Анализ деятельности предприятия

Качество управления предприятием как хозяйствующим субъектом рыночных отношений существенно зависит от той информации, которая может быть получена путем оценки и обработки значений параметров его хозяйственной деятельности. Поскольку такая информация, как правило, бывает неточной, что обусловлено свойствами как "агрессивной" рыночной среды, так и недостатками корпоративных информационных систем (КИС), то автоматизированные системы управления предприятиями (СУП) следует отнести к классу стохастических систем управления с обратной связью.

Задача синтеза оптимальной СУП ставится следующим образом. Разрабатывается математическая модель предприятия в виде дифференциальных уравнений, и задаются ограничения, краевые условия; уравнения, описывающие параметры наблюдения; критерий оптимальности управления и характеристики случайных воздействий.

Для решения подобных стохастических задач оптимального управления могут быть использованы специальные методы, в том числе стохастический принцип максимума, метод динамического программирования и др.

Особенности методики управления, подходящей для анализа возможности диверсификации деятельности предприятия:

Математической моделью предприятия является модель материально-финансовых потоков, описывающая "перемещение" активов и пассивов предприятия из одного состояния в другое.

В качестве методов управления используется метод динамического программирования и методы, основанные на сведении стохастических задач оптимального управления к задачам оптимальной оценки состояния предприятия и синтеза детерминированного оптимального управляющего воздействия.

Программная реализация методов управления составляют теоретическую основу системы поддержки принятия управленческих решений.

По данному алгоритму составляется система уравнений, описывающих деятельность предприятия. Каждый фактор представлен как результирующий вектор некоторых состояний наблюдаемых параметров предприятия.

Следующий шаг - более детальная проработка проведённого первичного анализа рынка.

Выделение факторов:

факторы внешней среды;

факторы внутренней среды (возможности DAS);

взаимное влияние факторов.

Причём рассмотрение факторов должно идти именно с точки зрения их взаимного влияния друг на друга. Для этого факторам присваиваются весовые коэффициенты, рассчитанные на основе реальных данных (если факторы числовые). В случае невозможности оценки фактора в числовом выражении (например, уровень государственного регулирования), ему присваивается весовой коэффициент на основе экспертных оценок, в то время как срок окупаемости инвестиций через расчёт NPV (если такие потребуются) вполне можно оценить математически.

Количество выделяемых факторов - от 15 до 27.

Факторы должны наиболее полно описать существующий рынок, а также состояние предприятия.

факторы внутренней среды:

с/с производства;

персонал;

уровень технической вооружённости;

уровень обеспечения транспортными средствами;

существующая политика ценообразования на кетеринге;

возможности снабжения;

сезонная неравномерность и загрузка мощностей;

возможности расширения производственных мощностей;

административный ресурс предприятия;

коэффициент рентабельности основной деятельности (реализация бортового питания);

наличие финансовых ресурсов предприятия и источников их привлечения.

факторы внешней среды:

предполагаемая цена реализации на рынке;

предполагаемый объём реализации;

особые требования к питанию (к примеру, необходимость обеспечения первыми блюдами и т.д.);

требования к логистике (по скольким точкам с какой регулярностью производится развоз заказа);

требования к продуктам, включённым в рацион;

сезонная неравномерность данного рынка;

административное влияние и уровень государственного регулирования;

предполагаемый коэффициент рентабельности от реализации питания;

уровень требуемых инвестиций для удовлетворения потребностей, диктуемых рынком.

факторы взаимного влияния:

сравнение себестоимости производства с ценой реализации;

возможные шаги снижения себестоимости и лёгкость реализации данных мероприятий;

учёт возможности увеличения штата сотрудниками, требующими определённую квалификацию для работы на данном рынке;

возможности кетеринга по отвлечению транспортных средств для обеспечения требуемой логистики; оценка возможности привлечения транспорта сторонних организаций или увеличения автопарка (покупка, лизинг, аренда);

анализ требований к заявленному (особому) сырью с точки зрения возможности организации поставщиками предприятия их бесперебойных поставок;

фактор увеличения издержек на управление запасами и логистику;

взаимное влияние сезонной неравномерности авиационного и перспективного рынка;

анализ фактора влияния рентабельности и объёмов реализации на финансовую устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе;

оценка окупаемости инвестиций;

анализ объёма и неравномерности финансовых потоков.

Составление матриц взаимного влияния факторов друг на друга.

определяются из всей выборки 3 фактора из одной группы (например, "уровень сезонности", "совпадение с сезонностью деятельности DAS" и "предполагаемый объём продаж". Последний фактор позволяет оценить влияние совпадения сезонных колебаний на рынке на объём производства DAS);

составление трёх матриц, оценивающих влияние каждого фактора друг на друга (X*Y, Y*Z, X*Z);

составление сводной матрицы, элементами которой будут коэффициенты предпочтительности данного рынка (X*Y*Z).

