Фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот уменьшается с 0,24 до 0,23.

Фондовооруженность одного работника по всем основным средствам в возросла с 97,8 тыс.руб./чел. в 2007г до 116,4 тыс.руб./чел. в 2008г, а в 2009г еще на 7,7% и составляет 125,4 тыс.руб./чел.

Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования основных средств в ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009гг

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	267506	322690	354203	120,6	109,8
3. Фондоотдача	4,23	4,32	4,4	102,1	101,8
4.Фондоемкость	0,24	0,23	0,23	71,68	83,24
5. Среднесписочная численность работников, чел.	2735	2772	2824	101,35	101,88
6.Фондовооруженность по всем средствам	97,80	116,4	125,4	119,01	107,7
7. Производительность труда по выручке от реализации на одного работника, тыс.руб.	413,3	502,5	552,5	121,6	109,9
8.Коэффициент опережения темпов роста производительности темпами роста фондовооруженности, раз	-	1,02	1,02	-	-

Коэффициент опережения (Копер) показывает, что темпы роста производительности в 2008г опережают темпы роста фондовооруженности, следовательно, преобладает интенсивное использование ресурсов. Все это свидетельствует о росте эффективности использовании основных средств в ОАО «Ливгидромаш».

Одним из ключевых моментов в использовании оборотных средств является их оценка эффективности выраженная в показателях оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств можно оценить с помощью следующих показателей: коэффициента оборачиваемости, длительности оборота, коэффициента закрепления оборотных средств.

Проанализируем динамику изменения показателей эффективности использования оборотных средств в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	251659	352662	469774	140,1	133,2
3. Коэффициент оборачиваемости, (п.1:п.2), раз	4,5	3,95	3,32	87,8	84,1
4.Коэффициент закрепления, (п.2:п.1)	0,22	0,28	0,3	127,3	102,0
5.Длительность оборота, дни (360:п.3)	80	91	108	112,3	118,7
6.Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс.руб.	493315	623025	555977	126,3	89,2
7.Материалоотдача, руб./руб.	2,29	2,24	2,8	97,8	125,3
8. Материалоемкость, руб./руб.	0,47	0,43	0,47	91,97	108,96

За период 2007-2008гг стоимость оборотных средств выросла на 40,1%, а в 2009г - на 33,2% и составляет 469774 тыс. руб.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился с 4,5 раз до 3,95 раз в 2008г (на 12,2%), а в 2009гг сократился до 3,32 раз или на 15,9%. Чем ниже данный показатель, тем менее эффективно используются оборотные средства. Сокращение числа оборотов ведет либо к снижению выпуска продукции на 1 руб. оборотных средств, либо к тому, что на этот же объем продукции требуется затратить большую сумму оборотных средств.

Величина, обратная скорости оборота, показывает размер оборотных средств, авансируемых на рубль выручки от реализации продукции. Это соотношение характеризует степень загрузки средств в обороте и называется коэффициентом закрепления оборотных средств.

Коэффициент закрепления оборотных средств увеличился на 27,3% в 2008г, и в 2009г на 2%. При сопоставлении этого показателя за ряд лет можно судить об эффективности или неэффективности использования оборотных средств. Продолжительность одного оборота в 2008г возросла с 80 до 91 дня или на 12,3%, а в 2009г до 108 дней (или на 18,7%). Это свидетельствует о снижении эффективности использования оборотных средств за рассматриваемый период. Материалоотдача увеличивается с 2,29 до 2,8 руб./руб. в 2008г., что подтверждает эффективность использования материальных ресурсов. В 2009г. тенденция к росту сохраняется. Показатель возрос до 2,8 рублей с рубля вложенных средств.

Следующий вид ресурсов предприятия - трудовые. Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Ливгидромаш» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ динамики и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Среднесписочная численность работников, чел.	2735	2772	2824	101,35	101,88
3.Расходы на оплату труда, тыс.руб.	264554	312937	383821	130,8	109,8
4. Среднемесячная оплата труда одного работника, тыс.руб.	8,06	9,4	11,32	116,6	120,5
5. Производительность труда по реализованной продукции на одного работника, тыс.р./чел.	413,3	502,5	552,5	121,6	109,9

Среднесписочная численность работников в 2008г увеличилась с 2735 чел. до 2772 чел. или на 1,35%, а в 2009 увеличилась еще на 1,88% и составила 2824 человека.

Расходы на оплату труда ППП, при этом, выросли в 2008г на 30,8 %, а в 2009г на 9,8%.

