Основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес–стратегий строительной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

3.1 Отраслевые показатели и динамики рынка

3.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

3.3 Анализ основных конкурентных сил

3.4 Оценка привлекательности отрасли

4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

4.1 SWOT-анализ

4.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

5.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

5.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость разработки стратегии бизнеса в строительстве - это объективная реальность, связанная со становлением рыночных отношений в нашей стране. Все в большей мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности ее успешного развития. Поэтому для строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру и силу конкуренции, привлекательность отрасли для бизнеса, собственные сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор эффективной стратегии организации - генерального направления деятельности, распределения приоритетов и ресурсов на длительную перспективу.

Цель курсового проекта - изучить основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес - стратегий строительной организации. Проанализировать внешнюю среду фирмы, состояние фирмы, а также обосновать стратегии бизнесов фирмы. Сделать логическое заключение.

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В качестве исходных данных использованы результаты маркетинговых исследований первичного рынка жилья г. Новосибирска, представленные в табл. 1И-5И. Показатели табл. 1И являются исходными для всех этапов стратегического планирования. В этой таблице приведены показатели за текущий - Х₀ год и некоторые показатели за два предшествующих года (Х-₁ и Х-₂). Показатели табл. 3И-4И необходимы для анализа и оценки спроса на жилье. Показатели табл. 5И характеризуют диверсифицированный бизнес-портфель фирмы и необходимы для оценки и выбора её корпоративной стратегии.

Таблица И1.

Характеристики и показатели фирм-конкурентов на рынке «В»

Наименования характеристик и показателей	Конкуренты
	1	2	3	4	5	Всего
Объем продукции, млн. р., Х 0 год	933,6	1329,2	1007,8	698,3	734,6	4703,5
Х-1 год	1143,5	755,0	718,1	755,0	721,7	4093,3
Х-2 год	752,2	620,6	586,6	687,8	687,8	3334,8
в т.ч. субподряд Х 0 год	270,6	0,0	94,4	90,4	112,2	567,6
Х-1 год	83,2	119,5	106,9	124,7	99,7	533,9
Х-2 год	88,2	86,8	105,7	86,8	123,2	490,7
Себестоим. продукции, млн. р., Х 0 год	755,0	1097,6	864,6	585,1	682,4	3984,8
Х-1 год	960,6	628,0	613,5	608,5	665,6	3476,2
Х-2 год	679,0	498,1	465,9	532,0	542,2	2717,1
Объем продукции, тыс. кв. м., Х 0 год	13,1	19,1	15,1	10,7	11,5	69,5
Х-1 год	17,1	16,8	15,0	15,3	10,8	75,0
Х-2 год	16,4	14,8	13,8	16,4	10,6	72,0
Показатели Х 0 года:
Производств. мощность, тыс. кв. м.	16,0	21,4	17,3	13,8	14,0	82,5
Структура издержек в %	100	100	100	100	100	-
материальные и прочие затраты	58	57	64	74	61	-
затраты на оплату труда	18	22	19	18	18	-
амортизационные отчисления	12	10	6	4	15	-
отчисления на социальные нужды	3	2	2	3	3	-
затраты на исследования и разработки	2	1	7	0	2	-
затраты на маркетинг	5	8	2	1	1	-
Средняя площадь квартир, кв. м.	79,5	69	81	64,5	78	79,5
Качественные характеристики:
планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
районы застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
развитие инфраструктуры в районах	0,6	0,7	0,7	0,7	0,7	-
коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
Цена 1 кв.м , тыс р.
Дополнительные условия финансирования	кк	кк	дк	дк	дк	-
Интеграция / диверсификация:
1. Вертикальная «назад»	с,о/46%	-	-	-	-	-
2. Вертикальная «вперед»	-	-	-	-	-	-
3 Горизонтальная (фин. структуры)	з/34%	з/14%	-	-	-	-
4 Профильная	-	-	-	-	-	-
5 Субподряд/услуги	-	-	-	-	-	-

Прирост ВНП - 11% в год.

Средняя рентабельность продукции в отрасли - 23%.

Инфляция - 4,5% в год.

Описание характеристик в таблицах

В табл. 3И исходных данных описаны качественные характеристики жилья различного типа: А, Б, С и Д. Оценка качественных характеристик получена путем опроса потребителей в ходе маркетинговых исследований рынка жилья. Оценка представлена в интервальной шкале от 0 до 1. Районы по удалению от центра: 1,0 - центр; 0,8-0,9 - прилегающие районы; 0,6-0,8 - средней удаленности; 0,4-0,6 - удаленные. Обеспечение коммунальными услугами: 0,5-0,6 - низкий уровень (только отопление, водопровод, канализация); 0,7 - стандартный уровень; выше 0,8 - имеются дополнительные услуги (автостоянки, телефонизация, сигнализация, спутниковые антенны и т.д.). Ориентировочные интервалы для других характеристик: 0,4-0,6 - низкий уровень; 0,7-0,8 - средний уровень; 0,9-1,0 - высокий уровень.

