Коммерческая деятельность предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Концепция стратегического управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

1.1 Коммерческая деятельность как объект управления

1.2 Научно-методологические подходы к стратегическому управлению

1.3 Методы стратегического анализа коммерческой деятельности

Вывод

2. Анализ и оценка стратегического управления коммерческой деятельности ООО "Базис-М"

2.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности ООО "Базис-М"

2.2 Анализ факторов организационной среды ООО "Базис-М"

2.3 Оценка эффективности коммерческой деятельности ООО "Базис-М"

Вывод

3.Повышение эффективности деятельности ООО "Базис-М"

3.1 Мероприятия, направленные на совершенствование деятельности ООО "Базис-М"

3.2 Ресурсное обеспечение предложенных мероприятий

Вывод

Доклад

Введение

Переход к рыночной экономике предполагает радикальные преобразования в системе управления.

В последние десятилетия резко возросло значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Объектом исследования является предприятие общественного питание, а именно кафе "Паланга Гриль"

Цель исследования - оценка и анализ эффективности управления коммерческой деятельностью, выявление различных проблем и вопросов, связанных с коммерческой деятельностью, а также разработка адекватной стратегии управления коммерческой деятельностью.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

Ш Изучить теоретические основы системы управления коммерческой деятельностью.

Ш Рассмотреть научно-методологические подходы к стратегическому управлению;

Ш Изучить методы стратегического анализа коммерческой деятельности;

Ш Рассмотреть деятельность торгового предприятия ООО "Базис-М", проанализировать факторы организационной среды, дать оценку эффективности коммерческой деятельности данного предприятия;

Ш Разработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование коммерческой деятельности ООО "Базис-М" и оценить ресурсное обеспечение этих мероприятий.

Предметом защиты выступают разработанные рекомендации по усовершенствованию системы управления коммерческой деятельностью на торговом предприятии согласно предполагаемой оптимальной стратегии.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики.

1. Концепция стратегического управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

1.2 Коммерческая деятельность как объект управления

Переход от административно-командной системы к рыночной экономике в России потребовал коренной перестройки коммерческой деятельности торговых организаций и предприятий.

Коммерческая деятельность представляет собой совокупность последовательно выполняемых торгово-организационных операций, которые осуществляются в процессе купли-продажи товаров и оказания торговых услуг с целью получения прибыли.[16]

Выступать в роли субъектов коммерческой деятельности, то есть осуществлять ее, могут как торговые организации и предприятия, так и индивидуальные предприниматели. В качестве объектов такой деятельности следует рассматривать товары и услуги.

Коммерческая деятельность торговых организаций и предприятий охватывает следующие вопросы:

ь изучение спроса населения и рынка сбыта товаров;

ь выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров, организация рациональных связей с поставщиками, включая разработку и предоставление им заявок на товары, заключение договоров на поставку товаров, организацию учета и контроля за выполнение поставщиками договорных обязательств;

ь организация оптовой продажи товаров, формирование оптимального ассортимента, управление товарными запасами;

ь организация рекламно-информационной деятельности;

ь организация продаж, направленная на рост прибылей торговой организации;

ь организация финансовой деятельности;

ь оказание торговых услуг.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности:

§ оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

§ определение направления развития бизнеса (постановка задач);

§ составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование);

§ организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);

§ проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия - выявление их причин (контроль).

Управление всегда складывается из управления людьми и управления деятельностью. Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов в конкретной ситуации. Коммерческо-фукциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действительность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме - "имидж".

Коммерческая деятельность включает в себя три основные подсистемы: управление закупкой товаров, управление товарными запасами и ассортиментом, организация продаж и рекламы. Рассмотрим функции управлении в системе коммерческой деятельности. (таблица 1)

Таблица 1

Функции управления в системе коммерческой деятельности.

