Використання інструментарію стратегічного маркетингу для підвищення конкурентоспроможності підприємства на зарубіжному ринку

Необхідно інформувати своїх потенційних споживачів про зміни, що мають місце в процесі функціонування будь-якого нового продукту. Йдеться про зміну та розширення асортименту продукції, вдосконалення наявної тощо.

Також підприємству варто працювати над освоєнням більшої частки ринку та збільшити обсяг продажу продукції; досягти максимальних прибутків; стабілізувати та зменшити витрати на виробництво продукції; постійно підвищувати рівень кваліфікації працівників та збільшити їх заробітну плату; збільшити кількість каналів збуту та бути завжди конкурентоспроможними на даному ринку продукції. Стратегічний профіль продукції підприємства та його головного конкурента відображено у таблиці 2.13

Таблиця 2.13 - Стратегічний профіль продукції підприємства «Сабіт Ко»

Показники	Оцінка
	6	5	4	3	2	1
Загальна маркетингова стратегія
Якість продукції
Дизайн упакування
Транспортування продукції
Асортимент продукції
Ціна продукції (діапазон)
Цінова політика (стратегія)
Система розповсюдження
Проштовхування та реклама
Торгова марка
Public Relations and Publicity
Гнучкість витрат
Система управління

Примітка. Продукція ТОВ «Сабіт Ко»

6 - еталонний показник

Продукція ТОВ «S&H ware»

1 - схожість з еталоном мінімальна

Для розробки стратегічного профелю продукції ми обрали програмне забезпечення Bricscad eBridge, яке реалізує ТОВ «Сабіт Ко», та ТОВ «S&H ware» AutoCad - лідер програмного забезпечення цієї галузі. Після проведення аналізу можна зробити висновок, що спостерігається незначна перевага продукції ТОВ «S&H ware», в сумі вибрані нами привабливі сторони продукції ТОВ «Cабіт Ко» не переважають привабливі сторони конкурента. Але й є значна перевага - це ціна продукції, яка залишається доволі низькою, у порівнянні із конкурентом.

Баланс підприємства не є абсолютно ліквідним, оскільки сума найліквідніших активів є занадто низькою проти найтерміновіших зобов'язань і не зможе покрити у разі необхідності й половини цих зобов'язань. Платоспроможність підприємства також не можна назвати високою знову ж таки через недостатність оборотного капіталу. Проте, спостерігається збільшення коефіцієнту окупності виробничих витрат, що свідчить про високу ефективність розподілу коштів на підприємстві та результативність його функціонування.

Рівень рентабельності на підприємстві поступово збільшується, що є позитивною тенденцією. Хоча не всі показники у нормі, але загальний висновок має позитивний характер.

На даний момент більша частина імпортованої продукції підприємства йде на експорт, що має великий вплив на функціонування фірми, тому для подальшого її розвитку слід розширяти ринок збуту (перелік країн) своїх товарів, не тільки в Україні, а й за кордоном. Це залучить приплив іноземного капіталу до фірми, що буде підставою для подальшого розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності на міжнародному рівні. Цей факт надасть підприємству змогу збільшити перелік країн-партнерів, для закупівлі нового програмного забезпечення та розширити асортимент продукції. Це залучить більше нових споживачів, які принесуть додатковий прибуток підприємству.

Таким чином, беручи до уваги усі результати проведеного аналізу можна сказати, що для підприємства буде доцільно розробити ефективну маркетингову стратегію, яка призведе до підвищення попиту, підвищенню рівня диференціації продукції та зниженню рівня витрат. Ці трансформації можуть призвести до підвищення конкурентної позиції фірми. Враховуючи несприятливе фінансове становище фірми, підприємство не має можливості на кардинальні зміни у асортименті продукції даного підприємства та його організаційній структурі.

3. РОЗРОБКА ТА ВИБІР ОПТИМАЛЬНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «САБІТ КО» НА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

3.1 Аналіз зовнішнього та внутрішнього маркетингового середовища підприємства «Сабіт Ко» для подальшої розробки маркетингової стратегії фірми

Формування маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства передбачає усвідомлену спробу конструювання майбутнього не тільки на підставі знання теперішнього і минулого, але і на підставі вивчення факторів невизначеності і урахування різноманітних ризиків, що дозволить здобувати прибуток завдяки новим можливостям (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Блок-схема стратегічного управління конкурентоспроможністю підприємства

Даний процес спрямований на розширення можливостей стратегічного управління за рахунок безпосереднього залучення всіх працівників підприємства до планування. Він дозволяє звільнити енергію підприємства, підняти планку звичних уявлень, і затвердити у розумінні того, що ці уявлення не визначають дійсного потенціалу підприємства. Мною було розроблено і рекомендовано до впровадження блок-схему процесу стратегічного управління конкурентоспроможністю фірми.

При виході на ринок фірма (підприємство, організація) обирає певний тип конкурентної боротьби, який вона буде застосовувати, рис. 3.2. Відомі чотири основні типи стратегії конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні ресурси, які знаходяться в розпорядженні підприємства [34, с. 254].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Поле стратегій конкурентної боротьби

Дотримуючись певної стратегії, кожна фірма по-своєму, не так як інші, але однаково вдало пристосовується до вимог ринку. Усі вони протічні для нормального функціонування економіки.

Кожному типу стратегій конкурентної боротьбі відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патенти і експлеренти (рис. 3.2). Визначимо особливості кожної із стратегій.

Віолентна (силова) стратегія характерна для фірм, які діють у сфері великого, стандартного виробництва товарів або послуг. Фундаментальним джерелом сили цих підприємств є те, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективної з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій товарів, які будуть дуже відрізнятися один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, які створюються широкомасштабними науковими дослідженнями, розвинутою збутовою мережею та великими рекламними кампаніями [36, с. 156]. Стратегія віолентів проста: спираючись на свою силу, фірма намагається домінувати на широкому ринку, по можливості витискуючи з нього конкурентів. Вона приваблює покупців дешевизною та середнім рівнем якості.