Среднемесячная заработная плата работника в 2008г выросла на 16,6%, а в 2009г темпы прироста составили 20,5%.

В 2009г средняя заработная плата работника составляет 11320 рублей.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда, представляющий собой отношение продукции (реализованной) к среднесписочной численности. Все рассчитанные показатели производительности имеют постоянную тенденцию роста.

Таким образом, анализируя деятельность ОАО «Ливгидромаш» за период 2007-2009гг можно отметить эффективное использование рабочей силы.

Показатели объема реализации, себестоимости и прибыли находятся во взаимосвязи. Проанализировав динамику и причины изменений производства продукции, рассмотрим динамику изменения себестоимости на предприятии за период 2007-2009гг в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика изменения структуры себестоимости и прибыли от реализации продукции предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1..Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2.Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	913235	1116857	1070723	122,3	95,8
3.Валовая прибыль, тыс.руб. (стр.3- стр.4)	217197	276081	489422	127,1	177,3
4. Затраты на рубль реализованной продукции, руб./руб. (стр.2: стр.1)	0,81	0,8	0,68	98,7	85,0

Затраты на рубль реализованной продукции уменьшаются с 0,81 до 0,8 или на 1,3 % в 2008г, а затем, в 2009г до 0,68 или на 15%.

Проведем в таблице 2.8 анализ показателей прибыли ОАО «Ливгидромаш». Заполняем таблицу по данным, представленным в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Анализ таблицы позволяет отметить, что на предприятии в течение 2007-2009 г прибыль от реализации возросла с 180495 тыс. руб. до 218679 тыс. руб. (или на 21,2%), а в 2009г уменьшилась на 10,7 % и составляет 195298 тыс. руб.

Таблица 2.8 - Анализ показателей прибыли предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2.Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	913235	1116857	1070723	122,3	95,8
3.Коммерческие расходы, тыс.руб.	36702	57402	63900	156,4	111,3
4. Управленческие расходы	-	-	230224	-	-
5.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб. (стр.1-стр.2-стр.3)	180495	218679	195298	121,2	89,3
6. Проценты к получению, тыс.руб.	-	-	842	-	-
7. Проценты к уплате, тыс.руб.	10319	7701	18871	74,6	245,0
8.Прочие операционные доходы, тыс.руб.	58015	110335	126602	190,2	114,7
9. Прочие операционные расходы, тыс.руб.	76678	145832	158338	190,2	108,6
10. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс. руб.	151513	175481	145533	115,8	82,9
11. Отложенные налоговые обязательства	926	604	3405	65,2	563,7
12. Налог на прибыль, тыс.руб.	42399	50706	40652	119,6	80,2
13. Чистая прибыль, тыс.руб. (стр.9-стр.10)	108188	124171	101476	114,8	81,7

Темпы роста прочих операционных доходов составили 90,2% в 2008 году, и 14,7 % в 2009 году. Величина расходов за анализируемый период также возросла в 2008 году на 90,2 %, а в 2009 году - на 8,6 %, что приводит к уменьшению балансовой прибыли.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2009г балансовая прибыль на предприятии возросла на 15,8%. В 2008г её величина составляла 151513 тыс. руб., в 2009г уменьшилась до 145533 тыс.руб. Резкие колебания в сторону сокращения балансовой прибыли, несомненно, оказывают отрицательное влияние на показатели рентабельности предприятия. Спад балансовой прибыли негативно влияет и на эффективность работы, так как сокращаются собственные средства для вложения в производство.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия более полно, чем прибыль, отражают результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В таблице 2.9 проведем анализ показателей рентабельности предприятия за период 2007-2009 гг. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.9 - Анализ показателей рентабельности предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	913235	1116857	1070723	122,3	95,8
3.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	180495	218679	195298	121,2	89,3
4. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс.руб. (п.3+п.4+п.5-п.6+п.7-п.8)	151513	175481	145533	115,8	82,9
5. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	347243	434762	477738	125,2	109,88
6. Окупаемость затрат, % [4:2*100%]	16,6	15,7	13,6	-	-
7. Рентабельность оборота, % [4:1*100%]	13,4	12,6	9,3	-	-
8. Рентабельность (убыточность) продаж, (3:1*100%),%	15,9	15,7	12,5	-	-
9.Рентабельность капитала, (4:5*100%)%	43,6	40,4	30,5	-	-

Показатель, характеризующий окупаемость издержек производства в 2007 г имел значение 16,6%, в 2008 г уменьшился до 15,7%, а в 2009 г до значения 13,6. Показатель рентабельности оборота в 2007 г составлял 13,4%, уменьшился на 0,8% в 2008г., а в 2009 г снизился еще на 3,3%.

