Процедура сравнения включает пять этапов:

1. Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка должны быть выявлены элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наибольшую ценность для потребителей.

2. Оценка потребителями, продукта и услуг магазина, в соответствии с данными критериями.

3. Оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов.

4. Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.

5. Составление плана мероприятий. Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных данных и определений способов преодоления отставания.

Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами:

1. Ценовая конкуренция.

2. Неценовая конкуренция.

В первом случае борьба с конкурентами ведется посредством снижения цены на свой товар. Ценовая конкуренция применяется на рынках с приоритетом продавца (повышения спроса над предложением и более интенсивной конкуренции покупателей), в условиях с преобладанием чистой конкуренции (когда существует множество производителей одинаковой продукции), в условиях относительно медленного изменения спроса, недостаточной мобильности капиталов. Ценовой метод конкурентной борьбы малоэффективен, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать, приведет ли понижение цены к росту доходов).

Метод неценовой конкуренции - выделение своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию, ему уникальных для покупателя свойств, повышения уровня технического обслуживания, развитие прогрессивных форм сбыта, совершенствование структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учет специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. Для этого конкуренты прибегают к выпуску новых товаров, их усовершенствованию, повышению их качества, рекламе, предоставлению все более разнообразного круга дополнительных услуг и гарантий послепродажного обслуживания.

Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом, предпринимать ответные шаги. Поэтому неценовую конкуренцию называют еще эффективной конкуренцией. Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на рынке или в его сегменте: конкуренты, потенциальные участники рынка, субституты, покупатели и поставщики. Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:

- Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

- Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекателен сегмент с высокими барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда вход в отрасль новых компаний в определенной степени ограничен, а компании, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство.

Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут борьбу до конца.

- Угроза продуктов-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-субститутов ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на заменители. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

- Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент непривлекателен, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью, позволяющей эффективно отстаивать свои интересы. Покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга, и все за счет прибылей производителей. Рыночная власть покупателей растет в тех случаях, когда число их невелико, когда затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов покупателей, когда товар однороден, когда цена переключения на другой продукт незначительна, когда чувствительность покупателей к ценам вызвана их низким доходом.

- Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики компании имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, ее рыночный сегмент неперспективен. Сила поставщиков возрастает с ростом уровня и концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других поставщиков велики и когда существует возможность интеграции поставщиков "вниз по течению". Наилучший способ защиты - построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использования параллельных источников снабжения.

Конкурентоспособность товара.

Соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей, сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару-конкуренту. По многим видам продукции особенно важны технико-экономические параметры: надежность и долговечность машин и оборудования, точность приборов, материалоемкость и энергоемкость продукции и др. К некоторым видам продукции предъявляют ряд обязательных требований (сертификат безопасности, сертификат экологичности). Оценка конкурентоспособности производится на основе сопоставления данного товара с аналогичной продукцией других фирм, которая получила признание и обладает в данный момент наивысшей конкурентоспособностью.

Многие торговцы называют продавцов торговыми консультантами или помощниками по сбыту, что служит еще одним доказательством важности функции продажи и позволяет избежать негативного впечатления, которое иногда возникает при упоминании слов "торговый работник". А торговый консультант - это человек, использующий свой опыт и знания, чтобы помочь покупателям.

Процесс продажи - это набор действий, предпринимаемых продавцом для подготовки покупателя к принятию решения о приобретении товара. Этапы процессов покупки и продажи тесно взаимосвязаны.

На первом этапе процесса продажи продавец подходит к покупателю, у которого, как он чувствует, есть неудовлетворенная потребность, и пытается стимулировать осознание потребителем проблемы. На втором этапе покупатель начинает поиск информации, необходимой для удовлетворения потребности, а продавец анализирует свои впечатления и сведения, которые он получил от потребителя, чтобы понять, какой товар ему предложить. На третьем этапе продавец демонстрирует клиенту несколько товаров, сопровождая их своими комментариями, и следит за оценкой потребителем каждого из них. Затем продавец пытается заключить сделку - мотивирует покупателя на приобретение товара. На последнем этапе продавец создает основу для будущих сделок, воздействуя на послепродажную оценку (выводы) покупателя и предлагая связанные с приобретением товара услуги.

Подход к покупателю.

Подход (приближение) к покупателю - это способ привлечь его внимание и заинтересовать в приобретении товара. Особенное значение он имеет при продажах в розницу, то есть в магазине. Во многих других ситуациях продавец имеет возможность (и должен) собрать информацию о потенциальных покупателях задолго до непосредственной встречи с ними. Однако в магазинах продавец чаще всего впервые сталкивается с конкретным посетителем, и у него есть всего несколько секунд, чтобы оценить незнакомца.

Некоторые покупатели приходят в магазин с намерением приобрести конкретный товар, однако большинство, пускай даже имеющее известные им самим потребности, начинают процесс покупки с осмотра. Цель продавца - подойти и сузить круг поиска покупателя с получения общей информации до рассмотрения конкретных марок товаров.

Подход к покупателю состоит из сопровождающегося искренней улыбкой приветствия, представления, установления контакта и приглашения рассмотреть конкретные товары. Многие покупатели чувствуют беспокойство, особенно когда дело касается крупных покупок, возможно, ожидают, что продавец будет слишком агрессивен. Беспокойство необходимо если не снять, то хотя бы уменьшить: улыбнуться покупателю, представиться и сказать что-нибудь, побуждающее его к ответу, не связанному с товаром, на который он смотрит. Например, начальная фраза может быть лестным отзывом об одежде покупателя или нейтральным замечанием о погоде.

