Особенности функционирования стартапов и принципы методики развития отношений с клиентами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности функционирования стартапов и принципы методики развития отношений с клиентами



Содержание

1. Определение среды развития стартапов. Факторы успеха

1.1 Современное понятие стартапа. Основные концепции

1.2 Тренды

1.3 Практика успешного применения методики бережливого стартапа в корпорациях

2. Стартап в сфере медицины

2.1 Особенности стартапов на рынке медицинских изделий

2.2 Цифровая медицина. Специфика, трудности для стартапа и современные направления развития

3. Методика развития клиента

3.1 Ключевые принципы

3.2 Особенности психологии при взаимодействии с клиентом

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Растущая конкуренция среди компаний на мировом рынке вынуждает их стремиться к достижению устойчивого конкурентного преимущества, способного обеспечить успешное функционирование. Клиенты - важный источник конкурентоспособности, эффективная работа с которым позволяет создать успешный продукт на рынке. Без клиентов, желающих купить этот продукт, не имеет значения насколько продукт хороший, инновационный, привлекательный по цене, без рынка сбыта его ждет поражение. Несмотря на это, многие компании, в частности стартапы, тратят большую часть времени и усилий на оптимизацию процесса лишь по разработке продукта. Возможно, есть смысл инвестировать, по меньшей мере, столько же времени в понимание клиентов, их потребностей и болевых точек, и в разработку решений для них. По статистике https://vc.ru/p/death-myth-vs-reality исследование Fleximize в мире в среднем в первый год работы «погибает» не более 20% всех стартапов. При этом спустя 5 лет после запуска остаются «живы» в среднем 39% стартапов. Рассмотрим основные причины высокого уровня «смертности» стартапов.

Создание бизнеса неразрывно связано с рисками. На начальном этапе развития проекта возникает ряд вопросов, которые определяют, как будет развиваться бизнес, а именно: кто является клиентами, где их найти, какие у них потребности, почему и как они совершают покупки. Правильный подход к выстраиванию отношений с клиентами предоставит верные ответы на поставленные вопросы, тем самым гарантирует, что выбранная бизнес-модель работает, а созданный продукт имеет спрос.

Еще в 1990-е годы известный американский предприниматель Стив Бланк («Крестный отец Кремниевой долины») разработал методику развития клиентов. На западе она получила широкое распространение, тысячи стартапов применили ее и добились значительных результатов, при этом основы методики постоянно дорабатываются новыми положениями и взглядами. В России свое распространение среди стартап-менеджеров она получила примерно с 2011 года, на сегодняшний день она продолжает набирать популярность, в особенности в сфере IT-технологий. Однако в других сферах превалируют поверхностные знания о технологии построения отношений с клиентами, в частности на отечественном рынке, что составляют основу проблемы данного исследования.

Практическая значимость данной проблемы была рассмотрена на примере компании из отрасли медицины, т.к. медицинские технологии являются одними из самых быстро развивающихся и перспективных на сегодняшний день https://vc.ru/p/medical-startups. Очень активно растет венчурное инвестирование в медоборудование, где «средний чек» по подсчетам Silicon Valley Bank в 2016 году достиг $46 миллионов. В исследовании рассматривается начинающий российский оффлайн бизнес в сфере медицины, одной из задач которого является решение вопроса о целесообразности вывода на рынок нового продукта на российский рынок и последующая разработка маркетинговой стратегии его продвижения. Стоит отметить, что в перспективе допускается идея перехода бизнеса из оффлайн в онлайн с применением возможностей цифровой медицины. Для решения поставленных задач была использована методика развития клиентов, которая легла в основу практической части данной научной работы.

Соответственно, эмпирическим объектом исследования является медицинская компания «А-Медпроект» - стартап по продаже медицинских инструментов и изделий, организации медицинских образовательных мероприятий. Теоретический объект - методика выстраивания отношений с клиентами в контексте маркетинговой стратегии стартапа, а предмет - применяемые инструменты при построении отношений с клиентами.

Целью исследования является разработка карты ценностного предложения для клиентов в рамках маркетинговой стратегии компании «А-Медпроект». Для достижения цели исследования был выделен ряд задач:

Изучение «природы» стартапов, особенностей их развития и факторов успеха; стартап природа клиент потребитель

Анализ стартапов в медицинской отрасли в России и в мире;

Изучение теоретических и эмпирических материалов по концепции развития отношений с клиентами;

Разработка портрета потенциального потребителя на основе практического исследования в форме интервью и онлайн опросов;

Создание карты ценностного предложения для потребителей компании «А-Медпроект»;

Формирование рекомендаций для компании по развитию взаимоотношений с клиентами при построении маркетинговой стратегии.

Для реализации методики развития клиентов были сформулированы гипотезы исследования, требующие подтверждения или опровержения:

Можно предположить, что в большинстве случаев врачи-хирурги (т.е. одни из пользователей продукта) испытывают трудности в профессиональной деятельности из-за ограничения возможности внедрения передовых технологичных продуктов в их повседневную работу;

Можно предположить, что ценовой фактор играет решающую роль при выборе хирургом того или иного продукта;

Можно предположить, что в большинстве случае врачи-хирурги не используют новые технологичные изделия по причине дефицита информации о технологии применения и клинических результатах.

В соответствии с поставленными целями и задачами исследования были выбраны качественный, глубинное интервью с экспертами, и количественный, онлайн анкетирование врачей-хирургов, методы сбора информации. Рациональность применения глубинного интервью объясняется прежде всего специфичностью изучаемой отрасли, также ввиду слабой изученности темы в России и описательного характера исследования. Респондентами были выбраны врачи по специальности общая хирургия с разным профессиональным стажем и из разных типов лечебных учреждений, с целью получения разносторонней информации. Для онлайн-опроса были выбраны врачи-хирурги не только из Москвы и МО, но и из других регионов России. Общий профессиональный признак, который, с одной стороны, их объединяет, а с другой - отделяет от других хирургов - это опыт выполнения операций по грыжесечению и применение хирургических имплантатов. Это требование обосновывается специфичностью исследуемого в данной работе продукта. новый хирургический имплантат - тот самый продукт, который компания хочет вывести на рынок. Ограничением исследования является тот факт, что мнения конечных потребителей продукта - пациентов, и других стейкхолдеров - не учитываются, ввиду избегания смешивания взглядов и более широкого масштаба исследовательской базы.