Подсистема Функции управления	Закупка товаров	Товарные запасы в ассортименте	Организация продаж и реклама
Планирование	Изучение спроса. Выявление источников закупки. Определение величины партии исходя из плана т/о наличных и других факторов.	Планирование ассортимента исходя из доходности. Установление max и min уровня заказов.	Планирование объема т/о. Планирование затрат на организацию продаж и рекламу.
Организация	Принятие решения о закупке. Заключение договоров на поставку. Создание системы предприятие поставщики. Формирование устойчивых связей.	Создание системы способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.	Внедрение форм и методов продаж. Разработка рекламных мероприятий.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры.
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки	Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.	Анализ т/о и других показателей. Сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и т/о.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и её составных частей. Посредством планирования руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование не представляет собой отдельного разового события, а осуществляется непрерывно (в силу изменений в окружающей среде, ошибок в суждениях, новые цели, которые возникают после достижения поставленных). Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий.

Организация - это процесс формирования структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Имеется два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям. Второй аспект - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшие и низшие уровни работающих.

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий при помощи делегирования. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С концепцией делегирования связаны понятия ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Большой вклад теорию мотивации внести бихевиористы (Маслоу, Герцберг, Макклеланд).

Современные зарубежные фирмы широко используют мотивацию для достижения результативности работы. К числу наиболее распространенных методов мотивации относятся:

· использование различных форм участия персонала в управлении;

· расширение "горизонтального набора" операций, то есть внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного работника;

· расширение "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности ответственности (в частности персональной) работников любого ранга;

· производственная ротация, то есть смена профессий, освоение смежных профессий, с целью снижения монотонности труда.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают контроль с того самого момента, как определены цели и задачи и создана организация. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, одна из его особенностей состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга, осуществляет контроль, как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Осуществляя коммерческую деятельность, ее субъекты должны строго соблюдать действующее законодательство, повышать культуру обслуживания покупателей, принимать эффективные коммерческие решения, позволяющие получить максимальную прибыль. Соблюдение этих принципов будет способствовать успешному выполнению задач, стоящих пред коммерческими службами, основными из которых являются:

· повышение уровня работы по изучению конъюнктуры рынка на основе маркетинговых исследований;

· своевременное принятие решений, соответствующих сложившейся на рынке ситуации;

· формирование взаимовыгодных отношений с партнерами;

· усиление роли договоров и укрепление договорной дисциплины;

· установление длительных хозяйственных связей с поставщиками;

· рост эффективности коммерческой деятельности за счет автоматизации отдельных операций.

Операции, связанные с осуществлением коммерческой деятельности, можно разделить на блоки. В каждый из них входят операции, выполняемые на соответствующем этапе коммерческой деятельности.

Этапы коммерческой деятельности.[10]

1 этап. Информационное обеспечение коммерческой деятельности. Сбор коммерческой информации связан с изучением: спроса населения и факторов, его определяющих; товарного предложения; оптовых покупателей; потенциальных возможностей и конкурентоспособности предприятия.

Анализ информации, полученной при проведении комплексных маркетинговых исследований рынка, не только дает представление об уже существующей на рынке ситуации, но и позволяет сделать прогноз на будущее.

2 этап. Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров.

На этом этапе решают следующие вопросы: изучение и прогнозирование покупательского спроса; определение потребности в товарах; выявление источников поступления товаров и выбор поставщиков; установление хозяйственных связей с поставщиками; контроль над исполнением договоров.

3 этап. Формирование ассортимента и управление товарными запасами на предприятиях торговли.

При формировании ассортимента товаров происходит подбор групп, видов и разновидностей товаров в соответствии со спросом населения. Основная цель - наиболее полное удовлетворение покупательского спроса.. ассортимент товаров формируется на основании ассортиментного перечня товаров. Управление товарными запасами обеспечивает бесперебойную торговлю, сокращает издержки производства и обращения, позволяет наиболее полно удовлетворять потребности населения.

4 этап. Коммерческая работа по оптовой продаже товаров.