Обмен вежливыми фразами происходит до тех пор, пока вербальное или невербальное поведение покупателя не укажет, что он готов к разговору о товаре. Продавец пытается сфокусировать внимание покупателя, задавая вопрос, в котором вскользь упоминает характеристику или выгоду товара, делает замечание о его производителе, или указывает на особую ценность продукта.

Если продавец указывает на характеристики или выгоды товара, покупатель получает возможность "сфокусировать" взгляд на предмете своего интереса. Очень часто потребителям не известны существенные характеристики продукта, такие как различные способы применения, качество конструкции, даже название фирмы-изготовителя.

"Просто смотрящий" покупатель. Продавцам следует избегать такого простейшего вопроса, как "Вам чем-нибудь помочь?". Чаще всего в ответ раздается "Нет, спасибо, я просто смотрю". Однако большинство покупателей пришли в магазин не на "экскурсию", а за конкретной покупкой, а продавец должен продать этот определенный товар.

Терпение - вот ключ к "просто смотрящему" покупателю. Хороший продавец продемонстрирует свой интерес в помощи покупателю и предоставит ему возможность рассмотреть товар наедине.

Как продемонстрировать товар.

Демонстрация товара и донесение его преимущества до покупателя - третий этап процесса продажи.

Продавайте выгоды. Покупатели покупают выгоды товара, а не его характеристики. Выгода - это потребность, которая удовлетворяется при приобретении товара. В любой ситуации покупки человек спрашивает себя: "Что я получу, если получу в свое распоряжение этот товар?" Ответить на его вопрос призван продавец, четко рассказавший о выгодах, сопровождающих приобретение продукта.

Характеристики - это физические свойства товара, создающие выгоды. Презентация товара должна увязать его характеристики с выгодами, которые получит покупатель. Если рассказать только о характеристиках, главный вопрос "А зачем мне это?" остается без ответа. Если сконцентрироваться на одних лишь выгодах, покупатель не поймет, как и почему они возникают. В таблице сравниваются две презентации: в первой говорится о характеристиках, а во второй - о выгодах товара.

Покупатели, пришедшие в магазин (в отличие от тех, кто предпочитает продавать время, перелистывая каталоги), рассчитывают своими глазами убедиться в достоинствах товара. По нашему мнению, демонстрация особенно эффективна, когда покупатель может услышать, потрогать, рассмотреть товар.

Как преодолеть возражения.

Часто у покупателя находится масса отговорок от совершения покупки. Отговорки или возражения - это опасения, высказываемые покупателем по поводу приобретения товара. Продавец должен быть готов к потенциальным возражениям и знать, как на них реагировать.

К отговоркам потребители прибегают на любой стадии процесса продажи. Например, покупатель осмотрелся, но не захотел разговаривать с подходящим к нему продавцом. Возникают они и в ходе представления товара. Причина некоторых наиболее общих отговорок заключается в том, что потребитель в настоящий момент не собирается покупать товар, его не устраивает цена, сам продукт или не нравится магазин, сервис, продавец.

Очень часто покупатели не хотят принимать решения сразу ("Я еще не решил", "Мне необходимо посоветоваться с женой", "Думаю, мне стоит подумать"). Такая позиция говорит о том, что покупатель не убежден в потребности иметь товар или его выгоды. Но главной причиной откладывания покупки может быть цена или сам продукт. Некоторым покупателям для принятия решения необходимо время. Таких потребителей следует переубеждать, приводить рациональные аргументы "за" покупку, избегая малейшего давления.

Пожалуй, основным источником возражений является цена. Сколько бы ни стоил товар, кто-то сочтет его слишком дорогим, кто-то скажет, что он видел более дешевый, кто-то заметит, что цена не соответствует другим ценам в магазине. Также часто говорят: "Я не могу себе это позволить", "Мне необходима более дешевая модель" или "Подожду, пока начнется распродажа".

Основные возражения по товару: "Меня не устраивает качество изготовления", "Не тот размер", "Что-то мне не очень нравится этот копировальный аппарат" или "Мне не нравится материал этого костюма".

Возможно, покупателю не нравится магазин. К примеру, его привлекла распродажа, а так он предпочитает делать покупки в других местах. Во время такого визита посетитель может почувствовать неуверенность и ничего не купить. Вероятно, таким людям необходима дополнительная информация о качестве товара и принятых в магазине правилах возврата. Помимо всего прочего, покупатели нередко чувствуют антипатию к конкретному продавцу. Его личность, поведение, одежда могут идти вразрез с представлениями посетителя, который думает: "Да не хочу я общаться с этим продавцом". Пожалуй, тут работник магазина действительно бессилен, а лучший вариант выхода - направить покупателя к коллеге.

Отговорки, которые используют покупатели, зачастую являются лишь надуманными причинами отказа от покупки. Редко когда от покупателя услышишь: "Да нет никаких причин - просто я не хочу это покупать". Чаще всего приводятся возражения, представляющие собой классические отговорки. Некоторые покупатели соглашаются со всем, что говорит продавец, или же молчит и не делают никаких замечаний. Но в результате приходят к решению, что пока обойдутся без товара. Вот тогда продавец и должен выявить причину отказа.