Теоретическая часть выпускной квалификационной работы основывается преимущественно на книгах по теме стартапов и развития долгосрочных отношений с клиентами (Стива Бланк «Четыре шага к озарению», 2011г., Эрик Рис «Бизнес с нуля» 2013, Патрик Власковиц «Руководство по методике развития клиентов `The entrepreneur's guide to customer development'» (собственный перевод) и другие). В том числе были изучены отечественные и зарубежные статьи по теме основополагающих факторов успеха стартапов. Для качественного исследования, беседы с экспертами и понимания специфики продукта были изучены особенности товара через информационные каталоги и сайты компаний-производителей.



Интерпретация и операционализация основных понятий, применяемых в исследовании:

Интерпретация	Операционализация
Стартап Инвестопедия http://www.investopedia.com/terms/s/startup.asp - 1) это компания, которая находится на первом этапе развития своей деятельности. Эти компании часто первоначально финансируются их предпринимателями-учредителями, поскольку они пытаются извлечь выгоду из разработки продукта или услуги, для которых они считают, что есть спрос. Из-за ограниченного дохода или высокой стоимости большинство этих небольших операций не являются устойчивыми в долгосрочной перспективе без дополнительного финансирования со стороны венчурных капиталистов. 2) «новая компания, которая занимается разработкой инновационных товаров или услуг, в условиях полной неопределенности http://www.the-village.ru/village/business/case/149405-ris» (Эрик Рис)	Рентабельность Период окупаемости (PP) Доход (TR) Валовая прибыль (GP) Общая стоимость контракта (TCV) Пожизненная ценность (LTV) Полная товарная стоимость (GMV) Заказы Стоимость привлечения клиента (CAC)
Развитие клиентов (Customer development или сокращенно custdev Словарь предпринимателя https://rb.ru/news/customer-development/ ) - это методика тестирования идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях.	Кто является клиентами? Какие у них проблемы? Как и почему они совершают покупки Как решить их проблемы?
Карта ценностного предложенияАлександр Остервальдер. Разработка ценностных предложений http://baguzin.ru/wp/?p=15721 - инструмент, который структурированно и подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения (т.е. перечень товаров или услуг) в бизнес-модели. Он разбивает ценностное предложение на товары и услуги, факторы помощи и факторы выгоды.	Профиль потребителя Проблемы потребителя Выгоды потребителя Прототипирование Тестирование



1. Определение среды развития стартапов. Факторы успеха

1.1 Современное понятие стартапа. Основные концепции

Запуск нового предприятия - будь то технологический стартап, малый бизнес или инициатива в крупной корпорации - рискованное мероприятие. Согласно традиционным подходам, план действий состоит из следующих пунктов: написание бизнес-плана, передача его инвесторам, сбор команды, презентация продукта и последующая его продажа. В такой последовательности событий, очень вероятно, испытать фатальную неудачу. Поэтому великие умы нашего времени оказались в поисках нового подхода к созданию и ведению бизнеса. Одним из таких подходов, стал метод «бережливого» стартапа, ключевые положения которого экспериментирование, обратная связь клиентов, итеративный дизайн процессов. Хотя методологии не так много лет, ее ключевые термины и понятия - такие как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP) и «поворот» (Pivot) - быстро укоренились в мире стартапов, а бизнес-школы уже приступили к адаптации своих учебных программ.

В основе теоретической главы данной исследовательской работы лежат фундаментальные труды зарубежных авторов: книги, научные статьи и исследования. В целях избегания повторов теоретического материала ниже представлена таблица с кратким резюме по тем концепциям, теориям и методам, на которых основывается данная выпускная квалификационная работа:

Таблица 1 - Резюме основных концепции и теорий

Название источника	Описание теории /концепции
Lean Customer Development (Alvarez 2014)	Концепция бережливого развития клиентов. Метод развития клиентов применим не только в стартапах, но и в крупных корпорациях. Результат внедрения одинаковый: постоянное изучение и общение с клиентами.
`The entrepreneur's Guide to Customer Development' (Brant C. & Patrick W., 2010)	Принцип «Скептически относитесь к Вашим предположениям». Идеи современного CustDev и их ориентированность на практику. Гибкость методики CustDev в любом бизнесе.
`The Lean Startup' (Eric Ries, 2011)	Концепция бережливого стартапа. Стартапу требуется система и адаптивная организация. Также необходимы регуляторы, с помощью которых можно найти нужный темп движения.
`Why the Lean Start-Up Changes Everything' (Blank S., 2013)	Начинать надо с поиска бизнес-модели. Затем проверять, пересматривать и отбрасывать гипотезы, постоянно собирая обратную связь с клиентами и быстро пересматривая свои продукты. Эта стратегия значительно снижает вероятность того, что стартапы будут тратить много времени и денег на запуск продуктов, за которые никто не заплатит.
“Perfection By Subtraction - The Minimum Feature Set” (Blank S., 2010)	Теория об особом сегменте покупателей “earlyvangelists”. Это особый тип клиентов, готовый рискнуть приобрести новый продукт или услугу. Они способны представить потенциал этого продукта, настроившись на решение критической проблемы; имеют достаточный бюджет для его приобретения. Обладают особой пирамидой потребностей https://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set/ (см. Приложение).
`The entrepreneurial S-curve: a conceptual model for entrepreneurial life cycle' (Han, 2005)	«S»-образную модель жизненного цикла стартапа.
“Lean and Global Technology Start-ups: Linking the Two Research Streams.” (Lemminger R., 2014)	Концепция Lean&Global Start-up (LGS). Для стартапов в сфере IT-технологий задача быть глобальными и инновационными одновременно должна рассматриваться с точки зрения одного бизнес-процесса.
“Diffusion of innovation” (Everett M.Rogers)	Теория диффузии инноваций. Жизненный цикл внедрения технологий. 5 клиентских сегментов технологии принятия. Убеждение имеет смысл начинать с новаторов и ранних последователей.
`An S-Curve Model of the Start-Up Life Cycle Through the Lens of Customer Development' (Overall J, 2015)	Влияние определенных параметров, таких как промышленность, культура, уровень экономического развития в стране, опыт предпринимателей на жизненные этапы стартапов по S-модели.
`Customer value anticipation, product innovativeness, and customer lifetime value: The moderating role of advertising strategy Journal of business research 69 (2016) 3725-3730' (Hao Zhang, 2016)	Ожидаемая клиентская ценность значительно влияет на продуктовую инновационность. Функциональная и эмоциональная реклама играют умеренную роль в отношении между инновациями и пожизненной ценностью клиента.