Табл. 1И описывает конкурентов, занимающихся одним видом бизнеса (в примере жилье типа «Б»). Поэтому в этой таблице качественные характеристики жилья (планировка и т.д.) относятся к одному типу жилья. Оценка качественных храктеристик дана экспертами по шкале от 0 до 1.

Оценка качеств жилья (от 0 до 1) Таблица И3.

Наименование качеств жилья	Оценка качеств по типам жилья:
	А	Б	В	Г
1. Площадь помещений	0,4	0,6	0,8	1
2. Планировка	0,4	0,7	0,9	1
3. Районы застройки (близость к центру)	0,5	0,8	1	0,4
4. Инфраструктура	0,6	0,7	0,9	0,8
5. Коммунальные услуги	0,7	0,7	0,9	1
6. Цена	1	0,8	0,2	0,1

Показатели важности качеств жилья для потребителей Таблица И4.

Группы	Площадь	Планировка	Районы	Инфраструктура	Коммунальные услуги	Цена	Сумма
1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,5	1
2	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17	0,25	1
3	0,22	0,22	0,11	0,11	0,22	0,12	1
4	0,18	0,27	0,05	0,18	0,27	0,05	1
5	0,15	0,15	0,08	0,31	0,3	0,01	1

Характеристики рынков и бизнес-портфеля фирмы Таблица И5.

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г	Всего
Размер рынка в Х0 , году, млн.р.	2269	873		5712
Стадии жизнен. цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	Рост Рост	4 Зрелость Насыщение		Рост Развертывание	-
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г	-
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	1127	3324		2171
Доля рынка в Х0 году					-
Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	4,19 4,85	4,10 3,75		2,40 3,52	- -
Оценка конкурентной позиции: - на Х+1 год - на перспективу	3,10 3,00	4,38 4,55		3,22 3,52	- -
Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %	12,0	20,8		25,0	-
Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР	0,8	1,9		2,2	-

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними , высокими доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация текущей прибыли и сохранение доли рынка.

Кроме качественных характеристик жилья в табл. 1И описаны дополнительные условия финансирования и интеграционной деятельности конкурентов. Приведем их расшифровку.

Дополнительные условия финансирования: ДК - долгосрочный кредит, КК - краткосрочный кредит, ПР - частичная предоплата с рассрочкой платежа (долевое участие покупателей).

Вертикальная интеграция «назад» - под контролем фирмы производство: О - отделочных материалов, С - стеновых материалов, ЖБК - железобетонных конструкций, К - кровельных материалов. Через знак дроби, указан процент в себестоимости от затрат на материалы. Вертикальная интеграция «вперед»: ПП - часть квартир продается через посредников под контролем фирмы; СН - часть квартир не продается и используется для последующей сдачи внаем. Указана доля (в процентах) таких квартир.

Горизонтальная интеграция осуществляется со структурами, выполняющими финансирование (кредитные союзы, банки, фонды). Указана доля финансирования в процентах. Горизонтальная интеграция с другими строительными организациями: МХ - механизированные работы на объектах (фирмы не содержат собственный парк машин); НЦ - производство работ нулевого цикла сторонними организациями, ОР - отделочных работ.

Профильная диверсификация - это выпуск дополнительной продукции, связанной с основной продукцией в отрасли. Строительство объектов инфраструктуры (магазины, культурные и образовательные учреждения), строительство офисных (административных) зданий.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА

Потенциал спроса характеризует величины и соотношение потенциального и реального спроса на жильё. Он используется при определении стадии и длительности жизненного цикла определенного типа жилья или отрасли, при анализе конкурентных сил. Спрос обычно определяется числом платежеспособных потребителей (покупателей). Условимся далее всех нуждающихся в жилье называть «потребителями», а намеренных приобрести жилье в течение ближайшего года - «покупателями». Тогда потенциальный спрос определится числом платежеспособных потребителей, а реальный - числом платежеспособных покупателей. Сложность состоит в том, как, имея только общие данные, рассчитать спрос на отдельные типы жилья. Возможны два практических подхода к решению этой задачи. Первый подход базируется на регрессионном анализе предпочтений покупателей и средневзвешенных оценках спроса [9]. Второй - на построении «функции принадлежности», с использованием аппарата теории нечетких множеств [11, с. 79-85].

Расчет 1. Рассмотрим на примере оба подхода. Отличительные особенности второго подхода приведены во вставке 2.1 (см. с. 11). При оценке спроса рассчитали реальный спрос (табл. 2.7, 2.8) по всем типам жилья.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

3.1 Отраслевые показатели и динамика рынка

Знание потенциала спроса очень важно, но недостаточно для принятия стратегических решений. Необходим предварительный расчет ряда экономических показателей отрасли для оценки динамики рынка, продукции и позиции конкурентов на рынке, для оценки перспектив развития отрасли. На первом этапе анализа требуется определить стадию жизненного цикла отраслевого рынка. Одна и та же величина потенциала спроса на стадии роста или сокращения (умирания) отраслевого рынка требует различных стратегий фирмы.