Чтобы "вытащить" из покупателя настоящую причину отказа, продавец должен следить за реакцией собеседника в ходе презентации товара. Иногда причина отговорки становится ясной уже из того, как человек обращается с товаром. К примеру, посетитель магазина рассматривает электроплитку, а потом откладывает ее в сторону и говорит, что его не устраивает покрытие или что ему не подходит ее размер/цвет.

Некоторые продавцы проводят отличные презентации, но не умеют предложить покупателю приобрести товар. Часто это происходит из-за боязни услышать отказ. Если бы не этот страх, магазины не теряли бы массу сделок.

Предложение о заключении сделки целесообразно сделать в тот момент, когда покупатель будет готов к покупке, когда он чувствует, что выгоды товара перевешивают цену. У кого-то решение "созревает" в тот момент, когда они впервые видят товар, у других лишь после осмотра некоторого количества товаров-аналогов, визитов в различные магазины и множества вопросов. Сигналы к продаже - это вербальные или невербальные признаки, указывающие, что покупатель готов приобрести продукт. К числу невербальных признаков, показывающих, что продавец может попробовать заключить сделку, относятся: сопротивление попыткам продавца убрать товар; интенсивный или вторичный осмотр товара, рассматривание его под различными углами; для одежды - прикладывание к телу; улыбка и восхищение при виде товара; просьба подержать или попробовать товар во второй или третий раз; предложение перейти из гостиной в более "рабочее" помещение, такое как кабинет (при визите продавца на дом).

Когда сделку заключить не удается, продавец должен проанализировать ситуацию и определить, почему покупатель отказался от покупки. Возможно, продавец поторопился с предложением, неудачно представил товар, сделал акцент на незначимых для покупателя преимуществах, неправильно провел презентацию товара.

В любом случае продавец должен продолжать представлять товар и искать другую возможность. Быть может, необходимо собрать дополнительную информацию и выяснить истинные причины неудачи. Важный урок для малоопытных продавцов: когда покупатель говорит "нет", это не значит, что сделка потеряна навсегда. Возможно, "нет" означает "не сейчас", "необходима дополнительная информация" или "я не понимаю".

Самый прямой и самый эффективный способ совершения сделки - предложение покупателю сделать заказ (купить товар). Чаще всего данный метод срабатывает с уже принявшими решение покупателями, которые хотели бы перейти сразу к делу. Предполагая, что сделка заключена, продавец направляет покупателя по пути наименьшего сопротивления. Использовать этот способ следует очень осторожно, чтобы покупатель не подумал, будто его подталкивают к решению.

2. Анализ управления продаж на примере ООО «Аква-бренд»

2.1 Характеристика торгового предприятия ООО «Аква-бренд»

ООО «Аква-бренд» занимается строительством бассейнов, фонтанов, обслуживанием и поставкой химпрепаратов для обработки воды.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Аква-бренд».

Краткое наименование: ООО «Аква-бренд».

Адрес местонахождения: 420012, г. Казань, ул. Маяковского, 24.

Адрес в сети Интернет: http://aquabrend.ru/

ООО «Аква-бренд» занимается прямой поставкой химии для обработки воды в бассейнах фирм «СТХ» (Испания) и «Chemoform» (Германия), зарекомендовавших себя на рынки бассейновой индустрии стабильным соответствием цены и качества. Это современные, эффективные и безопасные препараты, которые выпускаются в жидком, таблетированном и гранулированном виде.

На сегодняшний день ООО «Аква-Бренд» является единственной фирмой в Республике Татарстан, которая занимается строительством фонтанов «под ключ» на профессиональном уровне и владеющая собственным производством по изготовлению фонтанов любой сложности. Предприятие запустило в производство линейку универсальных фонтанов, которые легко установить как на озеро или пруд (плавающие фонтаны), так и в готовую чашу (стационарные).

Также ООО «Аква-бренд» может изготовить фонтан любой сложности под индивидуальный заказ. Запущенно в производство изготовление радиоуправляемых щитов управления, с помощью которых можно управлять кибернетическими, интерактивными, цветомузыкальными фонтанами. Стоимость фонтанов существенно ниже импортных и московских аналогов.

За 5 лет ООО «Аква-бренд» построила множество как частных, так и общественных бассейнов. Наиболее интересным для предприятия является изготовление чаш сложных форм. Все бассейны комплектуются только качественным оборудованием «Astral» (Испания), «Future Pool» Германия, «Peraqua» Австрия, и «Pahlen» (Швеция), гарантия на которое составляет 2-3 года. Сотрудники ООО «Аква-бренд» постоянно проходят тренинги в Москве на повышение квалификации.

ООО «Аква-бренд» не только следит за появлением новинок в индустрии строительства бассейнов и фонтанов, но также и создает их. Такие как:

- программное обеспечение для управления фонтанами,

- программное обеспечение для упрощения работы персонала при работе с клиентами в фирмах, занимающихся строительством бассейнов,

- создание собственных интерактивных щитов управления фонтанами,

- создание щитов управления процессами фильтрации, подогрева и подсветки в бассейнах.

В настоящее время ООО «Аква-бренд» занимается:

- проектированием, строительством, обслуживанием бассейнов;

- проектированием, строительством, обслуживаем фонтанов;

- продажей химией для бассейнов;

- установкой водных систем;

- проектированием и строительством водных горок.