Движение «бережливого» стартапа на сегодняшний день не стало полностью господствующим в мире, и бизнесменам еще предстоит почувствовать его полный эффект. Около пяти лет назад эта концепция не была широко распространено и в сознании многих состояла в основном из «модного» слова, но сегодня компании начинают понимать последствия ее внедрения. По мере распространения своей практики они превращают общепризнанную мудрость в предпринимательство, меняя представление о нем. Новые предприятия всех видов стремятся улучшить свои шансы на успех, следуя ее принципам: быстрому и постоянному обучению. И, несмотря на название методики, в долгосрочной перспективе некоторые даже крупные компании смогут ощутить выгоды от ее применения.

Согласно общепринятой концепции, первое, что должен сделать каждый основатель компании, - это создать бизнес-плана - статический документ, описывающий размер возможностей, проблему, которую нужно решить, и предлагаемое решение. Как правило, классический бизнес-план включает пятилетний прогноз доходов, прибыли и денежного потока. Бизнес-план - это, по сути, исследовательское упражнение, написанное изолированно от реальности перед тем, как предприниматель приступил к созданию продукта. Ключевое предположение заключается в том, что можно заранее определить большинство неизвестных переменных в бизнесе, прежде чем собирать средства и фактически исполнять проект.

Как только предприниматель с убедительным бизнес-планом получает финансирование от инвесторов, он или она начинает разрабатывать продукт так же изолированно. Разработчики инвестируют тысячи человеко-часов, чтобы подготовить его к запуску, при этом практически не привлекают клиентов. Только после создания и запуска продукта предприятие получает существенную обратную связь от клиентов - когда коммерческий отдел пытается продать его. И слишком часто, после нескольких месяцев или даже лет развития, предприниматели усваивают трудный путь, что клиенты не нуждаются или не хотят большую часть функций продукта.

Стив Бланк в своей статье https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything «Почему бережливые стартапы все меняют?» после десятилетий наблюдения за тысячами стартапов, которые следуют традиционному подходу, выделил три вещи:

1. Бизнес-планы редко получаются из первого контакта с клиентами. Как однажды сказал боксер Майк Тайсон о предвыборных стратегиях противников: «У каждого есть план, до первого удара».

2. Никто, кроме венчурных капиталистов и бывшего Советского Союза, не требует пятилетних планов для точного прогнозирования неизвестных показателей. Эти планы, как правило, выдумки, и мечтать о них почти всегда пустая трата времени.

3. Стартапы - это не маленькие версии крупных компаний. Они не раскрываются в соответствии с генеральными планами. Те, кто в конечном итоге добиваются успеха, быстро переходят от неудач к неудачам, все время адаптируются, повторяются и улучшают свои первоначальные идеи, поскольку они постоянно учатся у клиентов.

У «бережливого» метода есть три ключевых принципа:

Во-первых, вместо того, чтобы заниматься месяцами планированием и исследованиями, предприниматели соглашаются с тем, что все то, что у них есть - это ряд непроверенных гипотез и догадок. Поэтому вместо написания сложного бизнес-плана основатели суммируют свои гипотезы в рамках бизнес-канвы. Это визуальная схема того, как компания создает ценность для себя и своих клиентов. (см. рисунок 1)

Рисунок 1. Шаблон «бизнес-канвы»

Во-вторых, бережливые стартапы используют так называемый подход «выйти из здания», который составляет одно из методических руководств концепции развития клиентов. В прямом и переносном смысле, важно выйти и действительно спросить потенциальных пользователей, покупателей и партнеров в целях получения обратной связи по всем элементам бизнес-модели, включая функции продукта, цены, каналы распространения и доступные стратегии приобретения клиентов. Акцент делается на проворности и быстроте: новые предприятия быстро собирают минимальные жизнеспособные продукты (MVP) и немедленно получают отзывы клиентов. Затем, используя полученную информация от клиентов, чтобы пересмотреть предположения, необходимо снова начать цикл, тестируя измененные предложения и внося дальнейшие небольшие корректировки (итерации) или более существенные в идеи, которые не работают.

В-третьих, бережливые стартапы практикуют так называемое гибкое развитие (agile development https://www.versionone.com/agile-101/agile-methodologies/), возникшее в индустрии IT-технологий. Гибкое развитие тесно работает с развитием клиента. В отличие от типичных годовых циклов разработки продукта, которые предполагают знание проблем клиентов и их потребностей, гибкая развитие минимизирует излишний расход времени и ресурсов, разрабатывая продукт итеративно и постепенно. Это процесс, при котором стартапы создают минимальные жизнеспособные продукты, которые в дальнейшем потом тестируют.



1.2 Тренды

Сегодня программное обеспечение с открытым исходным кодом, такое как GitHub, и облачные сервисы, такие как Amazon Web Services, сократили расходы на разработку программного обеспечения с миллионов долларов до тысяч. Действительно, стало частым явлением, когда молодые технические компании, которые практикуют бережливую методологию запуска, предлагают программные продукты, которые просто мгновенно поставляются через Интернет или оборудование, которое построено в Китае в течение нескольких недель после формирования.

