Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации

Расчет 7. Оценку конкурентного преимущества фирмы (КПФ) выполняем также как и SWOT-анализ для конкурента 2 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год, стадия сокращение) и на перспективу (Х₊₃ год, стадия разложение). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ могут быть указаны в исходных данных. В нашем случае таких указаний нет.

При выборе КФУ учитываем:

- стадию жизненного цикла отрасли (табл. 3.2);

- описание КФУ и стадий жизненного цикла (п. 3.4);

- характеристики факторов (табл. 3.1, 3.3, 3.8, 6И);

- предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

- возможность объективной оценки факторов.

Сначала рассматриваем факторы, характеризующие сильные и слабые стороны фирмы в табл. 4.1. Отбираем из них 4-5, представляющих собой КФУ. При недостатке таковых используем приведенный выше перечень факторов. Сильные стороны фирмы представляют четыре фактора. Первые три (высокая рыночная доля, высокая рентабельность, низкая цена 1 м² жилья), безусловно, представляют КФУ, обеспечивающие доминирующее положение конкурентов № 1 и № 2 (табл. 3.3 и 3.8). Учитываем также предпочтения двух основных групп покупателей № 5 (низкая цена жилья) и № 1 (высокое качество жилья). Поэтому выбираем еще фактор качества жилья. В качестве дополнительных КФУ могут выступать также факторы: принадлежность фирмы к выгодно позиционированной стратегической группе; наличие вертикальной и горизонтальной интеграции; особые дополнительные условия финансирования. Из слабых сторон фирмы на стадиях КФУ может представлять фактор - затраты на маркетинг (табл. 6И). Но для оценки этих дополнительных факторов недостаточно данных.

Для оценки текущего КПФ фирмы отбираем, в порядке предпочтения, факторы: рыночная доля, качество жилья, цена жилья, рентабельность. Наличие высокой рыночной доли - это главный КФУ на стадии сокращения. Основная задача фирмы - отстоять эту долю, что возможно за счет высокого качества и низкой цены жилья. Рентабельность является производной от объема продаж, обусловленного рыночной долей. Заносим факторы в указанном порядке в табл. 4.2 и выставляем оценку по пятибалльной шкале.

Таблица 4.2

Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли (см. п. 3.4). Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину. При этом рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0-2,5] - слабая; [2,5-3,5] - средняя; [3,5-5] - сильная конкурентная позиция.

Таблица 4.3

Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки (табл. 4.2) на ее нормированный вес (табл. 4.3). Например: 2,57= 5 . 0,513 и т.д. Тогда КПФ = 2,57+0,83+0,55+0,33 = 4,28. Расчетная оценка КПФ (4,28) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 4.4

Факторы перспективного конкурентного преимущества фирм

Через 3 года рынок вступит в стадию разложения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии сокращения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м²». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

Расчетная оценка КПФ равна 3,69 - сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.

5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

5.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3-4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах мы будем рассматривать подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрим только подразделения фирмы.

Таблица 5.1

Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Ниже приводится описание матриц и примеры их построения. Предварительно подготовим исходные данные для построения матриц. Исходные данные по трем видам бизнеса представлены в табл. 5И, перенесем их для удобства в табл. 5.1 данного раздела. Данные для рынка «В» и подразделения «1В» возьмем из разделов 3 и 4.

Стадии жизненного цикла выписываем из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 3.12, 3.14, 4.3 и 4.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,28 = 1329,2 / 4703,5. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1 как отношение годового объема продукции (в млн р.) конкурента № 2 (подразделение нашей фирмы) к годовому объему работ главного конкурента (конкурент № 3): 1,30 = 1329,2 / 1007,8. Главный конкурент - это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. Если все конкуренты имеют меньший объем продукции, то принимается ближайший из них с наибольшим объемом работ. Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается индекс прироста как корень n-1 степени из частного от деления объема продукции Х₀ года на объем продукции Х-₂ года:

ИП = v 1329,2 / 677,71 =1,401. Затем показатель прироста в процентах: 40,1 = (1,401 - 1) . 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey - «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66-72]. Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам , полученным нами в п. 3.4 Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2

Расчет 8. Построение матрицы GE/МсКinsey. Для построения матрицы вычерчиваем табл. 5.2 (аналогична рекомендуемой табл. 7И). Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации (см. п. 3.4). Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются центры кругов - позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу.

Таблица 5.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется два сильных бизнеса (Б,В), два средних (А,Г).

Бизнес А - Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Б и В -Победитель (1) Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий.