Успешная работа предприятия обеспечивается постоянным и особым вниманием к качеству изготавливаемой продукции. Изделия проходят контроль качества на всех стадиях производства и соответствуют показателям ГОСТ и ТУ. Высокое качество продукции, внимательное отношение к каждому клиенту и гибкая сбытовая политика позволяют успешно работать в Казани, Татарстане и близлежащих республиках и областях.

Торгово-технологический процесс при заказе бассейна в ООО «Аква-бренд» состоит из следующих этапов:

1) Предварительное консультирование.

На данном этапе профессиональный менеджер компании облегчит выбор вида, формы бассейны, а так же ответит на все интересующие вопросы. Консультант компании:

- окажет помощь в выборе, исходя из пожеланий покупателя;

- произведёт предварительный расчёт стоимости заказа по указанным размерам;

- проконсультирует по возникшим техническим вопросам;

- предоставит рекламные материалы;

- расскажет о деятельности компании и производимой продукции;

- вызовет дизайнера-замерщика.

2) Замер.

На данном этапе есть возможность вызвать дизайнера-замерщика для проведения точного замера помещения и для более подробных консультаций по материалам и техническим возможностям в удобное время.

3) Доставка и установка.

Доставка осуществляется по выполнению заказа в оговоренные сроки. Срок изготовления зависит от сложности конструкции заказа. С покупателями связываются сотрудники предприятия и сообщают о времени своего прибытия. Доставка входит в стоимость изделия.

Установка осуществляется в день доставки или в любой другой удобный для покупателя день. На глазах покупателя опытные специалисты быстро и качественно производят сборку конструкции, подключают ко всем коммуникациям.

4) Обслуживание бассейна.

При заключении договора на обслуживание бассейна специалисты компании берут на себя весь комплекс работ по уходу за бассейном, включая доставку расходных материалов (химических реагентов, кварцевого песка), очистку бассейна, поддержание воды и оборудования в идеальном состоянии и многое другое. Специалисты компании помимо сервисного обслуживания бассейнов производят также инструктаж по технике безопасности и эксплуатации оборудования.

В таблице 2.1.1 отражены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1.1 Динамика и структура расходов на реализацию продукции

Показатели	2009	2010	2011
	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %	Сумма, млн. руб.	уд. вес, %	в % к обороту
							1-го года	2-го года
Выручка от реализации продукции, (работ, услуг)	1980	100	1980	100	3504	100	-	146
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	260	13,3	545	22,7	655	18,7	252	120
Прибыль от прочей реализации	-	-	-	-	-	-	-	-
Внереализационные доходы	3	0,15	10	0,4	37	1	1233,3	370
Внереализационные расходы	4	0,2	1	0,04	2	0,06	50	200
Налоги на прибыль	84	4,2	215	9	451	12,8	537	210
Чистая прибыль	55	2,8	52	2,2	104	3	189	200

За 2009-2011 гг. можно отметить позитивную динамику изменения показателей финансовых результатов. Так, прибыль от продаж за 3 года увеличилась в 2,5 раза. В 2 раза или на 49 тыс. руб. увеличилась чистая прибыль предприятия.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1 Организационная структура предприятия ООО «Аква-бренд»

Во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Коммерческий директор: координирует работу в офисе; ведет учет выполняемой работы в виде ведомости для начисления сдельной заработной платы; ведет табель учета рабочего времени; ведет своевременную подачу заявок в установленном порядке для бесперебойной работы в цехе; ежедневно в конце рабочей смены отчитывается перед директором о выполненной работе.

Обязанности бухгалтера определены должностной инструкцией.

Снабженец обязуется качественно и в установленный срок исполнять приказы и распоряжения руководства, правильно и по назначению использовать переданные ему для работы технику и инвентарь.

Заведующий складом:

Начальник производства: организует выпуск в установленные сроки качественной продукции; обеспечивает своевременную наладку и технически правильно эксплуатацию оборудования; координирует работу цеха; обеспечивает своевременную погрузку готовой продукции и выгрузку комплектующих; осуществляет контроль за оборудованием и инструментами.

Сборщик: качественно и в срок выполняет сборку; производит сдачу готового объекта заказчику.

Офис-менеджер: обеспечивает подготовку и организацию работы офиса, осуществляет руководство организацией рабочих мест персонала офиса, проверку офисного оборудования (компьютеров, телефонов, копировальных машин) на предмет определения готовности к эксплуатации, проверяет санитарные условия работы в помещениях офиса (освещение, вентиляцию и температурный режим); организует подготовку документов, материалов, информации, необходимых для начала работы офиса и текущего решения задач, поставленных перед персоналом офиса; разрабатывает и ведет бюджет расходов на офисные нужды.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Главным элементом организации являются её сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больше затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Хорошей кадровой политикой в нашей компании можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требования рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Для того чтобы кадровая политика предприятия была эффективна, необходимо:

- набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия;

- адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу;

- выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии;

- оценка умений и способностей сотрудников.

Максимально полное использование трудового потенциала работников предприятия - ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. От эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой частью любого предприятия, поэтому анализ их использования имеет важное социально-экономическое значение. На данном предприятии существует тарифная система оплаты труда работников, которая позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т.е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях. Формы и системы заработной платы устанавливают связь между величиной заработка и количеством и качеством труда и обуславливают определенный порядок ее начисления в зависимости от организационных условий и результатов труда.