Другой важной тенденцией является децентрализация доступа к финансированию. В сегодняшней предпринимательской экосистеме новые фонды «ангелов», меньшие, чем традиционный фонд венчурных фондов в сто миллионов долларов, и могут сделать инвестиции на ранней стадии. Во всем мире сотни акселераторов, таких как Y Combinator и TechStars http://www.techstars.com помогают стартапам с привлечением начальных инвестиций. А сайты краудсорсинга, такие как Kickstarter https://www.kickstarter.com, предоставляют еще один, более демократический метод финансирования стартапов.

Мгновенная доступность информации также является благом для сегодняшних новых предприятий. До появления Интернета новые учредители компании получали советы так часто, как могли бы пить кофе с опытными инвесторами или предпринимателями. Сегодня самая большая проблема заключается в сортировке информации, через подавляющее количество начальных советов, которые они получают.

В последние несколько лет стала популярной идея о том, что практика бережливого стартапа применима не только для молодых техно компаний. Недостаточно просто сосредоточиться на улучшении существующих бизнес-моделей. Почти каждая крупная компания понимает, что ей также необходимо постоянно бороться с растущими внешними угрозами, постоянно внедряя инновации. Чтобы обеспечить их выживание и рост, корпорациям необходимо постоянно изобретать новые бизнес-модели. Эта задача требует совершенно новых организационных структур и навыков. С годами управленческие эксперты Steve Blank `Why the Lean Start-Up Changes Everything', May 2014: https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything, такие как Клейтон Кристенсен, Рита Макграт, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер продвинули мышление о том, как крупные компании могут улучшить свои инновационные процессы. Кроме того, в течение последних четырех лет крупные компании, включая General Electric, Qualcomm и Intuit, начали внедрять методологию бережливого запуска.

1.3 Практика успешного применения методики бережливого стартапа в корпорациях

Рассмотрим практику применения техник «lean startup» в компании General Electric. Подразделение GE Energy Storage GE Renewable Energy: https://www.gerenewableenergy.com/innovative-solutions/energy-storage.html использует этот подход, чтобы преобразовать способ новаторства. В 2010 году Прескотт Логан, генеральный менеджер подразделения, признал, что новая батарея, разработанная подразделением, может разрушить индустрию. Вместо того, чтобы готовиться к строительству завода, расширять производство и запускать новое предложение (в конечном итоге названное Durathon) в качестве традиционного продукта, Логан применил бережливые методы. Он начал поиск бизнес-модели и привлечение клиентов. Он и его команда встретились лицом к лицу с десятками глобальных перспектив для изучения потенциальных новых рынков и приложений. Это были не продажи звонков: члены команды оставили свои слайды PowerPoint позади и выслушали проблемы клиентов и разочарования. Они глубоко погрузились, чтобы узнать, как покупатели покупают промышленные батареи, как часто они их используют, а также условия эксплуатации. С помощью этой обратной связи они существенно изменили ориентацию своих клиентов. Они устранили один из своих первоначальных целевых сегментов, центры обработки данных и обнаружили новые одноузловые программы. Кроме того, они сузили широкий сегмент клиентов «Телеком» до поставщиков сотовых телефонов в развивающихся странах с ненадежными электрическими сетями. В конце концов GE инвестировала 100 миллионов долларов в строительство производства батарей мирового класса в городе Скенектади, Нью-Йорк, которую она открыла в 2012 году. Согласно сообщениям в прессе, спрос на новые батареи настолько высок, что GE уже накопило множество заказов. Первые сто лет управленческого образования, были ориентированы на построение стратегий и инструментов, которые формализовали исполнение и эффективность для существующих предприятий. Теперь в практике есть первый набор инструментов для поиска новых бизнес-моделей при запуске начинающих предприятий.



2. Стартап в сфере медицины

2.1 Особенности стартапов на рынке медицинских изделий

Рынок медицинских изделий имеет непростую систему взаимодействия основных стейкхолдеров, а их по меньшей мере пять групп: пациенты, врачи, производители, клиники и регуляторы (государственные и муниципальные власти) (см.рисунок 2). Стартапы должны понимать все стороны рынка задолго до рассмотрения возможности продажи продукта.

Рисунок 2. Стейкхолдеры рынка медицинских изделий

Планируя заниматься бизнесом в сфере медицинского оборудования, необходимо учитывать специфику продуктовой категории. В соответствии с классификацией американского Центра медицинских устройств и радиологического здоровья (CDRH The Center for Devices and Radiological Health) медицинские устройства помещают в три «класса» на основе их рисков (см.рисунок 3).

Устройства класса I с низким уровнем риска и имеют наименьший регуляторный контроль. Например, зубная нить, депрессоры языка, стропы рук и ручные хирургические инструменты классифицируются как устройства класса I. Устройства класса II являются устройствами с более высоким уровнем риска и имеют больше правил, чтобы подтвердить безопасность и эффективность устройства. Например, рентгеновские системы, газоанализаторы, насосы и хирургические шторы классифицируются как устройства класса II.

Устройства класса III, как правило, являются устройствами с высоким уровнем риска и должны быть одобрены высшими инстанциями до их продажи. Например, имплантируемые устройства (устройства, созданные для замены / поддержки или улучшения части тела), такие как кардиостимуляторы, имплантаты, искусственные бедра, колени и сменные сердечные клапаны, классифицируются как устройства класса III. Медицинские устройства класса III, которые представляют собой устройства с повышенным риском или новые устройства, для которых не существует «предикатного устройства», требуют клинических испытаний, апробации.

Рисунок 3. Блок-схема процесса вывода на рынок медицинского продукта

Уровень инвестирования в стартапы по медицинским изделиям значительно ниже, чем в других направления по причине усложненности процесса вывода продукта и растянутых сроков окупаемости. К тому же во всех продуктовых сегментах ценовое давление неумолимо, давление на цены и маржу продолжает расти https://steveblank.com/2013/08/20/reinventing-life-science-startups-medical-devices-and-digital-health/. Иначе обстоит ситуация на рынке цифровой медицины.