Бизнес Г - Средней бизнес Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средни.

Матрица Hofer/Schendel - «матрица жизненных циклов» [5, с. 85-96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

Расчет 9. Построение матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7).

Таблица 5.3

Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0-1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется центр круга - позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). На получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля - бизнес «В» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Бизнес А и Г - Попадают в позицию стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Бизнес Б - Позиция стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес.

Бизнес В - Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько схожих по продукции фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Матрица ВСG - «матрица роста-доли» [5, с. 56-66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели ВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП.

Ось «Х» является логарифмической.

Расчет 10. Построение матрицы BCG. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 40,1 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0-45 %». Наносим логарифмическую шкалу 0-1-10 на ось «Х».

Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется центр круга - позицию каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).

Таблица 5.4

Матрица BCG бизнесов фирмы

Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1В и 1Г фирмы за счет ресурсов бизнес-области 1Б. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. При этом, мы получим хорошую комбинацию бизнесов: «Звезды» и «Дойные коровы», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы.

Бизнес А - низкоприбыльный (а часто и нерентабельный) вид бизнеса без перспектив роста и при слабой конкурентной позиции. Поддержание рентабельности на приемлемом уровне крайне сложно. За исключением особых случаев целесообразна стратегия сбора урожая, затем сокращения или ликвидации.

Бизнес Б -. как правило, это «Звезды» в прошлом. Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В и Г - наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

5.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

Выполнив все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное множество стратегических альтернатив развития фирмы. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик решения этой задачи нет. Специалисты рекомендуют различные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд описывают стандартизированную процедуру «приведения стратегий в соответствие со сложившейся ситуацией» [7, с. 318-324].

Расчет 11. Обоснование корпоративной стратегии фирмы. Используя описанный алгоритм, выполним обоснование корпоративной стратегии фирмы.

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними, высокими доходами, что определяет приоритет бизнесов « » и « ». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов « » или « ».

2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация текущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица BCG

3. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А и В - очень высокий; Б - невысокий; Г - низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) - отдаются продукции Г и В. Следующие детерминанты только для продукции В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики - наличие горизонтальной интеграции (см. табл. 1И). Достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям доминантной матрицы BCG сосредоточивается на потоке текущей денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо порождается в результате таких операций. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли в краткосрочном периоде. При этом набор допустимых стратегий ограничивается четырьмя вариантами. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке (бизнес Б). Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке (бизнес В и Г). Освобождение от данного вида бизнеса (А). Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, В и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов В и Г за счет прибыли от бизнеса Б и продажи бизнеса А. Бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «В» с другими характеристиками. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа В - квартиры площадью менее 80 м² с развитием высокой инфраструктуры.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Согласно матрице GE/McKinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б и В. Но поддержка бизнеса Б противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Б существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Таким образом, выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов

Расчет 12. Обоснование бизнес-стратегий фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀ году (табл. 5.1) составил 7951,2 млн р. (1127 +3324 +1329,2 +2171 ). Общий объем рынка - 13557,5 млн р. (2269+873+4703,5+5712). Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынке/в портфеле фирмы в процентах, соответственно: 50/32, 80/65, 28/11, 38/21.

Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке - 50 %, в портфеле фирмы - 32 %. Стадии жизненного цикла: рост.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель 2», Стабильные позиции, но не лидерство.Определяющей является бизнес- стратегия, борьба за лидерство на рынке. Матрица Hofer/Schendel: стратегии роста На стадиях роста и развертывания, если доля бизнеса на рынке составляет до 45 %, нет необходимости пересмотреть свой рынок. Матрица BCG - по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

С учетом корпоративной стратегии окончательно принимаем использование базовых стратегий: сосуществование, откачки капитала и ликвидации.

Бизнес Б. Доля на рынке - 80 %, в портфеле фирмы - 65 %. Стадии жизненного цикла: зрелость и насыщение, отрасль - привлекательная, конкурентная позиция - сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Матрица BCG - «Дойные коровы» Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

Бизнес В. Доля на рынке - 28 %, в портфеле фирмы - 11 %. Стадии жизненного цикла: сокращение и разложение

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель (1)». Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий. Матрица Hofer/Schendel: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях сокращения и разложения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 %, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG - для «Звезды» Наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: ограниченного роста, диверсификация, лидерства по качеству.

Бизнес Г. Доля на рынке - 38 %, в портфеле фирмы - 21 %. Стадии жизненного цикла: рост и развертывание.