Сенс цієї стратегії полягає не тільки в спеціалізації, а і в зосередженні зусиль на випуску продукції, яка користується обмеженим попитом. Такі фірми намагаються ухилитися від основної конкуренції з провідними корпораціями, тому що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції свідомо приречена на провал. Зате в урахуванні спеціальних запитів споживача переваги на боці тієї фірми,яка присвятила свою діяльність їх вивченню і задоволенню. Тут перевагу утримують малі і середні фірми.

Комутантна (пристосовницька) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила малого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за обсягом ( а іноді і короткострокових) потреб конкретного клієнта. Лише комутантні підприємства готові використати кожну можливість для бізнесу, тоді як інші строго дотримуються свого виробничого профілю.

Експлерентна (піонерська) стратегія конкурентної боротьби пов'язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Це не просто вдосконалення товарів і послуг, а дуже ризикований (але и неймовірно вигідний, якщо пощастить) пошук революційних рішень [40, с. 63]. Головний фактор сили пов'язаний з випередженням у впровадженні принципових нововведень.

Патієнтна (нішова) стратегія типова для фірм, які стали на шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (частіше) вузького кола споживачів [34, с. 122]. Ринкова сила компаній-патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відповідної групи людей. Саме до цього типу підприємств і налужить ТОВ «Сабіт Ко».

Першим етапом розробки маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства є вибір конкурентного напряму розвитку підприємства. Даний етап складається з визначення місії і розробки конкурентних цілей підприємства.

Одним з найбільш істотних рішень системи стратегічного планування є розробка місії підприємства. Визначення місії - це перший крок у зниженні невизначеності уявлень стосовно підприємства перш за все у власників, керівництва, персоналу, а потім і у всіх тих хто має справи з підприємством. Місія підприємства дозволяє заявити і позначити якість товарів та послуг, оголосити відношення підприємства до суспільства, зовнішнього оточення.

Місія повинна відображати поточні досягнення і майбутню спрямованість підприємства, які у зовнішньому середовищі роблять його не схожим з конкурентами. Тобто визначення місії також є засобом виділення підприємства серед конкурентів. Напрямки досліджень за підсумками яких буде визначатися місія підприємства запропоновано у таблиці 3.1.

Якщо місія задає загальні орієнтири діяльності підприємства, яке виражають зміст його існування, то конкурентний стан до якого прагне підприємство визначається цілями. Наряду з формуванням місії вибір цілей є найбільш відповідальним етапом розробки маркетингової стратегії фірми. Цілі повинні відповідати напрямкам розвитку та потенціалу підприємства.

Таблиця 3.1 - Напрями дослідження місії підприємства

Елементи місії	Напрямки досліджень	Місія підприємства «Сабіт Ко»
Товар	Уточнення переліку товарів і послуг підприємства; визначення частки кожної групи товарів (послуг) у загальному обсягу товарообігу; Визначення споживчої цінності	Реалізація здебільшого різних версій програмного забезпе-чення адаптованого на різних мовах для широких верств населення
Споживач	Складання профілю споживача; виявлення груп споживачів з найбільшим рівнем споживання товарів підприємства; визначення потенційних споживачів	Потенційними споживачами є конструктори та архітектори, які використовують даний продукт для креслення; фірми та агентства, які займаються проектуванням
Галузь діяльності	Визначення географічного положення споживачів, географії конкурентів	Географічне положення спо-живачів не обмежене, але здебільшого обумовлене тери-торією України та країн СНД
Стратегічна спрямованість	Визначення основних довгострокових орієнтирів діяльності підприємства (вид діяльності, товарна номенклатура, цілі розвитку)	Імпорто-експортна діяльність щодо різних версій програмного забезпечення фірми-партнера для виходу на нові ринки збуту
Основа конкурентоспроможності підприємства	Визначення характеристик за рахунок яких підприємство буде випереджати конкурентів	Інноваційна технологія; адаптованість до споживачів; висока якість; низька ціна
Зацікавлені групи	Визначення найбільш зацікавлених в діяльності підприємства суб'єктів	Працівники підприємства; партнери; споживачі

Всі сформульовані цілі повинні бути пов'язані у певну систему, що забезпечує певну підтримку цілей. Якщо при формулюванні цілей активно залучати не тільки працівників вищої ланки, а і рядових фахівців, це не тільки згуртує працівників, але і мотивує працівників до досягнення цих цілей.

Розроблені цілі повинні використовуватися у якості критеріїв для всього наступного процесу розробки і прийняття управлінських рішень в сфері управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу підприємства.

У відповідності зі стратегічними цілями для товариства з обмеженою відповідальністю «Сабіт Ко» було розроблено також і конкурентні цілі, які зведено у таблицю 3.2.

Таблиця 3.2 - Конкурентні цілі для підприємства «Сабіт Ко»

Стратегічна ціль	Конкурентні цілі
Збільшення прибутковості від торгівельної діяльності	- покращення якості товару; - активізація маркетингових зусиль; - збільшення ринкової частки підприємства; - створення і підтримка іміджу підприємства
Збільшення обсягів збуту	- збільшення ринкової частки підприємства; - активізація маркетингових зусиль; - розширення переліку додаткових послуг; - створення і підтримка іміджу; - модернізація технологічного процесу; - збільшення рівня конкурентоспроможності товарів
Забезпечення беззбитковості діяльності	- диверсифікація діяльності; - модернізація торгівельно-технологічного процесу; - покращення якості товарів; - диференціація переліку додаткових послуг; - збільшення рівня маркетингового потенціалу

Наступним етапом програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу є конкурентний аналіз, який дозволяє оцінити конкурентне положення підприємства на міжнародному ринку та виявити його конкурентні переваги. Ефективність аналізу конкурентного становища підприємства багато в чому залежить від повноти і якості інформаційного забезпечення. Необхідне комплексне використання первинних (канали розподілу продукції, постачальники, споживачі, рекламні агентства, персонал підприємства-конкурента, консалтингові фірми) і вторинних (звіти господарчої діяльності конкурента, рекламні проспекти, інформація у ЗМІ) джерел інформації стосовно діяльності підприємств-конкурентів. Але при виборі джерела інформації слід враховувати фактор вартості і повноти інформації, а також фактор часу. Детально такий аналіз було проведено у другому розділу моєї дипломної роботи.