Это один из самых важных этапов работы коммерческих структур, осуществляющих оптовые операции. На этом этапе важно правильно выбрать партнера по коммерческой деятельности.

В процессе поиска партнера оптовым предприятиям желательно исходить из возможности установления длительных хозяйственных связей с покупателями, так как они выгодны обеим сторонам. Регулирование таких отношений происходит с помощью договоров купли-продажи.

5 этап. Коммерческая работа по розничной продаже товаров.

На этом этапе возникают существенные особенности по сравнению с коммерческой работой в опте. Это связано прежде всего с тем, что розничный рынок - это потребительский рынок, где покупатели приобретают товары и услуги для личного потребления. Успех коммерческой работы в розничной торговле во многом зависит от того, насколько квалифицированно и своевременно работники смогут разобраться в требованиях покупателей и удовлетворить их.

Важным элементом коммерческой работы по розничной продаже товаров является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине. Установление оптимального ассортимента магазина находится в прямой зависимости от типа и специализации торгового предприятия.

6 этап. Рекламно-информационная деятельность по сбыту товаров.

Реклама является важнейшей частью целенаправленной работы по сбыту товаров и формированию спроса покупателей. Реклама доводит до потребителей сведения о товарах, необходимые для покупки и использования товаров. В связи с ее убедительностью и внушаемостью, реклама позволяет ускорить процесс принятия решений покупателей о покупке. При помощи рекламы покупатели быстрее находят необходимые им товары, приобретают их с наибольшими удобствами и наименьшими затратами времени. При этом ускоряется реализация товаров, повышается эффективность труда торгового персонала, снижаются расходы.

1.2 Научно-методологические подходы к стратегическому управлению

Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление коммерческой деятельностью -- выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации.

Стратегический менеджмент рассматривается как тип управления в условиях торгового бизнеса и предпринимательства.[11]

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[3]

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находится организация в будущем, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако это совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура стратегического управления.[3]

Анализ среды. Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды (это макроокружение и непосредственное окружение) направлен на то, чтобы на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Этот процесс заключается в установлении баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.

Управление представляет собой сложную систему элементов.

Основной (генеральной) целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей .:

Ш коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

Ш экономических - разработка задач и проверка результатов;

Ш социальных - кадры и социальное развитие коллектива;

Ш хозяйственных - материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как процесс стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.д.

Система стратегий по Виханскому включает в себя четыре основных группы стратегий, каждая из которых включает в себя подвиды :

1.стратегии концентрированного роста:

-стратегия усиления позиций на рынке

-стратегия развития рынка

-стратегия развития товара

2.стратегии интегрированного роста

-стратегия обратной вертикальной интеграции

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

3.стратегии диверсифицированного роста

-стратегия центрированной диверсификации

-стратегия горизонтальной диверсификации

4.стратегии сокращения

-стратегия ликвидации

-стратегия "сбора урожая"

-стратегия сокращения

-стратегия сокращения расходов

Выполнение стратегии. Особенностью процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения предприятием поставленных целей. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями стоящими перед организацией.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. выделяют следующие группы факторов [18]:

1) факторы внешней среды:

- экономические, социальные, политические и юридические (ограничивают для компании выбор стратегических действий);

- условия конкуренции и общая привлекательность отрасли;

- возможности и угрозы (хорошая стратеги ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту компании от внешних угроз);

2) факторы внутренней среды:

- сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности;

- личные амбиции, эстетические принципы высшего руководства;

- общие ценности и корпоративная культура.

Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии. Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия.

1.3 Методы стратегического анализа коммерческой деятельности

Анализ коммерческой деятельности предприятия предполагает анализ среды обитания данной организации.

К методам стратегического менеджмента относятся такие их виды, как: стратегическая сегментация внешнего окружения, портфельные методы анализа, метод анализа производственных цепочек, Стэп и Свот анализ, цепочки ценностей, анализ динамики издержек и кривая опыта, системный анализ, метод декомпозиций, экспертно-аналитический, нормативный и многие другие методы .