Показатель рентабельности продаж снижается с 15,9% в 2007 г до 15,7 % в 2008г, а затем в 2009г. снижает свое значение до 12,5 %.

Показатель рентабельности или доходности капитала также увеличивается в 2008 г и составляет 40,4%, а в 2009 г. по сравнению с предыдущим темп роста снижается, но сам показатель уменьшился до 30,5% (на 9,9 %).

Такая динамика показателей рентабельности объясняется резким снижением балансовой прибыли в 2009 г. за счет возросших управленческих расходов. Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

На эффективность производственной деятельности оказывает большое влияние состояние и использование капитала предприятия: имущества (активы) и источники имущества (пассивы). Среднегодовая сумма основного и оборотного капитала зависит от объема продаж, коэффициента оборачиваемости капитала.

Поведем анализ структуры и эффективности использования капитала предприятия в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Оценка структуры капитала ОАО «Ливгидромаш»

Показатель	2007г	Уд.вес,%	2008г	Уд.вес,%	2009г	Уд. вес,%
1. Капитал (имущество) предприятия, тыс. руб. [актив баланса]	535071	100	683377	100	841068	100
1.1 Основные средства и прочие внеоборотные активы	283412	53	330715	48	371294	44
1.2 Оборотный капитал	251659	47	352662	52	469774	56
2 Капитал (источники имущества) предприятия, тыс. руб. [пассив баланса]	535071	100	683377	100	841068	100
2.1 собственный капитал	347243	65	434762	64	477738	71
2.2 заемный капитал	187828	35	248615	36	363330	29

Анализируя структуру капитала ОАО «Ливгидромаш» можно отметить, что происходит изменение капитала предприятия: в 2007г наибольший удельный вес в имуществе (активе) предприятия занимали основные средства

и прочие внеоборотные активы (53%), а оборотный капитал имел меньшую долю (47%); к концу 2008г ситуация изменилась - внеоборотные активы занимают 48%, а оборотные увеличились до 52%, что объясняется сокращением внеоборотных активов; к концу 2009 г тенденция сохраняется: внеоборотные активы занимают 44%, а оборотные увеличились до 56%.

Структура источников имущества предприятия (пассивов) также меняется: в 2007г было преобладание собственного капитала (65%), а заемный составлял 35%; в 2008г собственный капитал несколько уменьшился до 64%, а заемный возрос до 36%, в 2009г. соотношение изменилось в сторону увеличения собственного капитала, он составляет уже 71%.

Проведем анализ показателей рентабельности и эффективности использования капитала в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Показатели рентабельности и эффективности использования капитала ОАО «Ливгидромаш»

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	535071	683377	841068	127,7	123,1
3.Коэффициент оборачиваемости капитала, раз	2,11	2,03	1,85	-	-
4. Длительность оборота капитала, дни [количество дней : п.3]	170,6	177,3	194,6	103,9	109,8
5. Рентабельность собственного капитала (балансовая прибыль/ собственный капитал)*100%	43,6	40,4	30,5	-	-

Коэффициент оборачиваемости уменьшается с 2,11 раз в 2007г до 2,03 раз в 2008г, а затем до 1,85 в 2009г.

Длительность оборота, соответственно возрастает с 170,6 дней до 194,6 дней в 2009г. Это свидетельствует о снижении эффективности использования капитала предприятия за анализируемый период.

Расчет коэффициента текущей ликвидности за период 2007-2009 гг. (таблица 2.12) показывает обеспеченность предприятия ОАО «Ливгидромаш» оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств, поскольку значения данного показателя выше нормативного. Он определяется по формуле:

Ктл = Оборотные активы / Текущие пассивы (2.1)

Косок = (Собственный капитал - Основной капитал) / Оборотный капитал; (2.2)

Таблица 2.12 - Экспресс-анализ предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Показатель	На конец 2007г.	На конец 2007 г.	На конец 2008 г.	Нормативный
1.Коэффициент текущей ликвидности	3,1	3,9	2,4	2,00
2.Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	0,25	0,29	0,23	0,10

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом. Данный показатель характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств.

В 2007г. коэффициент текущей ликвидности составляет 3,1, в 2008г. наблюдается небольшое увеличение до 3,9.Это означает, что на 1 рубль текущих обязательств приходилось 3,9 копеек оборотных активов. В 2009г. наблюдается снижение показателя до 2,4.