Провівши грандіозну аналітичну роботу, вивчивши середовище підприємства і здійснивши SWOT-аналіз, визначивши цілі і розробивши корпоративну стратегію підприємства, приступають до формування конкурентної або ділової стратегії для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ). Формування конкурентної стратегії достатньо трудомісткий процес. Він має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у тісному взаємозв'язку.

Приступаючи до формування конкурентної стратегії конкретного підрозділу (СОБ), спочатку аналізують його теперішню і потенційну стратегічні зони господарювання (СЗГ) (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Формування конкурентної стратегії окремої СОБ

Зокрема, скрупульозно вивчають конкурентне середовище в якому діє і буде діяти підрозділ (1), вивчають і прогнозують поведінку конкурентних сил в СЗГ: конкурентів, постачальників, покупців, потенційних конкурентів, товарів-субститутів і т.д.

Крім того, визначають можливі перспективи росту і рентабельності (2), на основі фактичних досягнень найбільш успішних конкурентів в даній області бізнесу (не обов'язково досяжних для нашої СОБ). Якщо такий аналіз зроблений в ході розробки портфельної стратегії, ним можна скористатися.

А ще, аналізуючи середовище СОБ, тобто його СЗГ, роблять відбір можливих видів конкурентних стратегій, які в найближчі 5-7 років можуть забезпечити успіх у даній області бізнесу (3). Це можуть бути або стратегія лідерства за витратами, або стратегія оптимальних витрат, або диференціації, або фокусування, або стратегія упередження тощо. Але при цьому слід сконцентруватись на майбутніх стратегіях успіху, а не на традиційній стратегії СОБ.

Проаналізувавши середовище СОБ, його СЗГ, діагностують його позиції і можливості. Зокрема, визначають поточну конкурентоспроможність і поточну конкурентну стратегію підрозділу (4), уточнюють цілі СОБ і враховують цілі підприємства в цілому (5), оцінюють сильні сторони і можливості підрозділу з врахуванням його слабких сторін та загроз зовнішнього середовища (6). При цьому йдеться про прогнозування майбутніх позицій СОБ. Коли виявиться, що поточна конкурентна стратегія (4) зможе забезпечувати успіх і на перспективу (3), оскільки в середовищі перерив частих змін не прогнозується, то майбутні можливості прораховуються методом екстраполяції.

Далі аналіз середовища СОБ і його положення об 'єднується (8). При першому способі об'єднання, цілі СОБ накладаються на перспективи зовнішнього середовища, щоб визначити наскільки привабливою буде вибрана зона господарювання з точки зору досягнення цілей СОБ і підприємства в цілому.

При другому способі-порівнюють обрані на перспективу види конкурентних стратегій (3) з поточною стратегією підприємства (4). Це робиться для того, щоб вияснити, що чекає підрозділ в разі збереження стратегії і можливостей. Цей спосіб представляють як екстрапольована стратегічна позиція, про що вже йшлося (7). Слід відмітити, що для спільного аналізу ринку і позиції підрозділу, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій, з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і інші.

При проведенні об'єднаного аналізу ринкового середовища і конкурентної позиції підрозділу, беруться до уваги, крім названого, також матеріали SWOT-аналізу підприємства (9), поточні заходи по збереженню конкурентних переваг (10), зрозуміло-сформована уже корпоративна стратегія підприємства (11), а також враховуються можливості функціональних служб господарства (12).

Результатом об'єднаного аналізу має стати визначення привабливої конкурентної позиції СОБ (13) і, нарешті, відбувається формулювання відповідної конкурентної (ділової) стратегії підрозділу (14).

Оскільки події у конкурентному середовищі можуть розвиватися за різними сценаріями (оптимістичним, песимістичним, оптимальним), а, відтак, і результативність сформульованої конкурентної стратегії буде різною, наступним кроком має стати моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій (15) і оцінка конкурентоспроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії (16). Тут же визначають потребу в інвестиціях за кожного сценарію розвитку (17).

Нарешті, оцінивши сформульовану конкурентну стратегію і потребу в інвестиціях на її впровадження та підтримку за різних сценаріїв розвитку конкурентного середовища, приймається остаточне рішення (18 а, б). Якщо воно негативне (18 б), повертаються до об'єднаного аналізу і починають повторну роботу по формуванню ділової стратегії [45, с. 135]. Якщо ж сформульована стратегія всіх і в усьому влаштовує (18 а), її затверджують, на основі неї і корпоративної стратегії формують свої стратегії функціональні підрозділи (19), а конкурентна стратегія доводиться до виконавців і починається серйозна робота менеджерів по організації виконання, контролю і коректуванню (при необхідності).

Конкурентну стратегію ми називали діловою, вважаючи ці поняття тотожними. Однак, в економічній літературі можна зустріти заперечення цьому. Насправді все просто: з точки зору мети стратегії-забезпечення конкурентних переваг-обидва визначення тотожні [47, с. 643]. Але з точки зору засобів досягнення мети, є певні розбіжності: ділова стратегія трішки ширша конкурентної, оскільки включає в себе не тільки те, як організовувати конкуренцію, але включає функціональні, організаційні та інші стратегії, направлені на досягнення ділового успіху, високої конкурентної переваги на ринку.

Центральним моментом стратегічного програмування конкурентоспроможності підприємства є формування стратегічного портфеля. Даний етап складається зі стадії розробки і оцінки альтернативних маркетингових стратегій і з стадії вибору стратегії.

Вибір такої конкурентної стратегії визначається станом, потенціалом, іміджем підприємства на ринку, специфікою його товарів. Конкурентні стратегії розглядаються як основа базових стратегій підприємства і забезпечують підприємству можливість функціонування в умовах ринкової економіки.