Стратегическая сегментация внешнего окружения

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема -- стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе.

Объектом такого анализа является СЗХ -- отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами.

После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Портфельные методы анализа

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса (приложение 4, рис 4.3.):

высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных приверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее не определено;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Данная портфельная модель БКГ используется: для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (СХЗ), входящей в состав организации, и ее стратегический перспективах; для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную деловую единицу.

Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

В рамках БКГ можно предложить следующие варианты стратегий:

Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");

Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

"Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачных "знаков вопроса" и "собак";

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Многофакторная матрица "Мак-Кинси".

Многофакторная матрица "Мак-Кинси" является более сложным вариантом портфельной модели. Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (приложение 4, рис 4.4.)

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Преимуществом данной модели по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Но в ее применении существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Метод анализа производственных цепочек

Способность эффективно конкурировать является желаемым результатом процесса стратегического менеджмента. Существуют методы, которые оказываются весьма полезными в попытках понять факторы конкуренции, с которыми сталкивается каждое предприятие. Одним из методов является промышленный анализ, основанный на изучении структуры. Для простоты мы будем изучать методологию в два этапа. Первый этап - это установление производственной цепочки, необходимой для преобразования сырья в конечный продукт. Второй этап - сбор информации, которая поможет нам понять, какая из отраслей промышленности, принимающих участие в производстве, обладает наибольшей рыночной силой в данном производстве. В качестве меры рыночной силы, которую мы будем использовать в этих целях, выберем прибыль от продаж. Хотя существуют и другие меры для того, чтобы судить о рыночной силе, прибыль от продаж является наиболее адекватной для наших целей.

Стэп и Свот - анализ

Стэп и Свот анализ включает анализ внутренней и внешней среды. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия (СТЭП-факторы) содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

СТЭП- факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как:

S - Society - общество (социум);

T - Technology - технология;

E - Economy - экономика;

P - Policy - политика.

В литературе встречается также название данного метода как ПЭСТ - анализ. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Данный метод используется для того, чтобы дать общее представление о внешней среде организации и силе влияния данных факторов на организацию.

Анализ проводится согласно следующему алгоритму:

- характеристика основных компонентов макроокружения организации для выявления основных факторов, оказывающих влияние на организацию;

- ранжирование выявленных факторов. Определение шкалы оценок.

- определение группы факторов, оказывающих положительное влияние на развитие организации, используя методы аналитической геометрии, как инструмента оценочной модели;

-определение группы факторов, оказывающих положительное влияние на развитие организации, используя методы аналитической геометрии, как инструмента оценочной модели;

-построение диаграммы организационного развития;

- оформление отчета о проведенной работе .

Применяемый для анализа среды метод СВОТ(англ. SWOT)- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон ,а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также список угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде:

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; полое отслеживание выполнение стратегии; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появление новых конкурентов; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкусов покупателей.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (приложение 4, рис 4.1.).

Слева и в верхней части выделяют по два блока: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы соответственно. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угроза). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть уточнены при разработке стратегии поведения организации.

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности , но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 2). Матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3).

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рисунок 2. матрица возможностей

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рисунок 3. Матрица угроз.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа может бать применен метод составления профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рисунок 4)выписывают отдельные факторы.

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A*B*C
1.
2.
3.

Рисунок 4. Таблица профиля среды

Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале:3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

· влияние на организацию по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале: +1-позитивная, -1-негативная.

Далее все три оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности для организации.

Вывод

Коммерческая деятельность является одной из важнейших областей человеческой деятельности, возникших в результате разделения труда в обществе.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Стратегическое управление коммерческой деятельностью должно быть направленно на достижение целей, поставленных перед организацией. В коммерческой деятельности основной целью является получение максимальной прибыли. Для эффективного принятия управленческого решения предприятие должно проанализировать, в первую очередь, свою деятельность, а также деятельность конкурентов, то есть внешнюю и внутреннюю среды. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду можно с помощью таких методов, как: стратегическая сегментация внешнего окружения, портфельные методы анализа, метод анализа производственных цепочек, Стэп и Свот анализ, цепочки ценностей, анализ динамики издержек и кривая опыта, системный анализ, метод декомпозиций, экспертно-аналитический, нормативный и многие другие методы.