Таблица 6И

Переменные и стадии жизненного цикла рынка

Переменные стадий жизненного цикла	Стадии жизненного цикла
	Рождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение	Сокращение	Разложение
Темп роста рынка	Низкий < ВНП	Очень высокий > 2 ВНП	Высокий > ВНП	Равен росту ВНП	Равен росту ± 100 %	Отрицательный	Близкий к нулю
Изменения в темпах роста	Небольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Небольшие	Быстрое замедление	Небольшие

Для определения стадии жизненного цикла отраслевого рынка можно использовать две переменные модели Хофера-Шенделя [5, с. 91-92]. В табл. 6И приведены характеристики этих переменных на каждой стадии жизненного цикла (ниже их авторская трактовка).

Темпы роста. Стадия рождения - это начало роста рынка. Стадия роста характерна очень быстрым ростом рынка. Стадия развертывания связана с замедлением темпов роста. Стадии зрелости и насыщения - это переход в застой. Стадии сокращения и разложения отождествляются с отрицательным ростом.

Расчет 2. Осуществляется порядок расчета отраслевых показателей и определения стадии жизненного цикла рынка (рынок жилья «В»).

Таблица 3.1 Объемы продукции в ценах Х₀ года, млн р.

Показатели	Конкуренты Конкурент 1	Всего
	1	2	3	4	5
Х0 год	933,6	1329,2	1007,8	698,3	734,6	4703,5
Х-1 год	1194,96	788,96	750,42	788,96	754,18	4277,5
Х-2 год	821,42	677,71	640,58	751,09	751,09	3641,68

Занесем итоговые показатели табл. 3.1 и показатели объема рынка в натуральном выражении (тыс. м²) из табл. 1И в расчетную табл. 3.2. Определим прогнозные показатели на Х₊₁ год для этой таблицы (рынок жилья «В»):

- количество квартир (табл. 2.7)..………….………………. 844;

- объем рынка в натуральном выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х₀ году из табл. 1И)..............…………... 844 . 79,5 / 1000 = 67,1 тыс. м²;

- средняя цена 1 м² жилья - принимаем цену Х₀ года по данным табл. 1И (объем продукции в млн р. делим на тыс. м² в графе «всего») ……………...…………4703,5 / 69,5 = 67,68 тыс. р.;

- объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены 1 м²)………………67,68 . 67,1 = 4541,19 млн р.

Оценим темпы роста рынка и изменения в темпах роста (начиная с Х-₁ года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях. Темп роста в Х-₁ году:

в натуральных показателях: 104,17 % = 75,0 / 72 . 100 %,

в стоимостных показателях: 117,46 % = 4277,5 / 3641,68 . 100 %.

Аналогично определяем темп роста в последующие годы и заносим (через дробь) в табл. 3.2.

Коэффициенты динамики темпов роста определяем отношением темпов роста в текущем году к темпам роста прошлого года, также по два коэффициента, начиная с Х-₂ года.

Коэффициент динамики в Х-₂ году:

по натуральным показателям: 0,89 = 92,67 % / 104,17 %,

по стоимостным показателям: 0,94 = 109,96 % / 117,46 %.

«Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) - будем применять в качестве дополняющих.

Таблица 3.2

Показатели объемов и динамики рынка

Год	Объем рынка, тыс. м2	Объем рынка, млн р.	Темп роста рынка, % натур/стоим	Коэффициент динамики натур/стоим	Стадия жизненного цикла
Х-2	72,0	3641,68	-	-	-
Х-1	75,0	4277,5	104,17/ 117,46	-	Насыщение
Х 0	69,5	4703,5	92,67/109,96	0,89 / 0,94	Сокращение
Х+1	67,1	4541,19	96,54/96,55	1,04 / 0,88	Сокращение
Прогноз на Х+3 год	-	-	Постепенное сокращение, замедление роста рынка	Разложение

3.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

Следующий шаг в изучении структуры конкуренции в отрасли наиболее полно выполняется, базируясь на концепции стратегических групп [3, с. 142-147; 9, с. 8-10]. Приведем краткое описание этой концепции в изложении авторов учебного пособия [8, с. 76-80]. По мнению авторов, одним из последних достижений в технологии исследования природы межфирменной борьбы является предложенная М.Е. Портером модель стратегических групп. Аналитический инструментарий этой модели полезен в случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов с одинаковым стилем конкурентных активностей, одинаковыми позициями на рынке, одинаковыми способами работы с покупателями.

Фирмы, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи по следующим характеристикам: по ассортименту продукции, по ее ценовому и качественному диапазону, по одинаковому типу покупателей, по одинаковому сервису, по степени интеграции, по использованию рекламы и одинаковых технических достижений. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные рыночные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. Существует пять важных подсказок, как изобразить на карте соответствующие рыночные позиции каждой фирмы в стратегическом пространстве отрасли:

1. Две переменные (рыночные факторы), соответствующие осям карты, не должны коррелировать. Если это имеет место, то круги будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использована совсем.

2. Переменные, выбираемые для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать различие в том, как соперники рассредоточились в борьбе за место на рынке.

3. Переменные для осей карты не могут быть количественными или непрерывными, они должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

4. Изображение на карте кругами различных диаметров, пропорциональных объемам продаж, позволяет отразить соответствующие размеры каждой стратегической группы.