В процесі формування конкурентних стратегій підприємства пропонується використовувати матрицю «Ринкова конкуренція та маркетинговий потенціал», яку представлено на рис. 3.3. Матриця будується на підставі двох факторів - ступеню впливу ринкової конкуренції і рівня використання маркетингового потенціалу підприємства. Всі стратегії підприємства в залежності від позиції підприємства на ринку і від характеру дій розподіляються на наступальні і оборонні конкурентні стратегії, таблиця 3.3.

Таблиця 3.3 - Перелік конкурентних стратегій підприємств згідно матриці «Ринкова конкуренція/маркетинговий потенціал»

Позиції підприємства на ринку	Рівень використання маркетингового потенціалу	Наступальні конкурентні стратегії	Оборонні конкурентні стратегії
Ринкові лідери	Високий (60-100 %)	Стратегія активних дій. Стратегія захисту	Стратегія контролю ринку
Претенденти на лідерство	Задовільний (40-60 %)	Стратегія флангових ударів. Стратегія незайнятих просторів	Стратегія імітація лідера
Ринкові аутсайдери	Низький (0-40 %)	Стратегія ринкової ніші	Стратегія збереження позицій. Стратегія уникнення конкурентів

Рівень використання маркетингового потенціалу

Ступінь впливу ринкової конкуренції		Низький (0-40 %)	Задовільний (40-60 %)	Високий (60-100 %)
	Високий більше 3	7 Стратегія збереження позицій	8 Стратегія імітації лідера	9 Стратегія захисту
	Помірний 2-3	4 Стратегія уникнення конкурентів	5 Стратегія флангових ударів	6 СТРАТЕГІЯ АКТИВНИХ ДІЙ
	Низький менше 2	1 Стратегія ринкової ніші	2 Стратегія незайнятих просторів	3 Стратегія контролю ринку

Рисунок 3.3 - Рекомендована матриця «Ринкова конкуренція/маркетинговий потенціал»

Стратегія ринкової ніші (квадрант 1) характерна для підприємств з обмеженнями щодо використання маркетингового потенціалу і що здійснює діяльність на ринку з низьким рівнем конкурентного тиску. Підприємство фокусує увагу на визначеному сегменті ринку, який не приваблює конкурентів.

Стратегія незайнятих просторів (квадрант 2) складається з запобігання відкритої атаки на конкурента у зв'язку з низьким рівнем використання маркетингового потенціалу. Доцільне маневрування навколо дій конкурентів і здійснення пошуку вільних сегментів ринку.

Стратегія контролю ринку (квадрант 3) характерна для підприємств з високим рівнем використання маркетингового потенціалу при незначному конкурентному тиску. Стратегія передбачає контроль над ринком, який передбачає будь-які дії конкурентів, у тому числі і потенціальних, і недопущення виникнення у конкурентів переваг на окремих напрямах діяльності.

Стратегія уникнення конкурентів (квадрант 4) використовується підприємствами, що не мають достатнього потенціалу для здійснення конкурентної боротьби і тому запобігають її шляхом продажу товарів відсутніх в асортименті конкурентів.

Стратегія флангових ударів (квадрант 5) присутня підприємствам з задовільним рівнем використання маркетингового потенціалу, але не достатнім для широкомасштабної атаки ринку. Підприємства виявляють і використовують слабкі позиції ринкового лідера. Але необхідно мати резерв у випадку атаки лідера у відповідь.

Стратегію активних дій (квадрант 6) використовують підприємства з високим рівнем маркетингового потенціалу і помірним конкурентним тиском, що прагне стати ринковим лідером. Для досягнення цієї цілі використовується весь комплекс маркетингових заходів.

Стратегія збереження позицій (квадрант 7) припускає підтримку стабільності в ринкової діяльності, запобігання конкурентної боротьби. Доцільна для підприємств, що діють на ринку з сильним рівнем конкуренції і які погано використовують маркетинговий потенціал.

Стратегія імітації лідера (квадрант 8) характерна для підприємств, які не мають достатнього потенціалу для заняття лідируючих ринкових позицій. Означає копіювання політики лідера з метою мінімізації ризику дій у відповідь.

Стратегія захисту (квадрант 9) присутня підприємствам з високим рівнем використання потенціалу і які функціонують на ринку з високим конкурентним тиском. Захист ринкової частки здійснюється за допомогою великих витрат на рекламу, сервіс і стимулювання збуту, що забезпечує підприємству широке розповсюдження товарів.

Таким чином, для підприємства «Сабіт Ко» доцільним буде вибір стратегії «Імітації лідера» (восьмий квадрант), адже ступінь впливу ринкової конкуренції дуже висока, а рівень використання маркетингового потенціалу залишається не дуже високим, на середньому рівні.

3.2 Розробка маркетингової стратегії діяльності фірми щодо підвищення її конкурентоспроможності на міжнародному ринку

Підприємство «Сабіт Ко» здійснює зовнішньоекономічну діяльність щодо імпорту та експорту товару (програмного забезпечення) у закордонні країни. Ринок у цій сфері високо монополізований, тому перед підприємством постає питання пошуку партнерів та укладання контрактів щодо купівлі-продажу та імпорту-експорту продукції. Крім того, слід проводити ефективну рекламну акцію щодо «розкручення» свого бренду та залучення нових споживачів продукції підприємства.

Для розробки ефективної стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства доцільним буде використати Marketing Mix, його складові елементи - тактичний інструментарій маркетингу. Також вони відомі під позначенням "4P"(рис. 3.4), причому останнім часом їх розширюють до "7Р" і навіть до "9Р". Останнім часом стає відомою і набуває популярності також і концепція «3С».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 - Базова модель Маркетинг Міксу [13, с.57]

Базові елементи Маркетинг Міксу це «4P» [52, с. 162].

Product - продукт, це все, що може бути запропоновано ринку на продаж, для споживання, що привертає увагу та все, що задовольняє певні потреби. Це можуть бути в будь-якій комбінації:

– фізичні продути;

– послуги. Консультації, навчання;

– місце: зручний офіс, WEB-сайт;

– організації: клуб клієнтів компанії;

Price - ціна. Ціна - міра обміну продукту або послуги:

– цінності якими одна зі сторін жертвує, щоб отримати в обмін вигоди від використання продукту або послуги;

– цінність у грошовому виразі, яку встановлює організація щоб продати свої продукти;

– динамічний ціноутворення: зміна цін у залежності від ситуації і платоспроможності клієнтів

Place - місце (місце продажу або канал збуту). Управління каналами збуту на увазі досягнення цілей бізнесу, маркетингу, наприклад:

– захоплення частки ринку або сегмента;

– підвищення продажів, прибутку;

– поліпшення обслуговування;

– інформування потенційних клієнтів

– зворотній зв'язок від клієнтів і т.д.