2. Анализ и оценка эффективности системы управления ООО "Базис-М" на основании отчетности кафе "Паланга Гриль"

2.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности ООО "Базис-М" на материалах деятельности кафе "Паланга Гриль"

Кафе "Паланга Гриль" осуществляет свою торговую деятельность на рынке сферы услуг г. Красноярска и по своей организационно-правовой форме является частным предприятием. Предприятие является юридическим, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием. Общество создано без ограничения срока.

Кафе "Паланга Гриль" было зарегистрировано 18.05.2001г. в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Кафе "Паланга Гриль" являлось частным предприятием, но в связи с изменениями в законодательстве РФ перерегистрировалось и с 18.01.2006 г. стало Обществом с ограниченной ответственностью " Базис-М" (в дальнейшем ООО "Базис - М").

Местонахождение и почтовый адрес общества: 660028 г. Красноярск, пр. Свободный 48. Режим работы данного предприятия ежедневно, круглосуточно, без перерыва на обед.

В уставе Кафе "Паланга Гриль" заложены все виды деятельности не запрещенные законом. Однако основным родом занятий кафе является розничная торговля алкогольными и безалкогольными напитками, товарами народного потребления.

Данное предприятие занимается реализацией как продуктов собственного производства (горячие блюда, холодные, закуски, десерты и т.д.), так и покупных товаров (алкогольная продукция, табачные изделия и т.д.).

Форма собственности предприятия - общество с ограниченной ответственностью. ООО "Базис - М" является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему учредителями в качестве вклада в уставный капитал, либо на иной безвозмездной основе. Вкладом могут быть денежные средства и имущество учредителей. Имущество ООО "Базис - М" пополняется за счет доходов от хозяйственной деятельности, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законом.

В соответствии с Уставом часть чистой прибыли направляется на обновление товарного ассортимента, совершенствование материально-технической базы и другие затраты, возмещаемые за счет прибыли. Общая площадь кафе состоит из производственной зоны, зоны обслуживания посетителей, подсобного помещения и зоны отдыха.

Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение: находится в здании Городского Дворца Культуры, что способствует большому потоку посетителей. Организационная структура кафе " Паланга Гриль" представлена в виде схемы на рис. 1 .

Рис.1. - Организационная структура кафе "Паланга Гриль"

Структура кафе "Паланга Гриль" является линейной (рис. 1), т.к. линейное звено (директор) занимается только разработкой задач, планов и управлением. Подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя.

Таким образом, организационная структура кафе "Паланга Гриль" представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Также необходимо определить целевой портрет кафе "Паланга Гриль". Миссией кафе "Паланга Гриль" является удовлетворение потребительских запросов населения в общественном питании и организации досуга.

Для реализации этой миссии организация ставит перед собой генеральную цель , которая заключается в максимизации прибыли. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те сопутствующие цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату.

В свою очередь осуществление этих целей возможно при использовании одной из стратегий менеджмента. Для того чтобы выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Далее проведем экономическую оценку деятельности кафе "Паланга Гриль". Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

1. результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

2. результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним сводным комплексным показателем.

На практике при проведении комплексного анализа чаще всего используются оба подхода одновременно.

На основании имеющейся отчетности предприятия за 2004-2005 гг. (Приложение 4,5,6,7 ), проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который представлен в приложении 2 .

Таким образом, за исследуемый период времени отмечается увеличение масштабов торговой деятельности организации, что выражено в росте выручки от реализации на 9,6 %, но это увеличение не было оправданным, т.к. сумма издержек обращения возросла на 32,2тыс.руб., что в конечном итоге привело к снижению чистой прибыли в относительном выражении на почти на 5%. Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа. Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности. Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками.