2.2 Цифровая медицина. Специфика, трудности для стартапа и современные направления развития

В сегодняшнем мире медицина имеет огромный потенциал для применения современных технологий. Однако по словам Льюиса Митчелла из крупнейшей американской медицинской клиники Mayo http://gbs.mayoclinic.org , использование информационных технологий в медицине отстает на 25-30 лет от остальных сфер бизнеса. С точки зрения услуги, здравоохранение и в развивающихся, в развитых странах непродуктивно, малоэффективно и не нацелено на позитивный клиентский опыт. Проблемы есть и в доступности медицинских услуг (очереди, высокая стоимость, нехватка специалистов, недостаточный охват населения страховкой), в своевременности (поздняя постановка диагноза, ошибки в диагностике и опоздание с лечебными мерами), в качестве обслуживания. Отрасль медицины сильно фрагментирована, в ней присутствуют небольшое количество частный клиник и частных врачебных практик, большая же часть состоит из муниципальных, городских лечебно-профилактических учреждений, информационный поток между которыми практически отсутствует. Поэтому возникает огромная возможность для инновационных технологий, услуг и бизнес-моделей. Однако инновации в медицину проникают долго. Причиной тому, по словам американского предпринимателя Алекса Виноградова https://vc.ru/p/digital-health, могут служить следующие факторы:

Противостояние интересов заинтересованных игроков: крупных медклиник, отдельных врачей, технологических компаний, исследовательских институтов, государства;

Отсутствие рабочей схемы для инвестирования. IT-стартапы финансируются за счет бизнес-ангелов и венчурных фондов, с медицинскими проектами ситуация сложнее ввиду увеличенных сроков окупаемости, поэтому стандартная схема инвестирования в здравоохранение не работает;

Отсутствие знаний и опыта в финансировании и продвижении биомедицинских разработок;

Неверный выбор целевой аудитории.

Вышеуказанные факторы могут повлиять на то, что история существования стартапа становиться плачевной, а многие перспективные идеи остаются «в столе».

Что касается успешности стартапа на рынке медицины, то мировые эксперты и практики выделяют несколько ключевых факторов. Ниже представлен их обобщенный перечень:

Синтез медицинских, технологических и бизнес составляющих компонентов в одной модели;

Ориентация на перспективные сегменты рынка. Например, по данным исследования Mercom Capital Group http://store.mercom.mercomcapital.com/2016-q4-healthcare-it-digital-health-funding-ma-execsumm/ на ближайшие годы выделяют несколько приоритетов для инвестирования, среди которых -- телемедицина, пользовательские цифровые гаджеты и анализ данных;

Синергия инноваций, создание комплексных решений. Часто различные решения дополняют друг друга или ориентированы на решение одной и той же проблемы целевой аудитории.

Эти составляющие возможно объединить в условиях лабораторий инноваций, создаваемых крупными игроками рынка: клиниками, технологическими гигантами, инвестиционными компаниями. Кроме того, существуют специализированные акселераторы для бизнеса, которые предоставляют командам все необходимые условия: знания, финансирование, стратегические связи на рынке, базу для испытаний и площадки для применения инноваций (см. приложение «Стартап-акселераторы в сфере digital-здравоохранения»).

Как было сказано ранее, согласно исследованию Mercom Capital Group http://store.mercom.mercomcapital.com/2016-q4-healthcare-it-digital-health-funding-ma-execsumm/, инвестиции в сектор анализа данных в медицине, носимых гаджетов и телемедицины в 2016 году составили $1,4 млрд, показав в первом квартале 2016 года рост на 27% к предыдущему кварталу. Первое место по объёму инвестиций заняли носимые гаджеты с инвестициями $260 миллионов. Сектор анализа данных привлёк $197 миллионов, сектор телемедицины -- $171 миллион. Инвестиции в мобильную медицину составили $120 млн, а в информационные и образовательные ресурсы о здравоохранении -- $100 млн (см. график 1 и 2)

График 1. Инвестиции в IT VC в медицине (по миру) в 2016 году (US$ in million)

График 2. Инвестиции в IT VC в медицине c 2010 по 2016 год (по технологиям)

Российские инвесторы давно оценили перспективы рынка телемедицины и других проектов на стыке медицины и IT. Юрий Мильнер вложил $90 млн в индийский онлайн-сервис записи к врачам. Роман Абрамович инвестировал $0,5 млн в российско-израильский сервис медицинских консультаций Medviser https://medviser.ru/blog/novosti-kompanii/telemeditsinski-startup-medviser-privlek-finansirovanie-ot-struktur-romana-abramovicha/. Российский венчурный рынок может похвастаться успешными инвестициями не только в иностранные проекты. Несмотря на то, что местный технологический рынок в среднем отстаёт от лидеров на 5?10 лет, в России есть медицинские проекты, которые могут составить конкуренцию западным аналогам, и даже продукты, не имеющие мировых аналогов. Например, российский стартап в сфере телемедицины UNIM https://unim.su/unim-inc/ решает проблему дистанционной онкологической диагностики. Компания доставляет биопсийный материал из любого города России в патоморфологические лаборатории страны. На международный рынок проект вышел с облачной платформой Digital Pathology. Сейчас компания сотрудничает с лучшими российскими и зарубежными лабораториями, специализирующимися на различных нозологиях. Сервис позволяет подобрать для каждого пациента консилиум врачей, которые разберутся и поставят точный диагноз даже в самых сложных случаях.