Численность работников составила 52 человека, из них работников торгово-оперативного персонала 18 человек, по сравнению с прошлым годом штат увеличился на 3 человека. Данную динамику численности следует оценивать положительно, так как данный факт увеличил производительность труда работников, что привело к увеличению товарооборота (в действующих ценах).

В сопоставимых ценах картина та же. Физический объем товарооборота, увеличился на 5505 тыс. руб. вследствие роста штата работников на 3 человека, что свидетельствует о рациональной кадровой политике, эффективном использовании трудовых ресурсов. Большее позитивное влияние на объем розничного товарооборота оказала производительность труда всего персонала и работников торгово-оперативного персонала, за счет которых выручка от продаж возросла соответственно на 5033,6 и 3961,8 тыс. руб.

При увеличении товарооборота на 7752,1 тыс. руб. в действующих ценах и ростом на 5505 тыс. руб. в сопоставимых, при одновременном росте численности работников на 3 человека, - общая производительность труда работников увеличилась на 140 тыс. руб./чел. в действующих ценах или на 96,8 тыс. руб./чел. в сопоставимых, и составила соответственно 297,4 тыс. руб./чел. и 254,2 тыс. руб./чел. Увеличение производительности явилось следствием того, что товарооборот рос более быстрыми темпами, чем численность. Следует отметить, что увеличение производительности труда положительно характеризует работу предприятия.

Фонд заработной платы сократился на 43 тыс. руб. в действующих ценах и на 74,5 тыс. руб. снизился в сопоставимых ценах. Динамика показателей по труду представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 Анализ динамики показателей по труду торгового предприятия

Показатели	2009 год	2010 год
1. Товарооборот, тыс. руб.	7713,3	15465,4
2. Численность работников всего, чел.	49	52
в т.ч. работников ТОП	15	18
3. Производительность труда общая, тыс. руб./чел.	157,4	297,4
в т.ч. работников ТОП, тыс. руб./чел	514,2	859,2
4. Фонд заработной платы тыс. руб.	259,8	216,8
в % к товарообороту	3,37	1,40
5. Средняя заработная плата одного работника за год, тыс. руб.	5,3	4,2

Ситуация, сложившаяся на предприятии, оценивается как негативная по отношению к кадрам предприятия, так как при росте товарооборота в 2 раза и, соответственно, производительности труда, фонд заработной платы и средняя заработная плата работников сокращаются. Анализ динамики численности работников торгового предприятия проведен в таблице 2.1.3.

Из таблицы 2.1.3 видно, что:

- Численность административно-управленческого персонала за анализируемый период не изменилась и составила 12 человек;

- Торгово-оперативный персонал в отчетном году составлял 18 человек, что на 3 человека выше численности прошлого года, это объясняется ростом оборота предприятия.

- В отчетном периоде численность вспомогательного персонала не изменилась и составила 22 человека.

Таблица 2.1.3 Анализ численности работников по составу

Категории работающих	2009 г.	2010 г.	Отк. (+;-) по	Темп изменения, %
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численности, чел.	удельному весу, %
1. Административно-управленческий персонал и специалисты, всего	12	24,49	12	23,08	-	-1,41	100,00
2. Торгово-оперативный персонал, всего	15	30,61	18	34,62	3	4,01	120,00
3. Вспомогательный персонал, всего	22	44,90	22	42,31	-	-2,59	100,00
Всего работников	49	100,0	52	100,0	3	-	106,12

Расчет коэффициента текучести:

КТЕК.= КУВОЛ. ПО СОБСТВ. ЖЕЛ./ЧСРЕДНЕСПИСОЧ., (2.1.1)

где К_{УВОЛ. ПО СОБСТВ. ЖЕЛ}- количество уволенных работников по собственному желанию;

Ч_{СРЕДНЕСПИСОЧ.} - среднесписочная численность работников.

Расчет коэффициента оборота по приему:

КОБОРОТА ПО ПРИЕМУ = КПРИНЯТЫХ. / ЧСРЕДНЕСПИСОЧ, (2.1.2)

где К_{ПРИНЯТЫХ} - количество принятых работников.

Расчет коэффициента оборота по выбытию:

КОБОРОТА ПО ВЫБЫТИЮ = КУВОЛЕННЫХ / ЧСРЕДНЕСПИСОЧ., (2.1.3)

где К_{УВОЛЕННЫХ} - количество уволенных работников.

По торговой организации ООО «Аква-бренд» имеются следующие данные о движении трудовых ресурсов (таблица 2.1.4).

Таблица 2.1.4 Движение кадров анализируемого предприятия, (чел.)