В данном случае предприятие имеет возможность увеличить данный показатель путями: либо сокращать краткосрочную задолженность, либо наращивать оборотные активы, а скорее всего, сокращать краткосрочную задолженность одновременно со снижением оборотных активов. Это наиболее реальный путь роста Ктл. Например, продажа части запасов с погашением в той же сумме выручки от проданного краткосрочных кредитов либо кредиторской задолженности; использование полученной дебиторской задолженности для погашения долгов и т. д.

Расчет коэффициента обеспеченности собственным оборотным капиталом показал, что оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала у ОАО «Ливгидромаш» достаточно и это говорит о независимости анализируемого предприятия от кредиторов.

Следовательно, по данным показателям можно сделать следующий вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш».

2.4 Анализ существующей системы управления предприятием

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления проведем по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

Оценка показателей, характеризующих эффективность системы управления ОАО «Ливгидромаш», представлена в приложении Г.

Миссия ОАО «Ливгидромаш» - это разработка и производство насосной продукции, обеспечение потребителей надежным и доступным по цене насосным оборудованием.

Миссия ОАО «Ливгидромаш» имеет следующую управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы завода по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели завода и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы.

Обеспечив производство и обслуживание выпускаемого насосного оборудования, завод решает проблемы своих потребителей по перекачиванию жидкостей с любыми параметрами. Выполняя намеченную цель, ОАО «Ливгидромаш» стремится создать у потребителей ассоциацию торговой марки «Ливгидромаш» с качественной продукцией.

Так к основным стратегическим целям завода следует отнести:

- совершенствование технологий и организации производства;

- обновление парка оборудования;

- улучшение экономического положения предприятия и его акционеров.

Достижению поставленных стратегических целей способствует сплоченность и дух коллективизма, которые позволяют достичь высоких результатов в области качества выполняемых работ.

Создавая продукцию, ОАО «Ливгидромаш», прежде всего, руководствуется желанием потребителей и, тем самым, формирует понятие «качественная насосная продукция».

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Девиз ОАО «Ливгидромаш»: «Мы делаем нашу продукцию качественной, жизнь наших потребителей удобной, жизнь наших сотрудников достойной!». Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников. Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства «Ливгидромаш»: у нас работают лучшие специалисты в области насосостроения.

Торговая марка «Ливгидромаш» символизирует индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность в партнерстве, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.

Стратегической зоной хозяйствования ОАО «Ливгидромаш» является в основном рынок насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей России, стран СНГ, среднеазиатских и ближневосточных регионов мира.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

- имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

- налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

- привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

- органы государственного контроля, налоговая инспекция;

- общественные группы;

- средства массовой информации.

Успех «Ливгидромаш» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства на рынке насосостроения.

«Ливгидромаш» стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи.

Руководство стремится к открытым отношениям внутри компании и с нашими партнерами. ОАО «Ливгидромаш» обладает всем, что необходимо для развития отечественного насосостроения.

ОАО «Ливгидромаш» развивает российское насосостроение, выводит его на новый уровень, соответствующий требованиям времени, обеспечивающий Россию и СНГ современным насосным оборудованием, отвечающим интересам и потребностям всего общества и каждого человека.

Долгое время предприятие в качестве корпоративной стратегии реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно выдвигает на первое место в качестве общей стратегии - стратегию выживания, в рамках которой от системы управления требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной ситуации.

Стратегическую деятельность завода, как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как недостаточно эффективную. Причиной этого является неразвитость системы стратегического управления ОАО «Ливгидромаш», что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно:

- недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;

- неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

- низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

- несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров общества;

- Совет директоров общества;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) общества.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора находятся его заместители по конкретному производственному подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории (рисунок В.1).

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления предприятия - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности в ОАО «Ливгидромаш» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

С целью постоянного повышения результативности системы управления, поддержания и развития процессов жизненного цикла продукции, инфраструктуры, производственной среды и повышения удовлетворенности потребителей на предприятии определяются и обеспечиваются материально-технические, финансовые и человеческие ресурсы.

На предприятии проводится постоянное повышение профессиональной подготовки управленческого персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров финансируется за счет средств предприятия. В условиях недостаточности финансовых ресурсов в 2008 г. количество кадров, прошедших подготовку и переподготовку снизилось на 4,5 % по сравнению с предыдущим годом.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

В ОАО «Ливгидромаш», начиная с 2001 г., функционирует сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Органом по сертификации был выбран Российский Морской Регистр Судоходства, который сегодня является признанным лидером на рынке услуг по сертификации системы менеджмента качества.