5. Если есть более чем две характеристики, подходящие для использования в качестве переменных, можно составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения. Поскольку нет необходимости в выборе одной лучшей карты, вполне разумно поэкспериментировать с различными парами переменных.

Расчет 3. Для построения карты стратегических групп на рынке «В» сначала очертим круг характеристик конкурентов и продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке. Часть таких характеристик мы можем отобрать из исходных данных - из состава качественных характеристик конкурентов (см. табл. 1И). Также возможно использование стоимостных и объемных характеристик. Имеются ввиду такие относительные и удельные показатели, как цена 1 м² жилья, рентабельность, доля субподряда, уровень загрузки ПМ (производственных мощностей), представленные в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Наименование показателей	Значение показателей по конкурентам	Среднее по отрасли
	1	2	3	4	5
Цена 1 м2, тыс. р., в Х0 году	71,27	69,59	66,74	65,26	63,88	67,68
в Х-1 году	69,88	46,96	50,03	51,57	69,83	57,03
в Х-2 году	50,09	45,79	46,42	45,80	70,86	50,58
Рентабельность, %, в Х0 году	23,66	21,10	16,56	19,35	7,65	18,04
в Х-1 году	19,04	20,22	17,05	24,08	8,43	17,75
в Х-2 году	10,78	24,59	25,91	29,29	26,85	22,73

Цена 1 м² жилья определена делением приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например: 71,27 = 933,6 / 13,1.

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года. Например, рентабельность для конкурента № 3 в Х _-1 году составит: 17,05 % = (718,1 / 613,5 -1) . 100 %.

Проанализируем рассчитанные показатели в плане уяснения схожести и различия позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного снижения цены 1 м² жилья. Почти такая же картина наблюдается и по показателям рентабельности. Напрашивается вывод о наличии острой ценовой конкуренции за долю рынка. Вместе с тем, различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

Будем придерживаться еще одного важного принципа - принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя. Для реально основной группы покупателей № 4 - это планировка, коммунальные услуги, ифраструктура и площадь (см. табл. 2.7). Остальные показатели из табл. 1И заносим в табл. 3.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 3.3), например для конкурента № 1: 5665,97 = 79,5 . 71,27 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 3.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.

Таблица 3.4

Характеристики для построения карты стратегических групп

Наименование характеристик	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)	Итого (среднее)
	1	2	3	4	5
1. Объем продукции, тыс. м2	13,1	19,1	15,1	10,7	11,5	69,5
2. Средняя площадь квартиры	79,5	69	81	64,5	78	79,5
3. Средняя цена квартиры, тыс. р.	5665,97	4801,71	5405,94	4209,27	4982,64	5380,56
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
5. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
6. Инфраструктура	0,6	0,7	0,7	0,7	0,7	-

Любая пара из семи характеристик (2-6) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2-5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики инфраструктуры (6) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) - двумя дискретными величинами (см. примечание под табл. 3.5.1). В итоге получаем координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Далее, по значению переменных в табл. 3.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.2 попадает конкурент № 3, в зону 2.2 - конкурент № 2,4,5; в зону 2.1 - конкуренты № 1. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 3.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

Инфрастктура	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 80,0 м2	2. Малая < 80,0 м2
1. 0,6 - низкий уровень		Группа 1 Конкуренты: 1 13,1 тыс. кв. м. 18,9%
2. 0,7 - средний уровень	Группа 2 Конкуренты: 3 15,1 тыс. кв. м. 21,7%	Группа 3 Конкуренты: 2,4,5 41,3 тыс.кв. м. 59,4%
3. 0,8 - высокий уровень

Карта стратегических групп № 1*

Планировка и отделка	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 80,0 м2	2. Малая < 80,0 м2
1. 0,4 - 0,5 низкий уровень		Группа 3 Конкуренты: 2,4 29,8 тыс.кв. м. 42,9%
2. 0,6 - 0,7 средний уровень	Группа 1 Конкуренты: 3 15,1 тыс.кв. м. 21,7%	Группа 2 Конкуренты: 1,5 24,6 тыс.кв. м. 35,4%
3. >0,7 высокий уровень

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на три стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 59,4 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (2, 4, 5). Имеет среднее развитие инфраструктуры в районах, с площадью квартир менее 80,0 м². Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 21,7 %), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка со средне развитой инфраструктурой и с площадью квартир более 80,0 м². Стратегическая группа № 1 - самая маленькая (доля рынка 18,9 %) представлена одним конкурентом (1). Группа имеет низкое развитие инфраструктуры, с площадью квартир менее 80,0 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 2 и 4, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 5 не справится с конкурентом № 2 и № 4. Этот конкурент попытается занять нишу 2.3 (внизу), так как в нише 1.2 (справа) находится конкурент №3, который сильнее №5 . Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить уровень развития инфраструктуры и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

3.3 Анализ основных конкурентных сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента - добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции - это очень важный раздел стратегического анализа. В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [1, с. 84-89; 3, с. 35-40; 7, с. 116-133; 8, с. 56-73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Оценка рынка. Оценка характера рынка может производиться по значению индекса Херфиндаля-Хиршмана, который представляет собой сумму квадратов долей всех конкурентов на рынке (в процентах). Он показывает степень концентрации рынка. При совершенной конкуренции он стремится к 0, при чистой монополии достигает значения 10 000. При совершенной и монополистической конкуренции значение индекса менее 1500, при его значении от 1500 и выше можно говорить об олигополии. Если значение индекса оказывается больше 4200, имеется тенденция к концентрации, а если превышает 6300 - это чистая монополия. Для оценки рынка кроме указанного индекса используют индексы Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини.