– потреба у додатковій підтримці - рекламі, навчанні і т.д.;

Promotion - просування. Тут використовуються всі можливі інструменти комунікації зі споживачами.

Personal Selling - персональні продажі

– Sales Promotion - акції просування Public Relations - зв'язки з громадськістю

– Direct Mail - поштова розсилка (не плутати зі спамом)

– Trade Fairs and Exhibitions - участь у виставках

– Advertising - реклама

– Sponsorship - спонсорські акції

Як правило, всі елементи використовуються комплексно для досягнення максмального ефекту. Важливо відзначити, що основним поняттям комунікації залишається "message" або послання, яке виробник хоче донести до споживача.

Залежно від поставлених цілей маркетингу формується як саме послання, так і вибираються методи її доставки до споживача.

У різних ситуаціях і галузях зустрічаються наступні розширення:

– Package - упаковка

– Purchase - купівля (процес прийняття рішення про конкретну покупку і досвід після)

– People - клієнти (VIP-клієнти, конкретні персони)

– Personnel - персонал

– Process - процес, досвід покупця

Крім того, використовуються також і концепція "4С", в якій основний акцент робиться не стільки на продукт і його виробництво, склько на самого споживача і отримувані ним вигоди:

– Consumer - споживач;

– Convinience - зручність;

– Cost - вартість;

– Communication - комунікації;

Крім того, використовуються також і альтернативна концепція "3С"

– Company - компанія;

– Competitors - конкуренти;

– Client - клієнти;

Нижче проілюстровано приклад комбінованого використання методик при розробці плану маркетингу, рис. 3.5 [54, с. 26].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 - Комбінована модель Маркетинг Максу для розробки маркетингової стратегії для підприємства («3С» + «4Р»)

Вищенаведені концепції досить прості і зручні для планування і організації роботи.

Суть саме в міксі, для потрібного результату додайте більше необхідного інгредієнта. Якщо збираєтеся створювати висококласний бренд - акцентується на просуванні і не надто демпінгують за ціною [24, с. 331].

Правда, при цьому необхідно пам'ятати про необхідність контролю і своєчасного отримання об'єктивної та достовірної маркетингової інформації, але це вже інша історія.

З метою утримання конкурентних переваг, підприємства «Сабіт Ко» має використовувати три основні різновиди маркетингових стратегій:

– розширення місткості ринку;

– захисту позицій;

– підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Маркетингова стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома шляхами.

1- й шлях. Пошук нових споживачів, заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які не знають про його існування.

2-й шлях. Пошук нових потреб - орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Виявлення нових сфер застосування товару може відбуватися як за ініціативою самих споживачів, так і через розвиток потреби у споживачів.

3-й шлях. Збільшення обсягів споживання товару - реалізується через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення частоти та обсягу використання товару.

Якщо провести паралель між різними класифікаціями, то пошук нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії розвитку ринку (одна із стратегії інтенсивного росту), а збільшення обсягів споживання - це стратегія глибокого проникнення на ринок (також одна із стратегій інтенсивного росту).

Стратегія захисту позицій - важливий напрям стратегічної діяльності підпри-ємства, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції конкурента, а враховуючи, що конкурент має значну кількість товарів та ринків, стратегії захисту позицій дуже складні. Для ТОВ «Сабіт Ко» можна виділити такі принципи утримання конкурентних переваг, які відображено на рис. 3.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.6 - Принципи утримання ринкових позицій підприємства

Таким чином, до принципів утримання ринкових позицій відносяться:

- активна інноваційна політика, інакше першість може бути усунена;

- увага товарно-ринковій матриці - ринковий лідер, оцінюючи той чи інший сегмент, дуже часто має орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на утримання позицій на даному сегменті;

- кореляція цінової політики лідера, якщо конкуренти застосовують атаку через наголос на ціни. Яскравий приклад - слоган «навіщо платити більше, якщо якість однакова». Для виходу з таких ситуацій була розроблена модель «Захисник», однією з рекомендацій якої було відстоювання престижного іміджу товару;

- орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на швидке отримання прибутку;

- спрямованість на високу якість товару;

- активна рекламна діяльність;

- ефективне сервісне обслуговування.

Усю сукупність стратегій ринкового позиціонування можна поділити на різновиди, яки зазначено на рис. 3.7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.7 - Стратегії позиціонування підприємства на міжнародному ринку

Позиційний захист (захист ринків по всій товарній номенклатурі).

Фланговий захист (оборона слабких місць - тих товарно-ринкових сегментів, які втрачають свою прибутковість).

Упереджувальний захист (перехід до наступальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера).

Контрнаступ - стратегія захисту позицій ринкового лідера у вигляді активних дій щодо агресивної стратегії конкурентів.

Мобільний захист (передбачає вихід на інші ринки з метою зміцнення свого конкурентного становища, захист забезпечується шляхом поєднання стратегії розвитку ринку, яка належить до стратегій росту та стратегії диференціації).

Стратегія відступу (коли лідер усвідомлює неможливість захисту певних позицій в результаті виснажливої конкурентної боротьби, основне завдання - виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних втрат та стратегічних наслідків).

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку. Ця стратегія передбачає, що ріст ринкової частки є фактором зростання прибутковості фірми. Але сучасна література з маркетингу містить теорії, які заперечують пряму залежність між часткою ринку та прибутком фірми. Вибір цієї стратегії виправданий, якщо збільшення ринкової частки засновано на стратегії цінового лідерства або диференціації. Але застосування стратегії має певні обмежувальні фактори:

- законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);

- зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50 % ринку прибутковість зменшується.