При проведении анализа взаимного влияния факторов с использованием 3-х значений по каждому фактору количество возможных оценок коэффициента предпочтительности составит (3*3*3) 27 вариантов. При увеличении количества возможных оценок, присваиваемых факторам до 5-ти, количество вариантов составит 125 (что призвано обеспечить точность оценки). В случае описания состояния предприятия при определённом стечении N-факторов, мы выходим в N-мерное пространство, отобразить которое графически не представляется возможным.

Для сравнения в используемых в настоящее время в маркетинге количество возможных вариантов зачастую не превышает 4-х, а анализ ведётся без учёта взаимного влияния факторов (по одной матрице 2х2).

Источник инвестиций в силу значительной финансовой устойчивости предприятия и высоких значениях ОП (даже с учётом сезонной неравномерности) - внутренние средства DAS. Более того, на предприятии ощущается избыток средств, вложение которых в основной вид деятельности (в силу его особенностей) не представляется обоснованным, т.к большее количество рационов можно реализовать только для увеличившегося пассажиропотока, на который предприятие не оказывает значительного воздействия. Определение стоимости капитала (индекс r) может производится двумя способами в данном случае:

при использовании собственных средств, r будет принято равным рентабельности от производственной деятельности кетеринга. Однако, при данном подходе (в силу значительной рентабельности деятельности DAS) NPV примет невысокое значение и несколько исказит картину;

принятие значения r, равным средней доходной ставке на депозитных счетах банков. Иными словами рассчитаем выгодность вложений в сравнении с получением процента на вложенный депозит.

С целью более детального анализа отдачи от каждого проекта коэффициент дисконтирования должен быть скорректирован на коэффициент инфляции.

Полученные в результате сравнения данные окупаемости проекта могут быть переведены в сводные коэффициенты путём вычисления среднегеометрического значения результатов по анализируемым рынкам с последующим делением каждого конкретного значения на среднегеометрическое по всем проектам.

Выбор допустимых вариантов альтернатив.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов планов диверсификации, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшего варианта.

Проводится детальный анализ вариантов планов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

Обеспечение работ по выполнению плана маркетинга.

Для того чтобы проект стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Проект должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой проект не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями проекта не будут поручены отдельным лицам.

После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач. Проект может иметь бесконечное количество видов и форм. Структура проекта зависит от того, что является предметом проекта, размера организации, степени, в которой процесс составления проекта интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.

Для разработки структуры проекта кетеринга и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;

оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

Вопросы ценовой политики.

Одним из основных вопросов, решаемых при выходе на новый рынок будет являться система ценообразования и ценовая политика предприятия. Помимо необходимости выбора ценовой политики (политика входа на рынок, завоевания рыночной доли, удержания занятых позиций, увеличения доходности реализуемых рационов и т.д.) потребуется пересмотр самой методики ценообразования. Да и сама политика должна оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, при этом учитывая стратегические интересы кетеринга на данном рынке.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

Решение о применении той или иной политики ценообразования должно было приняться на этапе постановки целей (задание параметров для определения перспективной зоны стратегических интересов кетеринга).

Организация планирования на предприятии.

После определения перспективных рынков сбыта составляется план развития производства.

Система планирования и контроля производства состоит из пяти основных уровней:

Стратегический бизнес-план;

План производства (план продаж и операций);

Главный календарный план производства;

План потребности в ресурсах;

Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования, затрагивая все цеха и вспомогательные производства кетеринга.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

Цель плана;

Горизонт планирования - промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

Уровень детализации - детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;

Цикл планирования - периодичность пересмотра плана.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент.

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос (да и накопить готовый товар кетеринг не в силах). Существенной недостачей данного плана является остающееся значительно колебание спроса.

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Данная стратегия для кетеринга также невозможна: конечный продукт предприятия - готовый рацион питания, сроки хранения которого ограничены (рацион в глубокой заморозке хранится максимум 40 суток).

Субподряд. Как стратегия в чистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса. Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции за счёт размещения заказов сторонним организациям.

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. Так, DAS в пиковый период осуществлял размещение заказов на комплектацию сухих наборов питания на ЖД (навал продуктов) сторонней организации.

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии. Да и высокотехнологичные рационы питания не могут быть зачастую приготовлены субподрядчиками.

Данная стратегия возможна, к примеру, в таком виде: авиационный бизнес остаётся целиком под контролем кетеринга, в то время как в пиковые месяца при невозможности удовлетворения спроса, часть заказов, полученных со смежных рынков передаётся в субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой варианты чистых стратегий. Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда. Фактически же кетеринг может использовать множество гибридных, или комбинированных, стратегий. У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.

При разработке методики анализа возможности выхода кетеринга на смежные рынки должен производиться анализ возможности применения той или иной стратегии (в зависимости от условий, предъявляемых новым рынком, а также условиями авиационной деятельности).