Расчет 4. Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «В».

Соперничество между продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, мы предположительно установили наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).

Доля рынка каждого конкурента определена как отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми конкурентами по исходным данным табл. 1И.

Таблица 3.8

Динамика долей рынка

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка Х0 год	0,189	0,275	0,217	0,154	0,166
Х-1 год	0,228	0,224	0,200	0,204	0,144
Х-2 год	0,228	0,206	0,192	0,228	0,147
Темп роста доли Х0 год	0,83	1,23	1,09	0,76	1,15
Х-1 год	1	1,09	1,04	0,90	0,98
Места конкурентов Х0 год	3	1	2	5	4
Х-1 год	1	2	4	3	5
Х-2 год	1	3	4	1	5

Например, доля рынка конкурента 1 в Х-₂ году: 0,228=16,4/72,0

Темп роста доли рынка рассчитан делением доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х-₁ году: 1= 0,228/0,228.Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценим количественно напряженность конкуренции с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень изменения долей конкурентов в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х₀ году равен: ИС=(0,228/0,189)*(0,275/0,224)*(0,217/0,200)*(0,204/0,154)*(0,166/0,144)=2,454

Индекс смещения для рынка в Х_-1 году равен: ИС=(0,228/0,228)*(0,224/0,206)*(0,200/0,192)*(0,228/0,204)*(0,147/0,144)=1,292. Минимальное значение этого индекса единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность конкурентной борьбы. В Х-₁ году ИС был близок к единице (табл. 3.9), а в Х₀ году он вырос более чем в 2 раз. Следовательно, напряженность конкуренции значительно возросла.

Вычислим индекс Херфиндала-Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5 . 20² = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка. Для Х₀ года:

ИХХ₀ = 18,9²+27,5²+21,7²+15,4² +16,6² = 2097.

Значение показателя за этот год, также как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что на рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.

Таблица 3.9

Показатели рынка

Годы	ИХХ	ИС
Х0	2097	2,45
Х-1	2045	1,29
Х-2	2049	-

Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000). Достаточный потенциал спроса - смягчают остроту конкуренции, но она неизбежна и будет нарастать в связи с дальнейшим стремлением лидеров увеличить объемы продаж, в том числе и в занятых сегментах.

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ также снижать цены, вовлекая рынок в ценовую войну, результатом которой часто является банкротство или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой ситуации определяется стремлением одного или нескольких (альянса) конкурентов монополизировать рынок, оттеснив всех остальных.

Влияние потенциальных конкурентов. Потенциальных конкурентов может привлечь на наш рынок:

* наличие неудовлетворенного спроса;

* высокая загруженность производственных мощностей;

* возможность достижения высокой рентабельности.

Наиболее вероятные потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других отраслях или на других рынках. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. В связи с этим имеет смысл анализ перспектив развития других рынков жилья. Проанализируем потенциал спроса в табл. 3.10 (итог табл. 2.8). Если потенциал спроса на другом рынке меньше одного-двух лет, то этот рынок близок к сокращению (или уже сокращается), и имеется реальная угроза появления потенциальных конкурентов. Тем более, что средняя рентабельность в смежных отраслях (20 %) ниже, чем в данной (24 %) отрасли (см. табл. 1И)

Таблица 3.10

Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

А	Б	В	Г
5,5	4,5	5,5	3,5

Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «Г» мал, т.е. следует опасаться прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. Но переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

Влияние производителей товаров-заменителей. В нашем случае в качестве товаров-заменителей могут выступать квартиры, предлагаемые на вторичном рынке жилья. Еще одной альтернативой для потребителя является аренда квартиры. К сожалению, информации о соответствующих рынках мы не имеем и поэтому не можем оценить степень угрозы с их стороны.

Влияние поставщиков. Поставщики группы конкурирующих фирм обладают мощной конкурентной силой, когда они имеют достаточную рыночную власть, чтобы создать невыгодные условия для некоторых конкурентов с помощью цен, качества и характеристик сырья, надежности поставок. Анализируя структуру издержек (табл. 1И), можно отметить, что проявление рыночной власти поставщиков вполне возможно по отношению к конкуренту № 4. Материальные затраты этого конкурента на 20 % и более превышают затраты конкурентов № 1 и № 2.

На строительном рынке, где поставляемые строительные материалы не являются редкими или уникальными, поставщики вряд ли будут повышать цены и сдерживать развитие рынка. С другой стороны, влияние поставщиков возрастает при монополизации рынка. Противодействием этому является развитие вертикально интегрированных производств. Особо благоприятно развитие вертикальной интеграции «назад». Так в результате такой интеграции конкурент № 1 освоил производство стеновых и отделочных материалов и, возможно тем самым, снизил свои затраты на их покупку, сделал свое производство более гибким и независящим от внешних условий. В результате он имеет самый высокий уровень рентабельности в отрасли 23 % (см. табл. 3.3), превышающий среднеотраслевой 24 % (см. табл. 1И).