Рынок здравоохранения меняется: население растет, продолжительность жизни увеличивается, требования к качеству жизни растут, и действующая сегодня система здравоохранения не справляется с этими вызовами. Первые шаги по внедрению телемедицины в России пока точечные - к примеру, запись на приём к врачам в Москве. С развитием телемедицинских услуг, необходима разработка единого стандарта обмена и хранения данных, что в свою очередь требует усовершенствования российского законодательства. В России множество удалённых районов, где квалифицированная медицинская помощь недоступна. Поэтому сервисы, позволяющие отправить врачу предварительные данные о состоянии здоровья и пообщаться с ним удалённо, дадут людям возможность получить квалифицированную помощь и ответы на их вопросы. Внедрение электронной карты пациента, доступной всем медицинским учреждениям в России - еще одна платформа для рывка вперед, требующая грамотно подхода к развитию. Эти тренды ведут к тому, что совсем скоро домашний уход составит 70% от всего ухода за больным (сегодня он составляет только 20 %). Это создаст спрос на современные средства контроля здоровья людей. А задача современных и будущих медицинских компаний удовлетворять этот спрос, предлагая инновационный продукт, направленный на улучшение жизни пациента. Для этого необходимы, еще раз стоит подчеркнуть, глубокие знания о потребностях и интересах потребителей.



3. Методика развития клиента

3.1 Ключевые принципы

Составляющие компоненты любого стартапа - это люди, продукт, инновации и условия неопределенности. Выпуск продукта, который оказывается никому не нужным, частая проблема многих стартапов. Основная идея подхода бережливого производства для стартапов - это научиться проверять гипотезы на практике, выясняя реальные потребности клиентов и быстро корректируя продукт с учетом этих знаний. За цифрами в бизнесе всегда стоят люди, важно получать знания из первых рук, буквально выходя на улицу. Такому принципу служит методика развития клиентов, состоящая из четырех фундаментальных этапов. (см. рисунок 4).

Рисунок 4. Четыре шага метода развития клиентов Стива Бланка

Несмотря на то, что концепция относительно молодая, о ней написаны десятки книг и статей. Поэтому в данном разделе будет коротко освещена общая суть метода и более подробно рассмотрен лишь этап «Поиска клиента» в целях более качественного изучения темы. При следовании методики по результатам каждого шага раскрывается релевантная информация:

«Поиск клиентов». Продукт решает проблему для определенного сегмента пользователей;

«Проверка клиентов». Рынок достаточно велик, чтобы можно было построить жизнеспособный бизнес;

«Создание компании». Бизнес масштабируется при помощи повторяемой стратегии продаж и маркетинга;

«Построение компании». Департаменты и операционные процессы создаются, чтобы поддерживать масштабирование.

Первый блок в модели развития отношений с клиентами осуществляется в пять этапов https://www.safaribooksonline.com/library/view/lean-customer-development/9781449356576/ch01.html:

Формирование гипотезы

Поиск потенциальных клиентов для общения

Постановка правильных вопросов

Осмысление ответов

Выяснение того, что нужно создавать, чтобы продолжать обучение

Если изначально выдвинутая гипотеза неправильная или даже частично неправильная, то это можно быстро обнаружить. Если возникают трудности с поиском клиентов, то можно изменить гипотезу. Если мнения клиентов противоречат поставленным гипотезам, то можно также изменить гипотезу. Эти корректировки курса приведут к подтверждению той идеи, которую хотят клиенты и за которую они готовы платить.

После выдвижения гипотез, следует определить целевого клиента, создать его профиль. Подходящая аудитория может быть достаточно широкой и в конечном счете будет заинтересована в продукте. Но на стартовом этапе не все люди будут готовы приобрести этот продукт и начать пользоваться им. Необходимо сосредоточиться на тех клиентах, которые расположены по левую сторону жизненного цикла внедрения технологий (см.рисунок 5).



Рисунок 5. Жизненный цикл внедрения технологий (E.Rogers)

Для заполнения профиля целевого клиента существуют определенные общие вопросы, позволяющие не потерять намеченного курса:

О чем этот человек больше всего беспокоится?

Какие успехи или награды этот человек находит для себя наиболее мотивирующими?

Какие функции выполняет? Какая должность?

Какую социальную идентичность (подросток, мама, путешественник, пенсионер, спортсмен и т. д.) использовал бы этот человек, чтобы описать себя?

Развитие клиентов начинается с изменения собственных взглядов и подходов. Вместо того, чтобы полагать, что идеи и интуиции правильны и приступать к разработке продукта, необходимо доказывать или опровергать гипотезы, дорабатывать идеи. Каждая гипотеза, признанная недействительной в результате беседы с потенциальными клиентами, не позволяет тратить время на создание продукта, который никто не купит. Выдвинуть гипотезы и определить целевую аудиторию для взаимодействия недостаточно. Важно правильно выстроить диалог с клиентом, задать верны вопросы, чтобы получить желаемую информацию. Поэтому общение с клиентом - процесс, требующий особой подготовки и знания некоторых основ межличностной психологии.



3.2 Особенности психологии при взаимодействии с клиентом

Индивидуумы бывают разные, но человеческая психология довольно универсальна. Люди мотивированы одними и теми же желаниями:

Мы любим помогать другим

Нам нравится казаться умными

Нам нравится исправлять ситуацию

Одна из немногих общемировых универсальных психологических конструкций - вне зависимости от культуры или дохода, мы получаем счастье от инвестирования наших ресурсов, чтобы помочь другим http://www.apa.org/pubs/journals/releases/psp-104-4-635.pdf. Если при общении указать, почему он был выбран для разговора, то он почувствует свою важность. Он не может игнорировать это, полагая, что с этим справится кто-то другой.

Желание казаться умным не так эгоистично, как кажется; Мы вознаграждаемся, когда мы обретаем уважение других. Психолог Абрахам Маслоу определил это как уважение (достижение, уважение других, уважение со стороны других) и включил его в пирамиду потребностей.

«Успешно решив ту или иную проблему, мы можем продемонстрировать влияние в наших отношениях в социальном контексте и чувствовать себя более способными, компетентными, уполномоченными https://www.psychologytoday.com/blog/the-squeaky-wheel/201101/how-attain-real-personal-empowerment». Если лично не столкнуться с проблемами, которые мы пытаемся решить, все еще может быть трудно представить, что клиенты будут стремиться говорить с нами.

