прибыльности предприятия. Определяются прейскурантные цены конкурентов и по мере возможности реальные цены сделок, которые могут сильно различаться. На основе имеющейся информации о фирме-конкуренте составляется "портрет" конкурента, его стратегия в сфере ценообразования, его слабости и сильные стороны по сравнению с нашим предприятием.

Стратегический анализ.

На этом этапе вся собранная информация анализируется с целью получения отправных посылок для окончательного варианта ценовой стратегии.

Финансовый анализ.

Исходными данными являются:

· варианты цен на товары;

· затраты на производство товара;

· прогнозируемый объем продаж по каждому товару.

При этом финансовый анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

· Удельный и общий выигрыш предприятия от производства и продаж конкретного товара при заданной цене;

· Насколько должен возрасти объем продаж в случае снижения цены по конкретному товару, чтобы общая величина выигрыша предприятия не уменьшилась;

На текущий момент финансовый анализ выполнен при измененных в соответствии с рыночной ситуацией ценах и прогнозируемых при этих ценах объемах продаж.

Анализ конкуренции.

Целью такого анализа является прогнозирование возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен и тех ответных шагов, которые они могут предпринять. На этой основе попытаться определить, как ответные шаги конкурентов могут повлиять на прибыльность предприятия. Реализация данной задачи осуществляется на основе ежедневного мониторинга рынка и возлагается на отдел маркетинга и продаж.

Появление новых конкурентов на рынке, как правило, характеризуется предложением товара по низкой цене. При этом товар не всегда "хуже" аналогов, имеющих хождение на рынке. Решение подобных проблем в свете стратегии ценообразования нашего предприятия будет направлено на исключение перспективы ценовых войн.

Оценка влияния государственного регулирования.

Цель этой разновидности стратегического анализа - определение возможных изменений в области государственного управления иеталлургией и экономикой, которые могут повлиять непосредственно на ценовое решение или ценовую стратегию предприятия в целом. Соответственно это требует поиска ответа на следующие вопросы:

· Может ли ценовое регулирование со стороны государственных органов затруднить проведение намеченного предприятием изменения цены;

· Может ли проводимая государством экономическая политика существенно сказаться на положении покупателей на рынке и каким образом;

· Может ли государственное регулирование естественных монополий существенно сказаться на уровне затрат предприятия;

· Могут ли произойти изменения в государственном регулировании внешней торговли и если да, то как они скажутся на объемах поступления на рынок товаров наших зарубежных конкурентов и ценах на эти товары.

Для этого осуществляется мониторинг средств массовой информации и оценка возможного влияния вышеперечисленных факторов.

Выбор ценовой стратегии.

В коммерческой практике выделяют несколько типовых стратегий ценообразования. Основными из них являются следующие:

Стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок");

Стратегия нейтрального ценообразования;

Стратегия ценового прорыва (пониженных цен);

Стратегия скорейшего возврата средств.

Наше предприятие реализует одновременно несколько стратегий, что связано с выпускаемым ассортиментом продукции и позиционированием отдельных товаров на рынке.

Стратегия премиального ценообразования, или "снятия сливок", - это установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой рентабельности продаж в узком сегменте рынка.

Нейтральная стратегия ценообразования - это установление цен исходя из того соотношения "цена/ценность", которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Стратегия ценового прорыва - установление цен на уровне более низком, чем, по мнению покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Нейтральное ценообразование является стратегией нашего предприятия по большинству выпускаемых товаров, так как покупатели весьма чувствительны к уровню цены, что не благоприятствует премиальному ценообразованию, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж, что делает опасной стратегию ценового прорыва.

По некоторым позициям наше предприятие вынуждено вести ценовую конкуренцию.

Однако, следование стратегии нейтрального ценообразования не означает, что наше предприятие копирует цены своих конкурентов или придерживается среднего уровня, сложившегося на рынке. Применительно к нашему предприятию этой стратегии соответствует и высокая (в ощущениях покупателей) и низкая цена. Важно, что в обоих случаях такая цена соответствует восприятию основной массой покупателей экономической ценности товара.

На данный момент предприятие должно придерживаться нейтральной ценовой стратегии, искать выход из ценовой борьбы с конкурентами, тщательно отслеживать ситуацию на рынке по конкурентным товарам и не вступать в ценовую конкуренцию по другим своим товарам.

Ценообразование и реклама.

Повышение осведомленности покупателей с помощью рекламы об уровнях цен повышает их чувствительность к уровню этих цен. Именно на этом обстоятельстве строится рекламная деятельность тех фирм, которые избрали для себя стратегию ценового прорыва. Такая реклама концентрируется на убеждении покупателей в том, что именно данная фирма предлагает товар стандартного качества по самой низкой из существующих на рынке цен. Тем самым подрывается возможность для других фирм использовать в качестве опоры своей ценовой стратегии эффект уникальности, так как анализ предпочтительности покупок переводится в плоскость сопоставления "дороже-дешевле".

Таким образом, если фирма выбирает в качестве основы своего конкурентного преимущества низкие затраты и достигает в этой сфере реального превосходства над соперниками, то ей становится выгодно с помощью рекламы повышать чувствительность покупателей к ценам.

В сложившейся ситуации наше предприятие должно с помощью рекламы убеждать покупателей в качественности своей продукции, использовании лучших по сравнению с конкурентом материалов при производстве, большем сроке службы, удобстве использования и т.п.

Управление ценами конечных продаж.

Наше предприятие продает свои товары конечным потребителям в малых количествах, а основной объем продаж приходится на торговых посредников. Эта практика типична для подавляющего большинства товаров и является основой торговли. Однако она порождает проблемы, связанные с возможностью в одних случаях занижения цены конечной продажи, а в других - завышения. И то и другое нежелательно.

Занижение цены конечных продаж подрывает основу для нормальной организации сети продвижения товаров. Для борьбы с этим явлением изделия следует маркировать таким образом, чтобы покупателю было абсолютно ясно, какое предприятие изготовило товар. Маркировка должна быть такой, чтобы подделать ее было невозможно (или крайне трудно).

Не менее неприятно для предприятия-производителя и завышение конечных цен на свои товары торговыми посредниками. Это ведет к снижению объемов продаж предприятия. Для решения этой проблемы в договорах поставки и дилерских договорах наше предприятие должно оговаривать условия установления цен торговыми посредниками не выше заявленных в прайс-листе нашего предприятия.