Влияние потребителей. Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. При возведении жилья под заказ и при наличии крупных заказчиков такое влияние вполне возможно. Потребители могут влиять на характер конкуренции также и в случае их малого количества, что характерно для рынка «А» (см. табл. 2.7). Для рынка жилья «Г» сильное влияние потребителей на текущий момент маловероятно.

3.4 Оценка привлекательности отрасли

Обоснованный выбор эффективной стратегии корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Движущие силы - это изменяющиеся факторы внешней среды, которые определяют направление и интенсивность всех прочих отраслевых изменений [7, с. 134-142; 6, с. 24-25]. В процессе анализа отбирают 3-4 доминантные движущие силы. Это могут быть продуктовые, технологические или маркетинговые инновации, изменения в структуре и предпочтениях потребителей, изменения в государственном регулировании и др.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это факторы, определяющие успех в конкуренции и отраслевое лидерство [7, с. 151-154; 6, с. 25-26]. КФУ в различных отраслях различны, это могут быть технологические (степень овладения технологией, быстрое внедрение инноваций), производственные (высокая загруженность мощностей, низкие производственные затраты, высокая стабильность качества), маркетинговые (широкая сеть реализации, известная торговая марка), управленческие (гибкая структура, низкие затраты на управление) и прочие факторы.

Комплексная оценка привлекательности отрасли является интегральной оценкой совокупности наиболее значимых факторов-критериев, определяющих привлекательность отрасли. Комплексная оценка осуществляется на текущий момент, на перспективу и включает:

- выбор значимых факторов (критериев);

- оценку этих факторов по пятибалльной шкале;

- определение нормированного веса (степени важности) факторов;

- расчет интегральной оценки.

В общем случае, если в отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Комплексную оценку привлекательности отрасли можно выполнить, базируясь на рекомендуемом перечне факторов привлекательности [7, с. 155-156; 6, с. 37-38].

Стадия сокращения. Наблюдается сокращение рынка, падение спроса, рентабельности, повышение цен на продукцию. Сокращение рынка неоднородно, некоторые сегменты рынка не сокращаются и сохраняют рентабельность. Конкуренция обостряется тем сильнее, чем выше барьеры выхода (факторы, препятствующие уходу фирм с рынка). Фирмы пытаются использовать весь арсенал стратегических средств продления жизни - фокусирование на товарах и сегментах, дифференциацию продукции на основе улучшения ее качества и максимально допустимого снижения издержек. Главная стратегическая задача фирмы состоит в поддержании спроса, а значит и объема продаж на приемлемом уровне.

Основные факторы привлекательности: возможность поддержания объемов продаж (доля рынка, цена и качество продукции); возможность доминирования на прибыльных сегментах (цена и рентабельность продукции); возможность использования стратегий фокусирования и дифференциации (инновационный потенциал, финансовое состояние, наличие ПМ); темпы сокращения рынка (коэффициенты динамики); возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли (конкурентная позиция); возможность возобновления спроса (потенциал спроса).

Стадия разложения. Наблюдается резкое сокращение рынка и всех его сегментов, падение спроса. Конкуренция аналогична таковой на предыдущей стадии, агрессивные стратегии ввиду низкой общей привлекательности рынка применяются исключительно редко. Повышение цен на продукцию, дифференциация и фокусирование не дают желаемого уровня прибыльности. Фирму могут удерживать все еще большие размеры рынка и благоприятный прогноз возобновления спроса. В противном случае в качестве последнего средства используется стратегия «сбора урожая».

Основные факторы привлекательности: поведение конкурентов (происходит сокращение активов, снижается загрузка производственных мощностей); барьеры выхода (доля рынка, прибыльность, конкурентная позиция); возможность использования стратегии «сбора урожая» (цена, качество продукции).

При выборе и оценке факторов привлекательности отрасли будем придерживаться следующих четырех правил:

1. Привлекательность отрасли есть относительная характеристика и определяется с позиций конкретной фирмы.

2. Выбираются факторы, значимые для фирмы на конкретной стадии жизненного цикла отрасли.

3. Выбранные факторы, по возможности, характеризуются технико-экономическими показателями (ТЭП) из числа ранее рассчитанных или исходно заданных.

4. Балльная оценка уровня факторов выполняется относительно среднеотраслевого или рекомендуемого стандартного значения ТЭП.

После выбора факторов-критериев, которые будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5 (4-5 привлекательная, 3-4 средней привлекательности, 2-3 низкой привлекательности, 1-2 бесперспективная отрасль).

Затем определяются различия в степени значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240-244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Результат парных сравнений представляется в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является балльная оценка фактора i относительно фактора j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное или сильное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Расчет 5. Оценка привлекательности выполняется для конкурента № 2 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год) и на перспективу (Х₊₃ год). Конкурент № 2 действует на рынке жилья «В», занимает вторую позицию в отрасли по уровню рентабельности, лидирующее положение по доле рынка и объему продукции, является лидером в стратегической группе № 3 (см. табл. 3.3, 3.5). Рынок жилья «В» в Х₊₁ году вступает на стадию сокращение, в Х₊₃ году - на стадию разложения (табл. 3.2).