Матрица GE/McKinsey: Средней бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Матрица BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, лидерства по доли рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель в определенной мере достигнута. Мы изучили основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес - стратегий строительной организации. Проанализировали внешнюю среду фирмы, состояние фирмы, а также обосновали стратегии бизнесов фирмы.

Решили задачи стратегического планирования. Это позволило получить целостное представление о теоретическом уровне, а также о взаимосвязаных практических примерах реализации этих методов и моделей.

Рассмотренный в данной работе сквозной пример выполнения всех этапов стратегического планирования убеждает, что можно решить трудную задачу выбора эффективной стратегии развития бизнесов строительной организации, используя предлагаемый набор методов и моделей.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

маркетинговый стратегический спрос бизнес

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 207 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / К. Боумен; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 175 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Учеб. пособие / В.С. Ефремов. - М.: Фин-пресс, 2008. - 192 с.

6. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Маркетинг, 1998. - 195 с.

7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

8. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

9. Манаков Л.Ф. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия: Метод. указания / Л.Ф. Манаков, Т.И. Пузыренко, А.А. Шерстяков. - Новосибирск: НГАСУ,2009. - 32 с.

10. Манаков Л.Ф. Маркетинговые исследования в строительстве: Метод. указания / Л.Ф. Манаков, Л.В. Заруева, В.А. Лось. - Новосибирск: НГАСУ, 1999. - 24 с.

11. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под. ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. -М.: Финансы и статистика, 2011. - 656 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2012. - 736 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Описание функциональных стратегий

[7, с. 204-324]

1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.3. Стратегии на стадиях сокращения и разложения

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стабильных стадиях, должны направлять свои усилия на использование существующих возможностей рынка. Показатели движения наличности и рентабельность инвестиций предпочтительнее, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка. Компании придерживаются следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Тот, кто первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности. Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими, часто эффективно их сочетание.

Вставка 2.1. При использовании аппарата теории нечетких множеств определение относительной структуры предпочтений потребителей осуществляется с помощью более сложного процесса. Но результаты получаются возможно более точные. Сначала табл. 2.1 преобразуется в табл. 2.1.1. Для этого каждый элемент столбца табл. 2.1 делится на соответствующую сумму элементов столбца табл. 3И и заносится в ту же ячейку табл. 2.1.1.

Вставка 3.1. Дополнение 1 к концепции жизненного цикла. С целью более точного определения стадий жизненного цикла отраслевого рынка уточним некоторые характеристики переменных табл. 6И (на основании данных маркетинговых исследований рынка):

- превышение «натуральных» темпов роста над «стоимостными» приводит к сокращению длительности текущей и последующих стадий жизненного цикла рынка, и наоборот;

- темпы роста рынка соизмеряются с темпами прироста ВНП в отрасли (на стадии роста более чем в 2 раза превышают прирост ВНП; на стадии развертывания больше прироста ВНП; на стадии зрелости равны приросту ВНП);

- среднее значений «натурального» и «стоимостного» коэффициентов динамики более точно отражает характер изменения темпов роста;

- величина коэффициента динамики больше 1 означает ускорение, меньше 1 - замедление роста рынка;

- темпы технологических изменений косвенно характеризуются средним процентом отчислений на НИОКР (на стадии рождения - свыше 20 %; на стадии роста - равны 12-20 %; на стадии развертывания - равны 8-10 %, на остальных стадиях - ниже 8 %);

- стадии зрелости, насыщения и разложения характеризуются повышением доли отчислений на маркетинг до 5-7 %.

Вставка 3.2. Дополнение 2 к концепции жизненного цикла. Прогноз динамики жизненного цикла (скорость дальнейшего перехода из одной стадии в другую) можно выполнить на основе потенциала спроса (табл. 2.8). На стадии насыщения потенциал показывает через сколько лет, при сохранении объемов производства, спрос будет исчерпан, и рынок перейдет в стадию разложения. Если рынок находится на стадии зрелости, то потенциал показывает примерно сколько лет рынок еще будет находиться на стабильных стадиях (зрелость, насыщение). На стадии сокращения очень высокий потенциал (более 5 лет) может указывать возможность выхода на стадию роста (волновой цикл). На стадиях рождения, роста и развертывания потенциал обычно высокий (до 5-8 лет). Если он низкий (до 3 лет) на стадиях рождения и роста, то может указывать период до стадии зрелости. Если он низкий на стадии развертывания, то возможен пропуск стабильной части жизненного цикла (зрелости и насыщения) и выход сразу на сокращение.

Размещено на Allbest.ru