Люди по своей природе сосредоточены на задачах и процессах, с которыми они наиболее знакомы. Когда у нас есть задача для завершения, мы фокусируемся на ее завершении, а не на оптимизации того, как мы ее завершаем. Мы не оспариваем наши предположения. Такая концепция в психологии называется функциональная закрепленность https://ru.wikipedia.org/wiki/Функциональная_закреплённость, которую социальный психолог Карл Данкер назвал «ментальной блокировкой против использования объекта по-новому, что необходимо для решения проблемы». Человек не умеет переосмысливать. В повседневной жизни способность видеть предмет или процесс как имеющего только одну цель делает человеческий мозг более эффективными. Но эта эффективность отрицательно сказывается в поиске новых решений сложных проблем.

Нужны клиенты, которые понимают, что у них есть проблема, чтобы они могли критиковать возможные решения. Один из способов сделать это - заставить их более глубоко задуматься о поведении, которое стало для них рутинным.

Выстраивание отношений с клиентом можно сравнить с медалью, с одной стороны которой выгоды для клиента, с другой - для бизнеса. Процесс поиска, связи, налаживания точек контакта с клиентом является маркетинговым процессом, в котором применяются известные маркетинговые инструменты с учетом современных моделей и подходов. Подробнее методика построения отношений с клиентами российского медицинского стартапа на примере создания карты ценностного предложения будет разбираться в практической части работы.

Исследование способа построения отношения с клиентами. Создание карты ценностного предложения.

Методология исследования

Для достижения цели исследования - разработка карты ценностного предложения для клиентов компании «А-Медпроект» - в соответствии с подходом «бережливого» развития клиента был выбран такой метод сбора информации, как глубинное интервью, подкрепленное онлайн опросом. Ожидаемым результатом данного исследования является создание карты ценностного предложения для клиентов стартапа «А-Медпроект» и выдвижение последующих рекомендации по стратегии взаимодействия с ними. Качественное исследование, в связи со спецификой медицинской отрасли, предоставит более глубокое понимание того, как клиенты думают, принимают решения, выражают свои проблемы. Опыт респондентов, специфика их места работы могут отличаться, поэтому основу интервью составляют основные блоки вопросов, которые могут дополняться другими возникающими в ходе беседы логичными вопросами. В целях получения максимальной отдачи от основных вопросов, необходимо знать, что именно нужно слушать. Объективный и субъективные факторы отделяют обычных клиентов от покупающих клиентов. Во время интервью важно уловить информацию по следующим вопросам:

Как клиенты ведут себя сегодня (и что предсказывает, как они будут вести себя завтра);

Ограничения, которые влияют на выбор и действия клиентов;

Что мотивирует и расстраивает клиентов;

Как клиенты принимают решения и определяют ценность.

Так как клиентами в данной исследовательском кейсе выступают врачи-хирурги, то интервью и опрос проводились среди хирургов. Респонденты для интервью были предварительно сегментированы (о способе будет сказано далее).

Для проведения качественного исследования был составлен гайд (см. приложение), разделенный на 3 части. Для создания атмосферы безопасности в начале интервью подчеркивалось, что оно носит исследовательский характер и будет использовано в рамках учебного проекта. Для получения максимально честных ответов перед проведением интервью обозначалось, что на задаваемые вопросы нет правильного и неправильного ответа, так как исследователю важно услышать экспертную оценку респондента на то, с чем он сталкивается на рабочем месте. Все части гайда направлены на тестирование исследовательских гипотез.

Онлайн опрос - состоит также из 3-х блоков (см. приложение):

Часть 1: Общая характеристика профессиональной деятельности

В этой части респонденту предлагалось ответить на ряд вопросов, относительно его ценностей в работе, взгляде на профессионализм, трудностях и возможных рисков.

Часть 2: Характеристика опыта применения хирургических имплантатов

Вопросы об опыте применения хирургических сеток, как часто приходится применять в работе, что нравится в существующих продуктах, что хотели бы улучшить.

Часть 3: Характеристика деятельности хирурга

В этом блоке следует ряд вопросов по теме применяемых техник выполнения операций грыжесечения, насколько он знаком с той или иной техникой. Новый медицинский продукт чаще всего создает новую технологию, поэтому определить профессиональный уровень компетенций клиента важно.

Нам необходима экспертная оценка людей, которые непосредственно занимаются выполнением операций грыжесечения с применением хирургического имплантата. Только экспертный инсайт от людей, осуществляющих такую деятельность, способен дать ответы на задачи исследования и его гипотезы. А главная задача в процессе взятия интервью - узнать, как можно более подробную информацию о повседневной деятельности врача-хирурга, понять его интересы, проблемы и мотивы действий. Ограничение по типу места работы респондентов не применялось. Ответ считался релевантным при уровне покрытия гайда на 80%.

Предварительное сегментирование и описание выборки

В ходе исследования было опрошено 6 экспертов врачей по специализации общая хирургия. С подробным профилем каждого из них можно ознакомиться в приложении в разделе транскриптов интервью. Все эксперты работают в Москве в разных типах лечебных учреждений: государственных, ведомственных и частных клиниках. Перед проведением интервью была проведена предварительная сегментация респондентов:

1. Эксперты/лидеры мнения:

По роду деятельности: врачи-хирурги со стажем работы по специальности больше 20-ти лет. Составляют «элиту» российских хирургов-герниологов. К их профессиональному мнению прислушиваются, несут передовые знания в массы. Первыми применяют новинки в своей практике, готовы пойти на риск (в пределах допустимых норм в отношении жизни и здоровья пациента). Обязательно когда-то проходили обучение у мировых «титанов» хирургии. Их часто приглашают выступать на мастер-классах и конференциях в разных городах России Описание основывается на информации, полученной во время прохождения преддипломной практики.

2. Начинающие звезды:

По роду деятельности: врачи-хирурги со стажем работы по специальности от 5 до 15 лет. Быстро обучаются и с легкостью воспринимают новые теории, показывают выдающиеся результаты в работе. Чаще всего являются учениками Экспертов. Находятся в поисках своей «отличительной черты». Мобильны, склонны пересматривать подходы к работе.