Если цель анализа состоит в определении обобщающего показателя оценки экономической эффективности всей хозяйственной деятельности предприятия, то в совокупность исходных данных следует включить все основные показатели, характеризующие ресурсы предприятия, его затраты и конечные результаты.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности.

Ресурсы торгового предприятия могут быть представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы).

Затраты торгового предприятия могут быть представлены издержками обращения, средней заработной платой, рабочим временем и т.п. Конечные результаты деятельности торгового предприятия -- это, прежде всего, товарооборот и прибыль.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

ресурсы -- торговая площадь, среднесписочная численность работников;

затраты -- общая сумма издержек обращения;

результаты -- прибыль, розничный товарооборот.

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5x5. Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений. Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота.

Таблица 2.

Показатели хозяйственной деятельности торгового предприятия

Показатели	Условное обозначение	2004 год	2005 год	2005 год в % к 2004 году
Прибыль, тыс. руб.	П	326,9	310,7	95,04
Оборот общественного питания т.р	ООП	1974,5	2164,8	109,6
Издержки обращения, тыс. руб.	ИО	704,5	736,7	104,6
Торговая площадь, м2	S	66	66	100,0
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч	11	14	127,3

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности кафе будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Темп роста прибыли > Темпа роста оборота общественного питания >Темпа роста издержек обращения > Темпа роста торговой площади>Темпа роста среднесписочной численности. 95,04<109,6>104,6>100<127,3

В нашей ситуации данное соотношение не соблюдается, что говорит о недостаточно эффективном управлении ООО "Базис-М". Темп роста оборота общественного питания опережает все остальные, а прибыль уменьшается в динамике.

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2004 год, во второй - за 2005 год, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
П : П	326,9/326,9=1	310,7/310,7=1	1
П : ООП	326,9/1974,5=0,17	310,7/2164,8=0,14	0,87
П : ИО	326,9/704,5=0,46	310,7/736,7=0,42	0,91
П : S	326,9/66=4,95	310,7/66=4,7	0,95
П : Ч	326,9/11=29,7	310,7/14=22,2	0,75

По показателю оборота общественного питания в матрицу включены следующие данные:

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
ООП : П	*	*	*
ООП : ООП	1974,5/1974,5=1	2164,8/2164,8=1	1
ООП : ИО	1974,5/704,5=2,8	2164,8/736,7=2,9	1,05
ООП : S	1974,5/66=29,9	2164,8/66=32,8	1,1
ООП : Ч	1974,5/11=179,5	2164,8/14=154,6	0,86

По показателю издержек обращения в матрицу включены следующие данные:

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
ИО : П	*	*	*
ИО : ООП	*	*	*
ИО : ИО	704,5/704,5=1	736,6/736,6=1	1
ИО : S	704,5/66=10,67	736,6/66=11,16	1,05
ИО : Ч	704,5/11=64,05	736,6/14=52,61	0,82

По показателю торговой площади в матрицу включены следующие данные:

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
S : П	*	*	*
S : ООП	*	*	*
S : ИО	*	*	*
S : S	66/66=1	66/66=1	1
S : Ч	66/11=6	66\14=4,7	0,79

По показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формула	2004 год	2005 год	Индекс (темп роста)
Ч : П	*	*	*
Ч : ООП	*	*	*
Ч : ИО	*	*	*
Ч : S	*	*	*
Ч : Ч	11/11=1	14/14=1	1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности ООО "Базис-М"

К_Э = (0,87+0,91+0,95+0,75+1,05+1,1+0,86+1,05+0,82+0,79)/10=0,92

Значение К_Э = 0,92 показывает, что в 2005 году эффективность хозяйственной деятельности так и не достигла уровня предыдущего года. Таким образом, эффективность деятельности снижается, что отрицательно сказывается на конечных результатах хозяйственной деятельности.