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+/-),%	Темп изменения, %
Состояло работников по списку на начало года	47	50	3	106,38
Принято работников	4	3	-1	75,00
Уволено работников, всего	2	-	-2	х
в том числе:
1. По собственному желанию	2	-	-2	х
Состояло по списку на конец года	50	53	3	106,00
Среднесписочная численность	49	52	3	106,12
Коэффициент текучести	0,04	х	-0,04	х
Коэффициент оборота по приему	0,08	0,06	-0,02	75,00
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	х	-0,04	х

Анализ движения кадров данного торгового предприятия за отчетный год, проведенный по таблице 2.1.4, позволил выявить следующее:

- в отчетном периоде по сравнению с прошлым среднесписочная численность увеличилась на 3 человека или на 6,12% и составила 52 человека;

- коэффициент текучести и коэффициент оборота по выбытию составил в прошлом году 0,04 соответственно, в отчетном периоде уволенных не было;

- необходимо отметить, что основной коллектив фирмы постоянный, в прошлом году уволили 2 человека, в отчетном - ни одного. Такая ситуация на предприятии оценивается позитивно, поскольку текучесть кадров, сокращение стажа работы - отрицательно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что в конечном итоге ведет к снижению производительности труда и сокращению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Проанализируем состав и структуру фонда заработной платы предприятия (таблица 2.1.5.). Рассчитаем относительную и абсолютную экономию фонда заработной платы предприятия за отчетный период.

Таблица 2.1.5 Структура и состав фонда заработной платы

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение по	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумме, тыс. руб.	уд. весу, %
1. Фонд заработной платы всего, в т.ч.	259,8	100,0	216,8	100,0	-43,0	-	83,45
1.1. Заработная плата в денежной форме, из нее	259,8	100,0	216,8	100,0	-43,0	-	83,45
А) заработная плата по тарифным ставкам, окладам	135,1	52	114,9	53	-20,2	1,0	85,05
Б) выплаты компенсирующего и стимулирующего характера	114,3	44	93,2	43	-21,1	-1,0	81,55
В) оплата неотработанного времени	10,4	4	8,7	4	-1,7	0,0	83,45

В 2009 году фонд заработной платы составил 259,8 тыс. руб., наблюдается значительное сокращение этого показателя в 2010 году на 43 тыс. руб. или чуть больше 16%. Причем заработная плата в денежной форме составляет весь фонд заработной платы. Чуть больше половины составляет заработная плата по тарифным ставкам, окладам 53%; в абсолютном выражении снижение составило 20,2 тыс. руб. или 14,95%.

Выплаты компенсирующего характера сократились в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 18,45%, их удельный вес в фонде заработной платы сократился на 1% и составил 43%. Что касается оплаты за неотработанное время, то по сумме произошло сокращение на 1,7 тыс. руб. и в отчетном году указанные выплаты составили 8,7 тыс. руб. Их удельный вес в общем фонде заработной платы не изменился на протяжении анализируемого периода и составил 4%. На данном предприятии не наблюдается денежных компенсаций работникам и заработной платы в натуральном выражении.

Рассчитаем относительную и абсолютную экономию (перерасход) фонда заработной платы предприятия за отчетный период:

Относительная экономия (перерасход)

Э = ФЗП отч - (РТО отч * Уфзппр / 100), (2.1.4)

где ФЗП отч - фонд заработной платы отчетного года, руб.;

РТО отч - розничный товарооборот отчетного года, руб.;

Уфзппр - уровень фонда заработной платы прошлого года, %.

Э = 216,8 - (15465,4 * 3,37 / 100) = -304,4 (тыс. руб.)

Уфзппр = ФЗП пр / РТО пр * 100 = 259,8 / 7713,3 * 100 = 3,37 (%)

Или Э = (У фзп отч - Уфзппр) * РТО отч / 100, (2.1.5)

где Уфзп отч - уровень фонда заработной платы отчетного года, %.

У фзп _отч = ФЗП отч / РТО отч * 100 = 216,8 / 15465,4 * 100 = 1,40%

Э = (1,40 - 3,37) * 15465,4 / 100 = -304,4 (тыс. руб.)

Абсолютная экономия = ФЗП отч - ФЗП пр = 216,8-259,8 = -43 тыс. руб.

Из приведенных расчетов можно говорить об абсолютной и относительной экономии фонда заработной платы.

Проведем анализ затрат на производство и реализацию продукции.

В таблице 2.1.6 представлена динамика расходов рассматриваемого торгового предприятия. Общая сумма составила 722,4 тыс. руб. в отчетном году, что меньше прошлого года на 60 тыс. руб. Издержки обращения имеют наибольший удельный вес 78,68%, их сумма составила 568,4 тыс. руб. В отчетном году предприятие платит налог на прибыль в сумме 108,2 тыс. руб.

Таблица 2.1.6 Анализ расходов предприятия ООО «Аква-бренд», (тыс. руб.)

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	по сумме	по уд. весу, %
Расходы всего, в том числе:	782,4	100,00	722,4	100,00	-60,0	-	92,33
-издержки обращения	714,2	91,28	568,4	78,68	-145,8	-12,60	79,59
- проценты к уплате	-	-	-	-	-	-	-
-операционные расходы	59,6	7,62	45,8	6,34	-13,8	-1,28	76,85
-налог на прибыль	8,6	1,10	108,2	14,98	99,6	13,88	1258,1

Анализ структуры издержек обращения за отчетный и прошлый годы, проведённый по таблице 2.2.6 показал, что общая сумма издержек обращения сократилась на 145,8 тыс. руб. или на 20,41% и составила в отчетном году 568,4 тыс. руб.

На сокращение общей суммы издержек обращения в отчетном году повлияло сокращение сумм расходов по различным статьям, в частности расходы на рекламу сократились на 64 тыс. руб. или более чем на 50%, сумма которых составила 58,7 тыс. руб.