Таким чином, доцільним є формулювання інтегрованої маркетингової стратегії «Імітації лідера», яка поєднає у собі розширення місткості ринку, захист існуючих позицій та підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

3.3 Обґрунтування доцільності використання маркетингової стратегії підвищення міжнародної конкурентоспроможності ТОВ «Сабіт Ко»

Передусім потрібно з'ясувати місткість існуючих ринків збуту підприємства «Сабіт Ко», адже воно здебільшого реалізує свою продукцію у таких країнах, як Україна, Росія та Білорусь.

Для розрахунків сегментування ринку та позиціонування товару основою є кількість покупців, які зайняті у сфері проектування та розробки будинків, автомобілів, мостів, кораблів та інше. За даними державного комітету статистики у сфері проектування різних об'єктів задіяно близько 7 % людей працеспроможного віку не залежно від статі. Це означає, що серед 58 % працездатного населення не більш ніж 7 % з них мають потребу у продукції фірми «Сабіт Ко», тобто це 1867600 осіб [55].

Підприємство «Сабіт Ко» звичайно може орієнтуватися на повне охоплення сегменту споживачів, що мають потребу у їх продукції, імпортуючи та реалізуючи програмне забезпечення для проектних робіт. Можливо згодам, якщо перші зусилля фірми «Сабіт Ко» виявляться вдалими, то буде прийнято саме таке рішення.

Але поки що варто не розпорошувати зусилля і кошти, а зосередити увагу на якомусь окремому сегменті. Оскільки серед засновників фірми є лінгвіст та програміст, то було вирішено адоптувати програми на різні мови, що дає змогу розширити сегмент в Україні та охопити нові сегменти у закордонних країнах.

І останнє, на якому сегменті споживачів зупинити вибір - тих, хто має високі доходи, середні або нижче середніх. Відповідь на це запитання дасть змогу максимально прийнятний рівень цін на товар, адже діапазон цін, що склалися на ринку програм для креслення та проектування достатньо широкий.

Позиція продукту - це думка певної групи споживачів, цільових ринкових сегментів, щодо найважливіших характеристик продукту. Вона характеризує місце, займане конкретним продуктом в умах споживачів по відношенню до продуктів конкурентів.

Найважливішим моментом у позиціонуванні товару є вибір атрибуту позиціонування. Під атрибутом позиціонування розуміється ключова перевага товару, що дозволяє споживачеві задовольняти свої потреби і є основою мотивації придбання товару. Як параметри атрибута позиціонування можуть бути: ціна, імідж, якість, комбінація вигод, спосіб використання, рішення спеціальних завдань, додаткові послуги.

Позиціонування проводиться для конкретного цільового ринку, тому що для різних сегментів атрибути позиціонування будуть різними.

Позиціонування має враховувати позицію конкурентів, які пропонують свої товари даного цільовому ринку. Тут необхідно враховувати взаємозамінність товарів. Крім того, позиціонування можна проводити з урахуванням займаної частки ринку по відношенню до конкурентів, особливо якщо пропозиція фірми більш високої якості, ніж у конкурентів.

Вирішення цього питання також має бути обережним. Адже світовий лідер програмного забезпечення даної сфери орієнтований на покупців з дуже високим достатком. У той час, як аналогічні продукти з Китаю мають дуже низьку якість то відповідно ціну. Тому було вирішено, що підприємство «Сабіт Ко» працюватиме для покупців, які мають достаток на середньому рівні, адже якість цієї продукції дуже висока [24, с. 162]. Таким чином чисельність цього сегменту в Україні складає близько 33,6 %, тобто це 627514 чоловік, а середня ціна на оновлену версію близько 5 тис. грн. Таким чином, я можу визначити місткість цільового ринку (розмір сегмента) за наступною формулою:

де - кількість споживачів програмного забезпечення для проектування, осіб;

- кількість одиниць програмного забезпечення, що щорічно купують споживачі;

- середня ціна за одиницю продукції даного виду, грн.

Таким чином, враховуючи середню ціну на одиницю товару, місткість цільового ринку України складатиме:

На даний момент, підприємством «Сабіт Ко» реалізовано близько 400 одиниць програмного забезпечення для проектування у різних галузях. Тобто близько 5 % ринку України вже користуються ліцензійною продукцією даного підприємства. На наступний рік підприємство має на меті зайняти 20 % ринку України, поступово збільшуючи цей показник.

Тобто передбачається, що клієнтами фірми стануть 125502 (627514 * 0,2) особи. Оскільки ціна на одиницю товару в сегменті, на який орієнтується фірма, не висока та не низька і складає 5000 грн, очікувана виручка дорівнюватиме 627514 (125502 * 5000) тис. грн. Аналогічні розрахунки проводимо для Росії та Білорусії, маючи на увазі, що за фінансовими можливостями підприємства «Сабіт Ко» зможе забезпечити існуючі частки ринку не більш ніж на 20 % для ринку України, 7 % ринку Росії та близько 20 % ринку Білорусії, та занесемо ці результати у таблицю 3.4.

Аналіз отриманої під час досліджень інформації свідчить, що місткість ринку програмного забезпечення для проектування та креслення складає 1568785 тис. грн. Тому підприємству слід зорієнтуватися на продажу програмного забезпечення на адаптованих до споживачів мовах, розраховуючи на покупців із середнім рівнем достатку. Це надасть змогу продати близько 313757 одиниць продукції на ринках цих країн за середньою ціною 5000 грн.

Таким чином, з огляду на розміри цільового сегмента, фірма «Сабіт Ко» зможе протягом наступних трьох років оновити обладнання для адоптації товару до широких мас населення, налагодити постачання з-за кордону та придбати ліцензію на нову удосконалену версію програмного забезпечення.