Выбираем факторы привлекательности отрасли «В» с учетом приведенных выше четырех правил. Для Х₊₁ года выбираем четыре наиболее значимые, на наш взгляд, фактора из перечня «стадия сокращения». Предварительно устанавливаем порядок факторов по критерию «важность» для привлекательности отрасли и в этом порядке заносим их в табл. 3.11. Выставляем каждому фактору балл от 1 до 5, ориентируясь на среднеотраслевые показатели (уровень рентабельности 23 %, прирост ВНП 11 %). Обоснование величины баллов приведено в табл. 3.11. Балльные оценки переносим в аналитическую табл. 3.12 и выполняем процедуру МАИ по определению веса этих оценок.

Таблица 3.11

Факторы текущей привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Балльн. оценка
1. Возможность поддержания объемов продаж	Доля рынка (табл.3.8) выше среднего (0,275>0,2). Цена (табл.3.3) немного выше среднего значения по отрасли (69,59>67,68), балл между 4 и 5	4,5
2. Возможность доминирования на прибыльных сегментах	Уровень рентабельности почти постоянный за последние года и выше среднеотраслевого (табл. 3.3), балл максимальный (21,10>18,04). Цена немного выше среднего значения по отрасли (69,59>67,68), балл 5	5
3. Возможность снижения издержек	Структура себестоимости (табл. И1) (1097,6>796,94) хуже среднеотраслевой, балл 3-4	3,5
4. Возможность возобновления спроса	В конкуренцию за долю рынка места за три года: 1-2-3 (табл. 3.8) балл ближе к 4 Структура реального спроса (69<78,75) ниже среднеотраслевой, а потенциал спроса высок (5,5 лет)	4

Производим парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности МАИ.

Проставим в ячейках по главной диагонали (табл. 3.12) единицы (ячейки 1.1, 2.2, 3.3, 4.4 - сравнение фактора самого с собою). Затем проставляем значения парных оценок для фактора 1 (первая строка) - 3, 5, 7. В ячейки симметричные относительно диагонали (первый столбец) проставляем соответственно 1/3, 1/5, 1/7. Затем аналогично рассматриваем факторы 2, 3, 4 и проставляем баллы в незаполненные клеточки. Заметим, что соотношения в значениях парных оценок сохраняются (в примере разрыв в 2 балла) и строки 2, 3, 4 заполняются автоматически.

Таблица 3.12

Параметры текущей привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	3	5	7	105,000	3,201	0,564	4,5
2	1/3	1	3	5	5,000	1,495	0,263	5
3	1/5	1/3	1	3	0,200	0,668	0,118	3,5
4	1/7	1/5	1/3	1	0,010	0,312	0,055	4
Итого	-	-	-	-	-	5,678	1,000	4,46

Теперь, когда заполнены все ячейки матрицы, можно выполнить третий шаг МАИ - рассчитать нормированные веса важности факторов, взвешенную среднегеометрическую величину балльных оценок всей совокупности факторов. Последняя и будет служить интегральным показателем привлекательности отрасли. Рассмотрим порядок расчета весов на примере фактора 1 (первая строка):

а) рассчитываем произведение парных оценок по строке: 105 =1 . 3 . 5 . 7 и т.д.;

б) определяем среднюю геометрическую, т.е. вычисляем корень четвертой степени из произведения: 3,201 = и т.д.;

в) определяем сумму корней по всем факторам (строкам):

5,678 = 3,201+1,495+0,668+0,312;

г) находим нормированный вес важности каждого фактора:

0,564 = 3,201 / 5,678 и т.д.;

д) проверяем на равенство 1 суммы нормированных весов:

1,00 = 0,564+0,263+0,118+0,055.

Рассчитываем интегральную (взвешенную среднегеометрическую) величину балльных оценок (нормированные веса служат показателями степени) - показатель привлекательности отрасли:

ППО = 4,5^0,564 . 5^0,263 . 3,5^0,118 . 4^0,055 = 4,46.

Таким образом, отрасль «В» в Х₊₁ году будет привлекательной для конкурента № 2.

Через 3 года рынок вступит на стадию разложения. Для Х₊₃ года выбираем наиболее значимые, на наш взгляд, три фактора из перечня «стадия разложения» и один фактор из перечня «стадии сокращения». Такой выбор факторов даст более надежную оценку привлекательности отрасли. Также как и в предыдущем случае, только предварительно прогнозируя оценочные характеристики, обосновываем и выставляем каждому фактору балл от 1 до 5 (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Факторы перспективной привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1.Барьеры выхода (доля рынка, прибыльность, конкурентная позиция)	Доля рынка (табл.3.8) выше среднего (0,275>0,2). Конкурентная позиция: 1-2-3 Прибыльность не дает желаемого уровня (1,09- 1,23) балл 4	4
2.Возможность повышения цен на продукцию	При текущей цене продукции (4801,71 тыс. р.) ниже среднеотраслевой (табл. 3.4), но при высоком уровне рентабельности, выше среднеотраслевой (21,10>18,04) балл 3-4	3,5
3. Возможность поглощения конкурента	Сохранив лидерство в стратегической группе № 3, может поглотить конкурента 4, (вероятнее, чем конкурент 4»), балл 4	4
4. Возможность использования стратегий фокусирования и дифференциации	При вероятном поглощении конкурента 4, увеличении затрат на инновации возможность стратегий станет намного выше среднеотраслевой, балл 4	4

Далее повторяем те же шаги алгоритма МАИ и в итоге получаем заполненную табл. 3.14. Здесь мы не будем подробно описывать процедуры парного сравнения факторов и вычисления других показателей в этой таблице.