В мае 2001 г. представителями РМРС была проведена сертификационная проверка системы качества ОАО «Ливгидромаш», а в июле вручены сертификаты соответствия в системах МС ИСО 9001:94 и ГОСТ Р ИСО 9001:96.

Для того, чтобы закрепиться на рынке военной техники, также необходимо было сертифицировать Систему качества в системе «Военный регистр». Итогом этого этапа работы стало получение ОАО «Ливгидромаш» сертификата соответствия Системы качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:96 и СРПП ВТ 1 марта 2002 г.

Следуя принципу постоянного улучшения, в 2002-2003 годах на предприятии была реализована программа по переходу на новую версию МС ИСО 9001:2000 и в мае 2003 г. проведена успешная ресертификация системы менеджмента качества, по результатам которой предприятию вручены сертификаты, подтверждающие соответствие СМК требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000, ГОСТ Р 9001:2001 и СРПП ВТ в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов. Сертификационный аудит проводился Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» - центральным органом по сертификации систем менеджмента ФГУ «Российский морской регистр судоходства».

С начала 2005 года на предприятии велась работа по созданию интегрированной системы менеджмента (ИСМ). Она заключалась в интеграции уже функционирующей на предприятии системы менеджмента качества с новыми внедряемыми системами - системой экологического менеджмента, системой социальной ответственности и системой профессиональной безопасности и охраны труда.

В ОАО «Ливгидромаш» промышленно-санитарной лабораторией проводится мониторинг и контроль за состоянием окружающей среды и рабочей зоны в соответствии с законодательными требованиями. На предприятии на постоянной основе проводится работа по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду и улучшению экологической результативности.

Система экологического менеджмента постоянно совершенствуется, о чем свидетельствует подтверждение ее соответствия требованиям международного стандарта МС ИСО 14001:2004 по результатам инспекционного аудита, проводившегося на предприятии с 5 по 7 июня 2008г.

Завершающим этапом разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента явилось проведение с 7 по 9 июня 2006 г. сертификационного аудита на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, SA 8000 и стандарта ГОСТ РВ 15.002, по результатам которого экспертами «Русского Регистра» было принято решение о выдаче ОАО «Ливгидромаш» сертификатов соответствия действующих систем менеджмента установленным требованиям.

Благодаря членству Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» в Международной Сети Сертификации IQNet (международная сеть сертификации, объединяющая органы по сертификации систем менеджмента из 32 стран мира), полученный ОАО «Ливгидромаш» сертификат соответствия ISO 9001:2000 имеет международное признание.

Ввиду вышеизложенного можно сделать вывод, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

2.5 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Ливгидромаш» не существует. Отдельные маркетинговый функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел функционального аудита, отдел внешней комплектации, отдел логистики, основными задачами которых являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей;

- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

- контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

На заводе процесс маркетинга организован по функциональному признаку. Такой процесс отличается простотой и формируется исходя из тех функций, которые выполняются в рамках маркетинговой политики.

Структура маркетингового процесса завода зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура маркетингового процесса ОАО «Ливгидромаш»

маркетинговый управление хозяйственный финансовый

Она включает как управленческие, так и производственные подразделения (рисунок 2.1).

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Маркетинговая деятельность ОАО «Ливгидромаш» опирается на работу следующих структур (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

В ОАО «Ливгидромаш» существует централизованная форма маркетинговой деятельности, при которой складское хозяйство подчиняется непосредственно руководителю отдела логистики.

В ОАО «Ливгидромаш» действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят отдел по продажам и отдел по логистическим цепям, которые подчиняются начальнику службы сбыта. В распоряжении начальника отдела продаж находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции. Другая группа работников, руководит которой начальник отдела логистики, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д.

Содержание функций сбыта готовой продукции в рамках завода включает следующие направления: планирование, организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Взаимосвязь службы сбыта с другими структурными подразделениями акционерного общества представлена в таблице 2.12.

Специалисты ОАО «Ливгидромаш» ежегодно проводят работу по расширению и обновлению ассортимента, улучшению качества продукции, дизайна упаковки, применению упаковочных материалов.

Развитие ассортиментной политики предприятия является залогом коммерческого успеха предприятия и импульсом его динамичного развития. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя продукции, которая обладает определённой потребительской ценностью, удовлетворяет вкусы покупателя и приносит прибыль.