Еще одним важным моментом анализа издержек обращения является определение относительной экономии или перерасхода, которые определяется по формуле.

Отн. э (п) = (Рсн(пов) * РТОотч.) / 100, (2.1.6)

где Отн э (п) - относительная экономия (перерасход), руб.;

Рсн (пов) - размер снижения или повышения уровня издержек обращения, %;

РТОотч. - розничный товарооборот за отчетный период, руб.

Отн. э (п) = (-5,584*15465,4)/100 = -863,6 (тыс. руб.)

Рассмотрим динамику издержек обращения и их структуру на основе данных таблицы 2.1.7.

Таблица 2.1.7 Анализ уровня издержек обращения по статьям затрат предприятия, тыс. руб.

Наименование статей	2009 г.	2010 г.	Отклонение по	Относит. Экономия/ перерасход
	сумма, руб.	уровень, %	сумма, руб.	уровень, %	сумме, руб.	по уровню, %
Транспортные расходы	117,0	1,517	110,3	0,713	-6,7	-0,803	-124,2
Расходы на оплату труда	259,8	3,368	216,8	1,402	-43,0	-1,966	-304,0
Отчисления на социальные нужды	92,5	1,199	77,2	0,499	-15,3	-0,700	-108,3
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров	15,9	0,206	6,4	0,042	-9,4	-0,164	-25,4
Расходы на рекламу	122,7	1,591	58,7	0,379	-64,0	-1,211	-187,4
Амортизация основных средств	0,7	0,009	0,7	0,004	0,0	-0,005	-0,7
Ремонт основных средств	17,7	0,230	4,5	0,029	-13,2	-0,200	-31,0
Расходы на аренду	25,9	0,336	24,4	0,158	-1,5	-0,178	-27,6
Прочие расходы	62,1	0,805	69,4	0,449	7,3	-0,356	-55,1
Итого	714,2	9,259	568,4	3,675	-145,8	-5,584	-863,6

Расчет говорит о том, что в отчетном году происходит экономия издержек обращения по отношению к прошлому периоду на 863,6 тыс. руб. Как показано в таблице 2.2.6, уровень издержек обращения сокращается за анализируемый период на 5,6% и он составил в отчетном году 3,68%. Данная тенденция была обусловлена снижением уровней всех затрат предприятия.

2.2 Анализ продаж товаров и услуг на предприятии ООО «Аква-бренд»

Оценка объема реализации товаров является важнейшим этапом комплексного анализа функционирования любой коммерческо-посреднической фирмы. Его полнота, деятельность и качество определяют в дальнейшем эффективность анализа основных финансово-экономических показателей.

Цель анализа продаж товаров заключается в следующем:

- оценить результаты этого процесса, эффективность его организации и влияние на конечные результаты деятельности;

- выявить случаи невыполнения расчетных значений объема или обязательство, причины, их обусловившие, и пути устранения;

- исследовать структуру объема продаж в различных группировках;

- дать характеристику динамики продаж и определяющихся факторов.

Анализ объема продаж включает:

1. Оценка отклонений фактического объема продаж от установленного (планового или прогнозного) уровня. Из Приложения 3 видно показатели реализации товаров в розничной торговой организации ООО «Аква-бренд» снизились по всем реализуемым товарным позициям. Отрицательное отклонение фактических объемов продаж по сравнению с прогнозными значениями является отрицательной тенденцией в деятельности предприятия. В целях снижения напряженности следует точнее определить прогнозы объемов продаж, проанализировать спрос на товары, проверить, вовремя ли поступает товар от поставщиков и т.д.

2. Анализ структуры продаж.

3. Анализ динамики объема продаж.

Для более полного анализа продаж товаров используется такой показатель, как ритмичность продаж.

Коэффициент ритмичности определяется как отношение числа периодов, за которые план был выполнен к общему числу периодов.

Для решения данных проблем следует провести полный анализ работы предприятия, проследить за работой персонала, провести мероприятия, которые бы повысили производительности труда, а также тщательно контролировать работу сбытового отдела и отдела по закупкам товаров.

Проанализировав данные, представленные во второй части данной выпускной квалификационной работы, необходимо выделить конкретные факторы, отрицательно повлиявшие на увеличение продаж ООО «Аква-бренд» и меры по их снижению:

- повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта. Это может привести к повышению розничной цены, а, следовательно, к снижению спроса и потере прибыли. Чтобы избежать этого, в статье договора о цене контракта необходимо указывать, что цена закупаемого товара должна быть фиксированной на момент действия договора;

- непредвиденное снижение объема закупок в сравнении с намеченным, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов) и как следствие недополучение прибыли. Потеря прибыли исчисляется как произведение снижения объема закупки на величину прибыли (дохода), приходящегося на единицу объема реализации товара. Снижение закупок произошло из-за недополучения товара от поставщиков (недовложение). В связи с этим необходимо принять следующие меры: в контракте необходимо прописать, что при недопоставке товара в срок, поставщик уплачивает штраф в размере 0,5% от общей суммы договора за каждый день просрочки. Данная мера поможет компенсировать убытки и потерю прибыли.