Таблиця 3.4 Місткість цільового ринку підприємства «Сабіт Ко» у різних країнах (Україна, Росія, Білорусь)

Показник	Україна	Росія	Білорусь
Кількість населення країни	46000000	141936000	9489000
Кількість населення працездатного віку: – у відсотках до загальної кількості; – кількість осіб.	58 26680000	61,3 87006768	62,4 5921136
Кількість осіб задіяних до проектно-конструкторської діяльності: – у відсотках до кількості працездатного населення; – кількість осіб	7 1867600	9 7830610	5 296057
Кількість осіб з середнім рівнем достатку: – у відсотках до кількості осіб задіяних у проектно-конструкторській діяльності; – кількість осіб	33,6 627514	36,8 2881665	75,7 224116
місткість цільового ринку, тис. грн	1568785	7204163	560290
Підприємство планує зайняти такий об'єм ринку країни,  - у відсотках; - кількість осіб	20 125502	7 201717	20 44 824
Запланований об'єм прибутку з цільових ринків країн, тис. грн	313757	5042915	112060

Виходячи з даних таблиці, ми бачимо що підприємство планує отримати прибуток у сумі 5468730 тис. грн з ринків України, Росії та Білорусії протягом наступних трьох років. Але для цього йому потрібно упровадити комплекс заходів просівання товарів на ринку. Перш за все потрібно впровадити привабливу систему знижок для користувачів продукції фірми «Сабіт Ко». Але самої тільки системи знижок буде недостатньо, адже більша кількість потенційних покупців не знають про існування такої продукції, а тим більш про систему знижок, яка задіяна для просування товару на ринку. Тому другим важливим фактором стає розробка ефективної рекламної програми та системи розкрути іміджу компанії, що надасть змогу підприємству залучити якомога більше потенційних покупців до придбання програмного забезпечення цього типу саме від фірми «Сабіт Ко».

Таким чином, пропонується використати такий прийом, який передбачає зниження цін на 10 % на наступні покупки оновлених версій програмного забезпечення, яке реалізується фірмою «Сабіт Ко». Це приведе до прив'язання покупців до фірми, яка забезпечуватиме на постійній основі покупців цієї продукції. Витрати пов'язані із знижками будуть компенсуватися кількістю проданих товарів за зниженими цінами.

Для досягнення максимального обсягу продажу продукції можливе через застосування активної рекламної кампанії. Я пропоную підприємству розмістити рекламу систему зниження цін на програмне забезпечення фірми «Сабіт Ко» не тільки у популярних газетах, журналах, на радіо та телебаченні, але і у мережі Інтернет та за допомогою поштових листів з характеристиками та цінами на товар. Усі витрати на рекламні заходи за країнами зведено у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Витрати на рекламні заходи підприємства «Сабіт Ко» у різних країнах, грн

Вид рекламного заходу для підприємства	Вартість рекламного заходу за країнами, грн
	Україна	Росія	Білорусь	Усього
Реклама у друкованих засобах масової інформації	5000	8000	6500	19500
Реклама у засобах телебачення та радіомовлення	20000	35000	27000	82000
Реклама у мережі Інтернет	5000	5000	5000	15000
Реклама за допомогою пошти	3000	6000	5000	14000

За даними таблиці 3.5 ми бачимо, що серед усіх можливих рекламних заходів для підприємства «Сабіт Ко» найдорожчим є просування за допомогою телебачення та радіомовлення, а найменш затратним є реклама програмного забезпечення за допомогою усесвітньої мережі Інтернет. Але прийняттю остаточного рішення передують розрахунки очікуваного результату наведено у таблиці 3.6.

Для визначення чистого прибутку, який може отримати підприємство використовуючи різні рекламні заходи, потрібно суму витрат, пов'язаних із впровадженням рекламного заходу, відняти від обсягу запланованого додаткового прибутку за формулою:

Де - чисельність цільової аудиторії;

- імовірність позитивної реакції, %;

- ціна товару

- витрати на рекламу

Таблиця 3.6 - Оцінка альтернативних рекламних заходів просування товару на ринок

Рекламний захід	Сума витрат, грн	Чисельність цільової аудиторії	Імовірність позитивної реакції, %	Очікуваний чистий прибуток, тис. грн
Реклама у друкованих засобах масової інформації	19500	5500000	0,8	218050
Реклама у засобах телебачення та радіомовлення	82000	55000000	0,5	1366800
Реклама у мережі Інтернет	15000	5000000	1,5	374850
Реклама за допомогою пошти	14000	10000	0,3	1000

Виходячи з проведених розрахунків можна зробити такий висновок, що найефективнішим засобом реклами для продукції підприємства «Сабіт Ко» є просування за рахунок засобів телебачення та радіомовлення. Такі засоби, як реклама у друкованих засобах масової інформації та реклама у мережі Інтернет надають середні показники очікуваного прибутку, а реклама за допомогою поштових листів надасть найменшу вигоду для підприємства.

Ураховуючи показник витрат на рекламний захід, можу сказати що реклама у засобах телебачення та радіомовлення потребує найбільших витрат від підприємства, а найменших витрат потребує реклама за рахунок засобів Інтернет. Середні показника за рівнем витрат мають рекламні заходи за допомогою поштових листів та друкованих засобів масової інформації (ЗМІ).

Таким чином, ураховуючи усі витрати на рекламний захід та отримуваний з нього прибуток, можна зробити висновок, що підприємству «Сабіт Ко» не вигідно розсилати рекламні листи поштою, адже це потребує значних витрат, а прибутковість від цього дуже низька. Висока прибутковість може бути після проведення рекламної акції у засобах телебачення та радіомовлення, але втілення цього засобу потребує значних витрат з бюджету підприємства. Але це занадто дорого для теперішнього фінансового становища підприємства «Сабіт Ко». Оптимальним рішенням для підприємства є реклама у друкованих ЗМІ та реклама за допомогою мережі Інтернет, що потребує від підприємства 21000 грн. Ураховуючи витрати, які потребують ці заходи та очікуваний прибуток, доцільним буде використати комплекс заходів реклами в Інтернеті та у спеціалізованих друкованих виданнях.

Виходячи з попереднього аналізу діяльності підприємства можна розробити комплексну стратегію підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства, яка охопить усі сфери діяльності підприємства, захистить його слабкі сторони та ефективно використає його найсильніші сторони.