Таблица 2.12 - Взаимосвязи службы сбыта с другими отделами ОАО «Ливгидромаш»

Служба сбыта передает в	Служба сбыта получает от
Хозяйственный отдел	Хозяйственный отдел
Заявки на получение канцтоваров, бланков, необходимых для работы	Канцтовары, бланки
Продукцию, отгрузочные документы	Приходные ордера на продукцию
Транспортный цех	Транспортного цеха
Заявки на транспорт	Транспорт для перевозки продукции
Юридический отдел	Юридического отдела
Договоры для согласования и визирования	Консультацию по решению вопросов с покупателями и поставщиками
	Согласованные документы
Бухгалтерию	Бухгалтерии
Отчеты по доверенностям и отгрузке продукции	Информацию по изменениям в оформлении бухгалтерских документов
Документы на получение и отгрузку продукции (счета-фактуры, накладные) для согласования и визирования	Консультации по вопросам бухгалтерских документов
Договора для согласования и визирования	Согласованные документы
Финансовый отдел	Финансовый отдел
Служебные на оплату	Информацию по изменениям банковских реквизитов и по оплате
Склад готовой продукции	Склада готовой продукции
Устную заявку на отборку продукции	Отгрузочные документы
	Упакованную продукцию
	Замену ярлыков по требованию
	Отгрузку на склад
	Данные по остаткам готовой продукции за месяц
Плановый отдел	Планового отдела
Заявку на расчет цен (устную)	Расчет цен на изделие
Заявку на включение в план производства	Согласованные цены на ассортимент
Договора для согласования и визирования	Ориентировочные цены на изделия
Отчет по товарообороту за месяц	План производства на месяц и год
Отдел технического контроля	Отдел технического контроля
Заявку на сертификат (устную)	Сертификаты на изделия
	Консультации по качеству изделий и упаковки
Коммерческий отдел
Заявки на приобретение сырья, материалов и фурнитуры для заказов

Продвижение продукции в ОАО «Ливгидромаш» осуществляется с помощью сформированных и освоенных каналов сбыта. Канал сбыта - это организации, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. Канал сбыта может выполнять следующие функции: установление контактов с потребителями, транспортировка и складирование товаров, финансирование, как поставщиков, так и потребителей, оказание разнообразных услуг потребителям и др.

На сегодняшний день ОАО «Ливгидромаш» использует в своей деятельности следующие каналы сбыта:

1. Производитель - потребитель.

2. Производитель - розничный торговец - потребитель.

3. Производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

4. Производитель - оптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

Исходя из проведенной оценки, можно сделать следующий вывод. На сегодняшний день на заводе мало внимания уделяется планированию сбытовой деятельности, что свидетельствует о ее несовершенстве. В рыночных условиях решение о комплектации ассортимента продукции предприятия являются первостепенными, так как от принятого решения зависит результат деятельности предприятия, а именно - получение прибыли.

Поэтому ассортиментная политика предприятия должна иметь экономическое обоснование, что будет способствовать принятию рациональных управленческих решений.

Ассортиментная политика завода должна формироваться с учётом наличия необходимых производственных ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства, ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, степени риска, связанного со спросом, рыночной конъюнктурой, динамикой цен и т.п.

В настоящий момент ОАО «Ливгидромаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, ее "сердцевиной". Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства.

Маркетинг является относительно новой функциональной областью на предприятиях машиностроения России. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет, в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики

Анализ деятельности предприятий машиностроения свидетельствует о том, что наибольшей значимостью для принятия маркетинговых решений обладает информация логистического характера: объемы товаров на складах готовой продукции, степень готовности того или иного контракта в торговой сети, объемы отгрузки и т.д. 68,6% предприятий присвоили этому типу информации приоритет «высокая значимость», 25,0% -- «средняя», а ответов «невысокая значимость» было получено 6,3%. На втором месте по значимости идет информация о потребителях, по которой была выставлена оценка «невысокая значимость» только 12,5% предприятий, а оценка «высокая значимость» -- 43,8%.

В качестве объекта исследования в работе было выбрано ОАО "Ливгидромаш" - крупнейший поставщик насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленности, энергетических коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России.

По анализируемым показателям можно сделать следующий вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш».

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления ОАО «Ливгидромаш» проводили по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

По результатам оценки можно заключить, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Ливгидромаш» не существует. Отдельные маркетинговый функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел функционального аудита, отдел внешней комплектации, отдел логистики.

В настоящий момент ОАО «Ливгидромаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с ред. от 29 ноября 2007 г.). СПС - КонсультантПлюс.

2. Федеральный закон от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» в посл. ред. от 04 декабря 2006 г. / СПС «Гарант». - Послед. обновление 04.12.2006.