Онлайн-опрос был проведен среди хирургов-герниологов с разным стажем работы из разных городов. Количество принявших участие в опросе на момент написания исследовательской работы - 40 респондентов. В таких условиях затруднительно говорить о высокой репрезентативности ответов; малое количество объясняется высокой загруженностью хирургов и консервативностью медицинской отрасли в целом, где опросы среди врачей про ценности не так распространены, в особенности в регионах. Однако мы не остановимся на данном уровне, в перспективе исследования будем расширять базу. Географический охват представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Географический охват респондентов опроса

Содержательные аспекты полученных данных

Гипотеза №1. Можно предположить, что в большинстве случаев врачи-хирурги испытывают трудности в профессиональной деятельности из-за ограничения возможности внедрения передовых технологичных продуктов в их повседневную работу.

Респондентам задавался ряд вопрос относительно трудностей, с которыми они сталкиваются в повседневной работе. Стоит отметить важную особенность, что продукт, в нашем случае, хирургический имплантат, может дойти до рук хирурга несколькими способами: 1) через закупки больницы (бюджет больницы) 2) через продажу пациенту (бюджет пациента) 3) напрямую врачу от производителя/дистрибьютора (за счет бюджета пациента). Собственных средств на покупку продукта врач не вносит, что важно иметь в виду для разбора 2 гипотезы. Он лишь влияет на решение о приобретении продукта.

Таким образом, по первой гипотезе среди респондентов мнения разделились, причем, как оказалось, тип места работы не оказал воздействия. Влияющим фактором стало межличностное отношение врача с руководством. Больше половины экспертов, как из государственных, так и из частных клиник Москвы жаловались на трудности общения с администрацией и на отсутствие возможности донести до руководства какое-либо предложение по продукции. Выражать мнение по вопросу закупки понравившегося продукта так же затруднительно. Руководство оценивает только финансовую составляющую.

«А вот, непонимание, например, администрации в случаях, когда надо такой-то или такой-то инструмент закупать, попытки объяснить им, что нельзя в отделении хирургии внедрять, например, ЛОР-болезни. Вот это, на мой взгляд, самое сложное. То есть, самое сложное, это невозможность с нынешними администрациями разговаривать, по существу». (Протасов А.В., зав. хирургическим отделением ГКБ ФМБА №85)

«Что больница закупит, тем и оперируем. Если отечественный производитель, значит отечественный, руководство, порой не понимает, с чем действительно можно работать, а что чуть ли не опасно…» (Богданов Д.Ю., зав. хирургическим отделением, КБ ЦентрСоюза)

«Наша клиника - громоздкая неповоротливая структура, в которой большая вертикаль власти. Нам с профессором удавалось выстраивать диалог с администрацией, и они шли нам навстречу, но это в порядке исключения было. В большинстве случаев такой возможности нет. Бывало доходило до абсурдного, что банальные маски закупать могли месяц-полтора». (Шеров Р.Р., врач-хирург МЕДСИ)

«…насколько я вижу, нынешний материал, инструменты не отвечают тем требованиям, которые должны быть». (Протасов А.В., зав. хирургическим отделением ГКБ ФМБА №85)

«В плане финансирования…хочется, конечно, чтобы было качественное оборудование и тем самым было приятно делать операции, ведь ни для никого не секрет, что на новом оборудовании лучше работать, чем на каком-то устарелом. Да, эта проблема есть, но на неё тоже все глаза закрывают… Скажем… Справляемся своими силами». (Никонов А.А. врач-хирург, Управление делами Президента РФ)

Меньшая часть респондентов сообщила об отсутствии сложностей при общении с руководством и в процессе приобретения новой продукции.

«Сейчас ситуация вышла на другой уровень. Проблемы нет, больница закупает, допустим наша. Хотя я знаю, что в Брянске, в нашей же больнице, ничего не закупают. Там больной все сам закупает как-то; там по-прежнему, по старинке все идет. Но это сейчас хоть незаконно вообще-то. У нас закупается, проблем нет». (Юрасов А.В., главный специалист по хирургии, НУЗ НКЦ ОАО РЖД)

«Раньше, наверное, так и было, что к руководству не подойти. Ну и я был, собственно говоря, не особо опытным хирургом. Сейчас ситуация у нас поменялась, сейчас я могу легко подойти к заведующему отделением, сказать, что вот пожалуйста, мне нравится вот этот инструмент, он современный, облегчит работу хирурга и главное улучшит результат лечения - мы её заказываем и пробуем» (Никонов А.А. врач-хирург, Управление делами Президента РФ)

Если говорить о результатах опроса, то самый популярный ответ на вопрос о трудностях - финансовые (отсутствие адекватного финансирования расходных материалов для выполнения герниопластик). Вариант «отношение с администрацией» занимает третью позицию.

Рисунок 7. Распределение ответов респондентов на вопрос о трудностях/издержках

Таким образом, на основе ответов респондентов, можно сказать, что гипотеза об имеющихся трудностях в приобретении новой продукции для операций частично подтвердилась, т.к. мы не можем с уверенностью заявить, что абсолютное большинство хирургов имеют подобные затруднения. Эта гипотеза требует дальнейшего исследования.

Гипотеза №2. Можно предположить, что ценовой фактор играет решающую роль при выборе хирургом того или иного продукта.

В интервью с экспертами в 4 из 6 случаев в клиниках применяется способ «пациентских» продаж, т.е. врач выбирает и предлагает разные имплантаты для операции, а пациенты самостоятельно приобретает этот продукт в зависимости от возможностей. С одной стороны, врач выступает источником информации о продукте, способного существенно повлиять на решение пациента о выборе имплантата, однако это решение упирается в финансовые ограничения конечного покупателя и «…если человек не может купить сетку, скажем, за 10 тысяч, но может купить за 5, человек купит ее за 5 тысяч, и мы ее имплантируем».