- поступление бракованного товара. Во избежание возврата денег покупателями, менеджер по браку должен принять все необходимые меры по нейтрализации брака собственными усилиями, а, если брак невозможно устранить, необходимо составить акт по браку и отправить его фирме-изготовителю, которая по договору обязана будет безвозмездно устранить дефект в кратчайшие сроки. При этом покупателя необходимо поставить в известность о том, что работы по устранению брака ведутся. Также следует написать гарантийное письмо, в котором необходимо указать кратчайшие сроки устранения брака;

- неисполнение условий договора поставщиками, чтобы быть застрахованным от такой ситуации, в контракте необходимо прописать, что виновная сторона уплачивает штраф в размере 0,5% от общей суммы договора за каждый день просрочки;

- повышение издержек обращения, что приводит к снижению прибыли. Среди возможных причин повышения издержек могут быть непредвиденные пошлины, отчисления, штрафы, дополнительные расходы, снижение объема закупок, увеличение цен поставщиками, повышение цен на рекламу, увеличение заработной платы, арендных платежей и других статей расходов. Необходимо точно рассчитывать и прогнозировать затраты и создавать резервные фонды для компенсации издержек;

- появление новых конкурентов может повлечь за собой отток покупателей и как следствие - снижение прибыли. Также может произойти уход некоторых квалифицированных сотрудников к конкурентам, что повлечет за собой снижение эффективности работы магазина. Чтобы предотвратить наступление данной неблагоприятной ситуации, руководству магазина необходимо организовать для сотрудников более благоприятную рабочую обстановку, чем у конкурентов; повысить заработную плату; выплачивать премии, делать различные поощрения и т.д. Для привлечения покупателей, следует организовать на предприятии зону отдыха для покупателей, подать эффективную рекламу в средства массовой информации, организовать подъездные пути к предприятию, проводить различные конкурсы, лотереи, призы, разработать более удобную систему скидок (накопительные карты), предоставлять дисконтные карты, организовать парковку для машин, расширить ассортимент реализуемой продукции, снизить цены, сделать более эффектную экспозицию образцов, чем у конкурентов, которая бы заинтересовала покупателей и т.д.

- снижение объема реализации в некоторых месяцах способно вызвать потери дохода и прибыли, измеряемые произведением объема непроданной продукции на отпускную цену. Падение объема продаж было вызвано резким снижением спроса, недопоставкой товара, отсрочкой отгрузки контейнеров поставщиками, что привело к дефициту товаров, отсутствием рекламы и неэффективной проводимой сбытовой политикой, отсутствием образцов некоторых товаров и продажей бассейнов по каталогам и др.

- снижение спроса на продукцию может быть вызвано в результате плохого обслуживания, предоставления небольшого количества услуг, ограниченного доступа к товарам, отсутствия скидок, наличия небольшого ассортиментного перечня и т.д. Необходимо выяснить, конкретно, в результате чего понизился спрос, чтобы принять необходимые меры. Это можно сделать с помощью проведения маркетинговых исследований, а именно - анкетирования потребителей и уже на основе полученных данных делать выводы и принимать решения;

- неправильно организованная и неслаженная работа персонала и нехватка специалистов (кадровый дефицит) привели к появлению разного рода проблем, связанных со срывом доставок бассейнов и джакузи и оказанием ряда сервисных услуг покупателям (сборка);

- увеличение ставок налоговых платежей также приводит к увеличению издержек обращения;

- прием на работу неквалифицированных и некомпетентных сотрудников.

2.3 Анализ эффективности управления продажами на предприятии ООО «Аква-бренд»

Для анализа эффективности управления продажами на предприятии ООО «Аква-бренд» построим таблицу динамики продаж. За последние два года наблюдается динамика роста продаж, это видно по следующим цифрам.

Таблица 2.3.1 Динамика продаж предприятия ООО «Аква-бренд» за 2009-2011 г.г.

Анализируемый период	Динамика продаж
	2009 год, (тыс.руб.)	2010 год, (тыс.руб.)	2011 год, (тыс.руб.)
1 квартал	1500	2030	2570
2 квартал	1670	2160	2640
3 квартал	1735	2230	2670
4 квартал	1860	2440	2720

Увеличение объема продаж достигается следующими способами:

1.Увеличение ассортимента

2. Создание программы дистанционного обучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание о технологиях работы и качествах товара, что в свою очередь привело к повышению обслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

На сегодняшний день все без исключения торговые предприятия используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

- Удержать клиентов за счет поощрения: Потребитель, привлеченный с помощью бонусной системы, становится постоянным клиентом торгового предприятия, который дает бонусы.

- Стимулировать первичные и повторные покупки: Покупатель вовлекается в интересную игру - накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать покупки в предприятиях-партнерах программы. У человека возникает подсознательная схема: «Больше трачу - больше получаю».

- Накопить информацию о клиентах. Каждый член клуба заполняет специальную анкету, где указывает свой пол, возраст, социальное положение и другую полезную информацию. После совершения покупки он регистрирует свои бонусы на своем счете, таким образом, появляется возможность отследить, где и как часто он совершает покупки. В зависимости от этого, торговое предприятие может строить с ним свои дальнейшие взаимоотношения.

- Увеличивать доход с каждого клиента.

- Увеличивать лояльность клиентов к торговому предприятию.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первом посещении вручать пластиковую карту не вполне разумно - ведь не исключено, что человек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другого города. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, которая проставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код может содержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. При предъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и при печати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, при предъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информация о нем [6,c.15].