3. Алексеев, А. Маркетинговые исследования рынка услуг М.: «Экономика», 2006

4. Алексеев, А., Багиев Г. Основы проведения маркетинговых исследований- СПб: Питер, 2003Алексунин, В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом «Дашков и К0», 2000. - 160 с.

5. Андреев, А., Кузнецова Ю. Роль и место маркетинга на предприятии: Финансы и статистика, 2001. - 192 с.

6. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007. - 703с.

7. Багиев, Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. - СПб: Питер, 2005. - 512 с.

8. Берман, Б., Эванс Д. Маркетинг. - М.: Экономика, 2003,189 с.

9. Браверман, А. Маркетинг в российской экономике переходного периода". М.: Экономика, 2003.

10. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.-385 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004. - 504 с.

12. Измалкова, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ С.А. Измалкова, И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева, В.А.Князева, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2010. - 90 с.

13. Котлер, Ф. "Основы маркетинга". М.: "Бизнес-книга", 2007.

14. Кретов, И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: АО «Финстатинформ», 2004

15. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/ Под ред. Эрнашвили Н.Д. - М.: Банки и биржи/ ЮНИТИ, 2003.- 255 с.

16. Маркетинг: Учебник: Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

17. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под. ред. Уткина. - М.: ЭКМОС, 2000. - 320 с.

18. Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова. - М.: ПРЕСС, 2000. - 504 с.

19. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 446 с.

20. Мухамедьяров А,М. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА -М, 2004. - 127 с.

21. Портал машиностроения (электронный ресурс) / http://www.mashportal.ru

22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая - М.: ИНФРА-М, 2007. - 336 с.

23. Сайт администрации Орловской области (электронный ресурс) http://www.adm.orel.ru/

24. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - М.: ПРЕСС, 2006. - 504 с.

25. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Орловской области (электронный ресурс) http://orel.gks.ru/default.aspx

26. Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: «Дашков и К», 2004. - 462 с.

27. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. - М.: ИСФ «ЭКМОС», 2002. - 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(обязательное)

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной

деятельности ОАО «Ливгидромаш» за 2007 - 2009 годы

Таблица Б.1

Показатель	Ед. изм.	Годы	Темп роста, %
		2007г	2008г	2009г	2008 к 2007	2009 к 2008
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации продукции (работ, оказания услуг)	тыс. руб.	1130432	1392938	1560145	123,2	112,0
2. Уд. вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации	%	80,7	80,1	68,6	99,3	85,6
3. Совокупные активы	тыс.руб	535071	683377	841068
4. Основные средства - доля основных средств в активах, %	тыс. руб.	267506 49,9	322690 47,2	354203 42,1	120,6 94,6	109,8 89,2
5. Оборотные активы	тыс.руб	251659	352662	469774	140,1	133,2
6. Фондоотдача (по реализованной продукции)	руб./ руб.	4,23	4,31	4,4	102,1	101,8
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции	%	47	55	52	117,0	94,6
8. Материалоотдача (по реализованной продукции)	руб./ руб.	2,29	2,24	2,8	97,8	125,3
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	чел.	2735	2772	2824	116,6	120,5
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)	тыс. руб./чел.	413,3	502,5	552,4	121,6	109,9
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)	тыс. руб.	8,06	9,4	11,32	116,6	120,5
12. Валовая прибыль	тыс.руб	217197	276081	489422	127,1	177,3
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	180495	218679	195298	121,2	89,3
14. Чистая прибыль	тыс.руб	108188	124171	101476	114,8	81,7
15. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %]	%	9,6	8,9	6,5	92,7	73,0
16. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %]	%	15,97	15,7	12,5	98,3	79,6
17. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %]	%	19,7	19,6	18,2	99,5	92,8
18. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %]	%	20,2	18,2	12,07	90,1	66,3
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции]	дни	80	91	108	112,3	118,7
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы]	норматив 0,1	0,25	0,29	0,23	116,0	79,3
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	-	0,05	0,12	0,13	240,0	108,3
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	-	0,14	0,34	0,31	242,8	91,2
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)]	норматив > 0,5	0,64	0,64	0,57	100,0	89,1
24 Коэффициент текущей ликвидности	норматив 2	3,1	3,9	2,4	125,8	61,5
25. Показатель обеспеченности обязательств активами [(совокупные активы / текущие обязательства)]	норматив < 0,5	3,86	2,77	2,35	71,7	84,8

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Оценка эффективности системы управления организацией