Маркетингова стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства «Сабіт Ко» передбачає передусім досягнення позиціонування фірми на вже існуючих ринках. Це надасть змогу для залучення більшої кількості споживачів, що призведе до збільшення отримуваного прибутку підприємства та до популяризації програмного забезпечення, що продає ТОВ «Сабіт Ко». Таким чином ефективна маркетингова програма для підприємства призведе до підвищення ефективності та рентабельності функціонування підприємства на міжнародному ринку у довгостроковій та середньостроковій перспективі. Маркетингова стратегія для підприємства «Сабіт Ко», заходи її впровадження та конкретні засоби щодо її втілення схематично відображено на рис. 3.8.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.8 - Стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства «Сабіт Ко»

Стратегія позиціонування спрямована на виділення гідності вже існуючого продукту, на закріплення його в свідомості споживачів. Здійснюється це через диференціацію пропозиції фірми. Продукт повинен сприйматися визначеною групою цільових споживачів, що має чіткий імідж, який вирізняє його від продуктів конкурентів. Безумовно, треба також враховувати той факт, що на позицію продукту впливає репутація та імідж фірми в цілому. Тому підприємству у першу чергу потрібна стратегія, яка акцентує увагу споживачів на сильних сторонах продукції та фірми, та підвищує репутацію підприємства загалом.

Така маркетингова стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства на міжнародному ринку надасть змогу для подальшого розвитку діяльності фірми, та у майбутньому надасть змогу підприємству для виходу на нові ринки збуту. Але впровадження такої стратегії потребує від фірми значних витрат на реалізацію комплексу дій, щодо застосування конкретних засобів для позиціонування підприємства на світовому ринку програмного забезпечення призначене для створення креслень, конструкторської та технологічної документації, а також 3D-моделей.

Але впровадження усіх цих заходів потребує від підприємства значних витрат, які пов'язані з їх реалізацією, тому слід проаналізувати прибутковість та рентабельність використання нових засобів. Витрати, пов'язані з реалізацією маркетингової стратегії підприємства відображено у таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 - Витрати на реалізацію маркетингової стратегії підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Сабіт Ко» на міжнародному ринку

Захід	Витрати
Проведення ефективної рекламної політики	21000
Робота зі споживачами щодо їх побажань до покращення товару	1000
Розробка нової продукції згідно із потребами споживачів різних країн	15000
Розширення асортименту сервісних послуг споживачам програмного забезпечення	15000
Усього	52000

Таким чином, витрати підприємства на реалізацію комплексу мінімально необхідних заходів щодо підвищення конкурентоспроможності фірми на світовому ринку складають 52000 грн. Запланований об'єм прибутку від використання цієї стратегії складає 5468730 грн. Цей факт надає підстави стверджувати, що підприємству доцільно впровадити запропоновані заходи, які передбачає маркетингова стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства на міжнародному ринку програмного забезпечення даного типу.

Підсумовуючи, слід зазначити, що для підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства «Сабіт Ко» доцільним буде спланувати та втілити новітню маркетингову стратегію, яка буде заснована на ефективному використанні сильних сторін підприємства та продукції, та перетворенні слабких сторін на сильні. Це надасть змогу виконати визначену місію підприємства щодо підвищення конкурентоспроможності окремих факторів діяльності підприємства, та усього підприємства у цілому.

Виходячи з проведеного аналізу можна сказати, що підприємство належить до патієнтів, тобто ринкова сила компаній-патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відповідної групи людей, це і є її сильною стороною. Також до конкурентних переваг підприємства слід віднести високу якість товару та низькі ціни у порівнянні з головним конкурентом - лідером ринку. Тому доцільним є розроблення маркетингової стратегії захоплення власної ніші на ринку та репозиціонування підприємства на вже існуючих сегментах ринку.

ВИСНОВКИ

На сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки маркетинг забезпечує ріст та розвиток підприємства завдяки зміцненню його конкурентної позиції. Як базова функція управління, маркетинг орієнтує як виробничу систему, так і її економічну інфраструктуру на задоволення потреб клієнтів.

У сучасній науковій літературі зустрічається досить широкий спектр підходів щодо визначення стратегій, процесу їх розробки і вибору. У загальному розумінні стратегія увійшла в лексикон ділового управління для визначення того, що можна назвати діловою політикою спрямованою на прийняття узагальнених довготривалих заходів. Метою стратегії є отримання довгострокових конкурентних переваг, які забезпечують підприємству високу рентабельність. Основним завданням курсової роботи було обґрунтування стратегії розвитку підприємства ТОВ "Сабіт Ко".

Щодо класифікації маркетингових конкурентних стратегій, то з А. Літла про конкурентні позиції фірми та її можливості щодо їх поліпшення для нашої компанії можна обрати стратегію фірм із сильною позицією. Це означає, що ТОВ "Сабіт Ко" здійснює незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. За М. Портером про конкурентні переваги фірми на ринку для нашого підприємства підходить стратегія диференціації, яка передбачає досягнення нашою фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар чи послуга нашої організації має відрізнятися від товарів чи послуг конкурентів і бути дещо неповторними з погляду споживача. Щоб реалізувати цю стратегію необхідно провести дослідження, використовувати матеріально-технічні ресурси вищої якості, інтенсивна робота зі споживачами.

Було проведено аналіз фінансових результатів та рентабельності діяльності підприємства, аналіз його експортно-імпортної діяльності, досліджено конкурентне становище підприємства на міжнародному ринку, був складений стратегічний профіль продукції підприємства, та його головного його конкурента. Провели SWOT- аналіз, визначили сильні і слабкі сторони, можливості і загрози даної фірми. Сильні сторони - високий рівень сервісного обслуговування, позитивний імідж, висока якість товарів. Слабкі сторони - невелика ринкова частка, неефективна система просування. Можливості - підвищення рівня законодавчої стабільності, розширення ринків, відчуття престижу клієнтами. Загрози - поява нової технології виробництва у конкурентів, несприятливі зміни в системі оподаткування, митні зміни. Визначили конкурентні переваги даної фірми, а саме рівень мобільності, імідж фірми, якість товарів, кваліфікація персоналу.