Таблица 3.14 Параметры перспективной привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	3	4	5	60,000	2,783	0,545	4
2	1/3	1	2	3	2,000	1,189	0,233	3,5
3	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,138	4
4	1/5	1/3	1/ 2	1	0,033	0,427	0,084	4
Итого	-	-	-	-	-	5,107	1	3,88

ППО = 4^0,545 . 3,5^0,233 . 4^0,138 . 4^0,084 = 3,88 .

Показатель привлекательности отрасли на Х₊₃ год оказывается несколько ниже, однако отрасль останется средней привлекательности для конкурента № 2.

4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

4.1 SWOТ-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах). Кратко опишем основные положения SWOT-анализа по литературным источникам [7, с. 164, 170; 6, с. 33-35].

Расчет 6. Оценку внутренней среды будем осуществлять для своей фирмы - конкурента 2. На начало Х₊₁ года фирма вступила на стадию сокращения, разделив лидерство в отрасли с конкурентом 4. Для выполнения SWOT-анализа составим табл. 4.1 по стандартной форме, состоящую из четырех внешних полей S, W, O, T и четырех внутренних полей: SO, ST, WO, WT. Далее, базируясь на результатах предыдущего анализа (табл. 2.7, 3.1-3.10) и описанных выше примерных перечнях сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заполняем внешние поля.

Внутренние поля заполняются суждениями на основе сопоставления факторов, записанных во внешних полях. Эти суждения являются стратегическими возможностями (альтернативами), с учетом которых затем будет формироваться стратегия.

Поле SO. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле ST. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь фирме защититься от каждой из угроз внешней среды.

Поле WO. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут помешать фирме в реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле WT. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут усугубить каждую из угроз внешней среды.

Таблица 4.1

SWOT-анализ для конкурента 2

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности 1. Отсутствие резких изменений во внешней среде (экономической, политической и т.д.) 2. Низкая инфляция 3. Вхождение в сильную стратегическую группу	T Угрозы 1. Наличие конкурента-лидера № 4 2. Острая конкуренция на рынке 3. Высокий рост инфляции
S Сильные стороны 1. Сильная конкурентная позиция по доле рынка, рентабельности и цене продукции 2. Высокие затраты на маркетинг 3. Горизонтальная интеграция с финансовыми структурами (получение краткосрочных кредитов)	SO Реализация возможностей 1. При стабильной внешней среде и невысокой конкуренции можно стать лидером отрасли по доле рынка за счет вытеснения более слабых конкурентов 2. При вхождении в сильную стратегическую группу можно повысить имидж фирмы, более успешно продолжить процессы интеграции, сохранить или увеличить число своих покупателей	ST Избежание угроз 1. Конкурент-лидер № 4 находится в этой же стратегической группе и составляет конкуренцию, но по показателям слабее, поэтому вынужден покинуть группу 2. При обострении конкурентной борьбы фирма имеет возможность вытеснения с рынка более слабых конкурентов № 4 и № 5 3. Удачное товарное новшество открывает путь для неценовой конкуренции
W Слабые стороны 1. Среднее развитие инфраструктуры 2. Низкое качество планировки и отделки 3. Нет профильной диверсификации (строительство культурно-бытовых объектов)	WO Упущенные возможности 1. Недостаточное использование маркетинговых мер и результатов исследований на стадии, при стабильной внешней среде - это упущенная прибыль и ослабление конкурентной позиции 2. При невысокой конкуренции профильная интеграция позволила бы привлечь потребителей из других сегментов рынка, тем самым увеличить долю рынка 3. Низкое качество жилья может пошатнуть имидж фирмы, как представителя сильной стратегической группы	WT Опасное сочетание 1. Слабые стороны не усугубят положение фирмы по отношению к конкуренту-лидеру № 4 2. В условиях обострения ценовой конкуренции фирма сможет понизить цену своей продукции без значительных потерь, ввиду низкого использования новых технологий и разработок 3. При низком потенциале спроса, невысокое качество планировки и отделки могут привести к сокращению числа покупателей продукции фирмы

4.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы. Детальное описание этой характеристики через понятия «конкурентоспособность» и «конкурентный потенциал» фирмы делают авторы учебного пособия [6, с. 26-27]. Под конкурентоспособностью (КС) фирмы понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде - как эффективность функционирования фирмы в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал (КП) фирмы - это ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус» фирмы (КСФ), введенный А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [8, с. 124-129] и другие показатели.