Таблица Г.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
1. Соответствие структуры объекту управления	0,2	4	5	4	3	4	0,8
2. Соответствие структуры принципам управления	0,2	3	3	4	3	3	0,64
3. Степень централизации (децентрализации)	0,1	3	2	3	3	4	0,3
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	5	5	4	4	5	0,92
5. Соответствие средней норме управляемости	0,1	3	4	4	5	3	0,38
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	5	4	3	5	4	0,42
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	4	5	5	4	5	0,46
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,92

Таблица Г.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2007г.	2008г.	2009г.
А	1	2	3
1. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.	0,9	0,85	0,9
2. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.	1,1	1,05	1,0
3. Степень централизации функций (КЦ): , где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.	0,5	0,6	0,6
4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс): , где РФУ - численность работников по функциям управления; РО - общая численность работников аппарата управления.	0,625	0,65	0,66

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
1. Наличие и уровень миссии	0,3	5	5	5	4	5	1,44
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	3	4	4	4	4	1,14
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	4	5	4	5	4	0,88
4. Соответствие целей структуре организации	0,2	3	4	5	3	4	0,76
Итого: интегральная оценка	?= 1						4,22

Таблица Г.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Таблица Г.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	0,3	4	4	5	4	4	1,26
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	5	5	4	5	4	1,15
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	3	3	4	4	4	0,9
4. Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	4	4	3	4	5	0,8
Итого: интегральная оценка	?= 1						4,11

Таблица Г.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
		1	2	3	4	5
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников

Подобные документы

• Формирование эффективного механизма управления маркетинговой деятельностью предприятия на материалах ОАО "Промприбор"

  Роль и место маркетинговой деятельности в приборостроительных предприятиях России. Особенности приборостроительного производства в Орловской области. Анализ эффективности производственной деятельности ОАО "Промприбор". Оценка системы управления.
  
  дипломная работа [293,8 K], добавлен 10.08.2011
  

• Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

  Сущность управления маркетинговой деятельностью предприятия, особенности международного маркетингового комплекса фирмы. Анализ хозяйственной деятельности ООО "БРС Приморский", мероприятия по совершенствованию его маркетинга, экономическая эффективность.
  
  дипломная работа [321,1 K], добавлен 06.02.2013
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

  Цели, функции, результаты маркетинговой деятельности предприятия. Основные тенденции рынка строительных материалов Карагандинской области. Характеристика предприятия ТОО "Граффити-Ж". Возможности совершенствования управления маркетинговой деятельностью.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 06.11.2011
  

• Пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью

  Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью промышленных предприятий. Анализ действующей системы управления на примере ОАО "ТФК КАМАЗ". Необходимость разработки путей повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью.
  
  дипломная работа [570,0 K], добавлен 11.04.2009
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

  Цели и функции маркетинговой деятельности предприятия. Методы управления маркетингом. Анализ и возможности совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия ТОО "Граффити-Ж" на рынке строительных материалов Карагандинской области.
  
  курсовая работа [66,4 K], добавлен 26.10.2011
  

• Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

  Сущность маркетинговой деятельности и ее концепции. Организация и планирование маркетинговой деятельности на предприятии. Разработка предложений по повышению эффективности управления маркетинговой деятельностью (на примере предприятия ООО "ВКД Медиа").
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 06.12.2014
  

• Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

  Сущность и стратегические цели маркетинговой деятельности. Анализ влияния маркетинга на результаты деятельности предприятия, рекламные мероприятия по продвижению товара. Концепции управления маркетинговой деятельностью и повышение ее эффективности.
  
  курсовая работа [113,5 K], добавлен 02.04.2011
  

• Управление маркетинговой деятельностью на предприятии пищевой промышленности

  Оценка развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Особенности развития рынка пищевой промышленности. Анализ системы управления маркетинговой деятельности предприятия и выявление актуальных проблем и рекомендаций по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [855,3 K], добавлен 13.02.2012
  

• Управление маркетинговой деятельностью на предприятии (на примере рекламного агентства ООО "ВКД Медиа")

  Сущность, концепции и планирование маркетинговой деятельности. Направления маркетинговых исследований. Методы определения бюджета маркетинга. Анализ конкурентоспособности и управления маркетинговой деятельностью рекламного предприятия, его эффективность.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 06.02.2014
  

• Особенности маркетинговой деятельности торговой организации (на примере ООО "Гранд")

  Развитие маркетинговой деятельности торговых организаций в России. Система управления маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности на примере ООО "Гранд". Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности торгового предприятия.
  
  курсовая работа [287,5 K], добавлен 20.02.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам