Управление закупками в торговой фирме (на примере ООО "Орио")

· сокращение документооборота;

· возможность оптимизации финансовых потоков, применение факторинга.

Совмещение этих двух видов деятельности в одном центре противоречит идеологии их создания. Однако при сегодняшнем состоянии российской экономики подобные комбинации возможны. Автору работы представляется эффективным создание открытых распределительных центров для членов торговой ассоциации. Торговая ассоциация способна также отстаивать интересы своих членов перед производителями, добиваясь минимальных цен.

Последовательность организации работы такого распределительного центра следующая:

1. Сформировать ассортимент, количественно и качественно отражающий динамику спроса.

2. Наладить обмен информацией по размещению заказов магазинов не через торговых представителей, а по прямому информационному каналу. (Здесь может отражаться не только цена и наличие товара на распределительном центре, но и динамика стоков, как в магазине, так и на распределительном центре).

3. Построить управление запасами по системе с фиксированным интервалом времени между заказами.

Распределительные центры могут быть созданы в регионах при поддержке администраций субъектов Российской Федерации в виде ассоциативных распределительных центров. Схема может быть такой. При поддержке администраций в регионе формируется объединение (союз) розничных магазинов на любой организационно-правовой основе. Члены такого союза становятся на «абонентское» обслуживание в региональном распределительном центре, который централизует закупочные функции. В дальнейшем такая структура может превратиться в единый хозяйствующий субъект на основе акционерной формы собственности.

Решающим условием для такого решения является привлечение инвестиций в строительство распределительного центра. По нашему мнению, роль администраций регионов как раз и должна состоять в том, чтобы выступить с инициативой по разработке концепции реформирования товароснабжения и привлечения инвестиций в строительство распределительных центров.

Исследование, проведенное автором, показало, что из действующих российских торговых предприятий наиболее близким к идее создания открытого распределительного центра является торговый дом «Перекресток».

Торговый дом «Перекресток» - первая российская компания, которой удалось построить сеть супермаркетов по классической европейской схеме с централизованной системой управления, единым распределительным центром и едиными стандартами работы.

Распределительный центр компании, где находится центральный офис и собственно склад площадью 10 тыс. кв. м, рассчитан на хранение товаров всех ассортиментных групп и оборудован, соответственно, морозильными камерами и стеллажами, обеспечивающими хранение продуктов в различных температурных режимах. Плановый суммарный объем грузооборота центра предусматривает 800 тонн в день. Определить, насколько экономически эффективен такой распределительный центр, пока невозможно. Из мировой практики известно, что, чтобы обеспечить экономическую эффективность, распределительный центр площадью 10 тыс. кв. м должен обслуживать не менее 80 сетевых магазинов. У ТД «Перекресток» такой сети пока нет и в ближайшие два-три года вряд ли будет. Следовательно, чтобы возместить капитальные затраты, требуется обслуживать и внешних покупателей. Но в этом случае ТД «Перекресток» берет на себя не свойственные функции оптового посредника, что потребует определенных изменений в технологии работы компании: во-первых, создания в структуре аппарата управления соответствующих подразделений, во-вторых, действующий распределительный центр должен превратиться в так называемый открытый распределительный центр, что требует иного проектно-технологического решения склада. Все это, безусловно, потребует дополнительных затрат.

Важную роль играет автоматизация логистических процессов. Проанализируем сходства и отличия российских и западных автоматизированных систем розничной торговли.

Чтобы подойти к вопросу о сравнении западных и российских торговых систем, нужно понимать разницу в целях, которые перед собой ставят их разработчики. При этом различия систем начинаются настолько рано, что и выбор единого классификатора для обеих становится крайне затруднителен. Например, для отечественного торгового предприятия очевидно, что автоматизации подлежит учет и, может быть, некоторые функции управления торговым процессом. В западном понимании круг задач автоматизации является гораздо более широким. Во-первых, он включает в себя множество систем: кадровые, системы наблюдения за покупателями и многие другие. При этом собственно учет занимает лишь небольшую часть торговой системы, а финансовый учет практически отделен от управления торговлей.

При анализе западных торговых систем бросается в глаза, что существуют целые пласты автоматизации, которые не связаны с учетом товаров и не слишком популярны пока в России. В качестве иллюстрации можно привести пример, когда программное обеспечение используется не для учета товаров, а для учета посетителей магазина. Для западных торговых систем задача определения числа покупателей и посетителей является очень актуальной. Очевидно, что количество покупателей соответствует числу чеков. Для учета посетителей используются другие способы. Например, современные системы безопасности (системы вход/выход) могут быть снабжены счетчиками и способны регистрировать число прошедших через них человек. В некоторых российских магазинах для примерного анализа траекторий покупателей в магазине используется даже информация телекамер от системы видеонаблюдения. За рубежом применяются более научные методы учета посетителей. Например, на выставке «Retail TECHNOLOGY-2000» (Дюссельдорф, Германия) была представлена система регистрации передвижения посетителей в торговом зале путем замеров температурных полей (изменение температуры отражает изменение концентрации посетителей на различных участках торгового зала). Реактивность такой системы измерений достаточно удобна. Прямой результат измерений выглядит красиво, но не очень удобен для анализа. После компьютерной обработки информации в специальной программе получаются два важных и наглядных показателя: усредненные траектории движения покупателей в торговом зале, т.е. распределение покупательских потоков, а также среднее время совершения покупки на различных участках зала.

Западные автоматизированные системы можно разделить на два основных типа: комплексные и специализированные. К первым относятся системы, которые дают комплексные решения. Западное ПО, в отличие от российского, специализировано, четко занимает свою нишу и однозначно соответствует маркетинговому или рекламному представлению о нем.

Программное обеспечение для автоматизации торговли делится на фронт-офис, бэк-офис и логистическую систему.

Фронт-офис представляет собой кассовую программу, т.е. программу для обслуживания POS-терминалов. В западном варианте она может работать на отдельном сервере и обслуживать сразу несколько десятков POS-терминалов.

Следующая составляющая программного обеспечения - бэк-офис - представляет собой собственно торговую систему, которая занимается поддерживанием ассортимента, заказами, управлением ценами. Первое различие, которое бросается в глаза, - высокая ориентированность отечественных систем на финансовую систему, прежде всего, бухгалтерию (зависимость от бухгалтерии в западных системах практически отсутствует).

Второе отличие западных программ - четкое разделение: либо система комплексная, либо специализированная, либо для оптовой, либо для розничной торговли. Отечественные разработчики чаще всего совмещают в рамках одной системы разнообразные виды торговли: продуктами питания и одеждой, оптовую и розничную.

Заметно отличаются и системы заказов (одна из функций бэк-офисной программы). В западных системах они гораздо более развернутые. Главное же отличие - жесткие требования к графику поставок, т.е. наличие. В наших системах - максимум, что бывает в системе, это плановый товарный запас, сформированный на основе анализа последних отчетов, а чаще - по наитию.

Различия в подходах к системам логистики и поставок (системы для дистрибьюторского или распределительного центра) на западе и у нас в стране также очень заметны. Западная логистическая система может работать (как и у нас) и как оптовая, и как розничная, распределяя товар и в собственные магазины, и сторонним организациям. Различие в том, что на западе технология работы дистрибьюторского центра со своими магазинами и с другими оптовыми покупателями примерно одинакова. Тогда как у нас надежды на это пока нет, поскольку, если в своей торговой сети навести какой-то порядок и придти к правильной системе заказов еще можно, то требовать того же от сторонних организаций нельзя. Кроме того, западная логистическая система обычно экономит на пересчетах при отгрузке товара в собственные магазины. Предполагается, что в пределах организации (дистрибьюторский центр, фирменный транспорт, магазин) не может возникнуть каких-либо расхождений. Поэтому, в частности, лишняя коробка, переданная в магазин с центрального склада, засекается только при продаже в кассе. В России же товар пересчитывают сначала на складе, потом при передаче шоферу, потом от шофера - в магазин и т.д. Характерно, что в западной торговле в случае несовпадения количества товара - представленному в документах (та же лишняя коробка) вручную оформляется отдельный документ, который передается не на стандартную, а на специальную обработку для принятия индивидуального решения. У нас же нестандартные случаи оформления документов составляют скорее правило, чем исключение. Основная причина заключается в частой смене поставщиков товара (особенно это касается поставщиков продуктов питания). Еще более часто меняются условия поставок (график поставок, шкала цен в зависимости от количества товара, минимальные партии и т.д. - т.е. азбука западных логистических систем, на основе которых и может быть построен актуальный заказ). По этой причине, в частности, поддерживать актуальную информацию о поставщиках в системе в российских условиях трудно или почти невозможно.

Как показали исследования автора, предлагаемые на российском рынке торговые системы можно подразделить на централизованные системы управления с использованием единой базы данных и децентрализованные с распределенной базой данных.

В централизованной системе управления все операции с базой данных выполняются на едином сервере, пользователи работают на терминалах, служащих для создания запросов к базе данных и отображения результатов их выполнения. Терминалы пользователей соединяются с сервером с помощью локальной сети или по выделенной телефонной линии. На терминале работа может вестись только в режиме on-line, т. е. результаты, которые наблюдает пользователь в удаленном магазине, тождественны данным на терминале у пользователя в офисе. Системам с централизованным управлением требуются надежные коммуникации. В децентрализованных системах управления используют распределенные базы данных, которые физически находятся на удаленных серверах в каждом магазине или складе. Периодически производится репликация данных - базы данных на сервере в офисе и в магазинах обновляются. Такая процедура производится раз или два раза в день.

Для работы с распределительным центром все вышесказанное означает, что в случае централизованной системы управления заказ на получение товаров может производиться как из магазина, так и из офиса. И в том и в другом случае заказ будет получен складом за несколько секунд, при этом о реально располагаемом количестве товара на складе в данный момент будет известно менеджеру магазина или категорийному менеджеру в офисе. Об отгрузке заказа в магазин система сможет информировать пользователей в режиме on-line.

В случае децентрализованной системы информация о заказе будет передана складу после процедуры репликации баз данных.

Сегодня на российском рынке представлено достаточно много решений, охватывающих практически все сферы деятельности крупного торгового предприятия. Принимая решение о закупке и внедрении автоматизированной системы, руководство торгового предприятия встает перед нелегким выбором, поскольку рынок программно-аппаратных решений для подобных систем уже достаточно насыщен и компании - разработчики готовы представить не только собственно решение, но и привести достаточно убедительные практические примеры успешного функционирования их продукции на конкретных объектах.

Среди поставщиков операционных систем, применяемых в магазинах, безусловным лидером пока остается Microsoft. Большинство существующих и разрабатываемых пакетов программного обеспечения предназначено для использования именно в среде Microsoft Windows. Вероятно, что в ближайшие годы Microsoft сохранит за собой наибольшую долю этого рынка, хотя некоторые торговые компании уже начинают ориентироваться на Linux.

Современному предприятию необходимо автоматизировать и интегрировать уже не только внутренние, но и межкорпоративные бизнес-процессы, которые связывают его с конкретным партнером или с целым рядом поставщиков. Одним из наиболее популярных и востребованных решений в этой области стали корпоративные информационные порталы. Тенденция роста числа сотрудников, подключаемых к подобного рода системам в последнее время, позволяет IDC прогнозировать, что к 2008 г. их доля достигнет 75% (а в сфере услуг составит почти 100%). За счет «корпоративного портала» можно преодолевать зависимость сотрудников от местоположения - свои задачи они теперь могут решать в любой точке земного шара, где есть доступ в Интернет. Таким образом, по мере развития ИТ в торговле, компании - ритейлеры переходят к использованию веб-доступа, беспроводных технологий, открытого аппаратного и программного обеспечения.

2. АНАЛИЗ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ФИРМЫ

2.1 Планирование закупок товаров в торговой фирме

НПЦ «Орион» был создан в 1988 году. Целью создания центра было разработка и внедрение сложных компьютерных систем и технологий в народном хозяйстве, а также предоставление партнерам различных видов коммерческих услуг.

Компания стремительно развивается. В 1992 году «Орион» становится региональным представителем Научно-Производственного Предприятия «Гарант-Сервис». В 1993 получает статус Дилера фирмы American Power Conversion (APC), в 1994 году статус регионального Дистрибьютора фирмы Star Micronics и авторизированного продавца фирмы Verbatim. В 1996 году фирма становится официальным партнером корпорации IBM. В 1997-1998 гг. - официальным партнером таких известных производителей, как Sony, Lexmark, Epson, CTX.

В 1998 г. предприятие получает статус APC Golden Reseller (Золотой Продавец фирмы APC) и статус «Золотого Дилера Lexmark» (одного из пяти в СНГ). В 1999 г. занимает первое место по продажам в маркетинговой программе «Меч Самурая» представительства OKI Europe в России среди региональных компаний. В 1999 г. компания также подтверждает статус «Золотой Дилер Lexmark».

На сегодняшний день компания предлагает в розницу широкий спектр компьютерной и оргтехники, разнообразных аксессуаров и офисной мебели. Работая практически с момента становления компьютерного рынка в России, предприятие смогло завоевать доверие ведущих фирм-производителей компьютерной техники и периферии. И теперь компания «Орион» имеет статус официального реселера APC, CTX, IBM, Epson, OKI, Lexmark, Belinea, Panasonic, Star Micronics, PRIMAX Electronic, Intel и других ведущих мировых лидеров. Некоторые марки предприятие представляет в регионе уже более 8 лет.

Объем продаж компьютерной техники и аксессуаров представлен в 2004-2006 гг. представлен на рис. 2.1:

Рис. 2.1 - Объем продаж НТЦ «Орион» в 2004-2006 гг.

На основании анализа данных рис. 2.1 видна тенденция к росту объемов продаж предприятия. Особенно сильно возросли продажи в 2006 году, по сравнению с 2005 годом (86,21%).

На протяжении последних 5 лет в компании «Орион» успешно работает отдел крупных проектов и сейчас компания является одним из ведущих поставщиков корпоративных решений на Юге России, и в Ростовской области, в частности. Компания предлагает современные сетевые проекты, оказывает услуги по автоматизации предприятий, оборудованию и модернизации офисов, учебных классов, рабочих мест и домашних компьютеров, осуществляет поставку, монтаж и наладку учрежденческих и домашних мини-АТС и другого коммуникационного оборудования.

Большое внимание предприятие уделяет сервисной поддержке и консультациям пользователей, модернизации оборудования и обеспечению расходными материалами, оптимальному оснащению офисов оргтехникой и программным обеспечением, а также компьютерной мебелью. Сервисный центр обеспечивает все виды ремонта компьютерной техники и офисного оборудования. Компания являемся официальными сервисными представителями APC, OKI, Epson, Lexmark, Belinea, IBM, Star Micronics, CTX, Panasonic, Compaq и осуществляем бесплатный гарантийный ремонт для данных производителей вне зависимости от места приобретения оборудования.

Основные «программные» направления фирмы это: поставка и обслуживание справочной правовой системы Гарант (c 1992 года), семейства программ 1С, программ складского учета, установка и обслуживание гео-информационной системы (ГИС) «Сканер-Карта».

Среди клиентов НТЦ «Орион» СБС «Агро», Росгосстрах-Дон, Ростовская таможня, СК УВДТ, Метракомбанк, Ростсбербанк, Стелла-банк, Ростовэнерго, Донтабак, Ростовская Сотовая Связь, Мэрия г. Ростова-на-Дону, органы областной Администрации и многие другие.

На сегодняшний день в НТЦ «Орион» работает более 150 человек. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2:

Рис 2.2 - Организационно-финансовая структура предприятия

Как видно из рис. 2.2 закупками комплектующих для их последующей сборки и (или) продажи занимается специализированный отдел закупок, подчиненный непосредственно коммерческому директору.

В прайс-листе предприятия можно найти, как комплектующие для сборки рабочих станций и серверов, так и периферийное оборудование для домашних и корпоративных пользователей, а так же ноутбуки, цифровую фото и видеотехнику, расходные материалы, компьютерную мебель и многое другое. Среди производителей необходимо в первую очередь отметить A4-Tech, Acer, Colors-IT, CTX, Digma, D-Link, Epson, Gigabyte, HP, IBM, Intel, iRU, Lexmark, Lival, Maxtor, Philips, RoverComputers, Xerox.

Основные товарные группы продукции предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Ассортимент продукции, предлагаемой НТЦ «Орион»

Товарные группы	Цены, руб.
Процессоры	17000-40000
Материнские платы	5400-18600
Звуковые карты	383-990
Корпуса	1077-3710
Модемы	720-2150
Сканеры	1750-16990
Видеокарты	1490-3350
Жесткие диски (HDD)	1210-7150
Модули памяти	360-4010
Мониторы	5430-13750
Ноутбуки	19030-43270
Принтеры	3200-10200
Манипуляторы	210-2190
ИБП	1100-15400
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	2200-4150
USB Flash Drive	320-3110

Проанализируем данные по оборотным средствам предприятия.

Оценим оборотные активы НТЦ «Орион».

Таблица 2.2 - Рейтинговая оценка состояния оборотных средств ЗАО «Рабочий» в 2005-2006 гг.

Показатель	Норматив	2005	2006
1. Рентабельность оборотных активов, Рок		0,56	0,38
2. Текущая ликвидность, Ктл	0,2-0,3	8,71	6,29
3. Срочная ликвидность, Ксл	0,7-0,8	8,83	6,37
4. Абсолютная ликвидность, Кал	более 1	10,52	7,79
5. Наиболее ликвидные активы, А1		7202,9	13804
6. Быстро реализуемые активы, А2		95	172
7. Медленно реализуемые активы, А3		1401	3099
8. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами, Кос	более 0,1	0,92	0,6

Методика расчетов данных показателей приведена ниже:

ЧП - чистая прибыль;

ОА - ? оборотных активов

А1 = ст. 250 + ст. 260, ф.1

А2 = ст. 240 + ст. 270, ф.1

А3 = стр. 210 + стр. 220+ стр. 140, ф.1

где ДС - сумма денежных активов предприятия на определенную дату;

КФВ-сумма краткосрочных финансовых вложений предприятия на определенную дату;

КО - сумма всех краткосрочных финансовых обязательств предприятия на определенную дату



где ДЗ - сумма дебиторской задолженности всех видов

где ОА - сумма всех оборотных активов предприятия

где СОС - собственные оборотные средства;

ОА - оборотные активы

Показатели ликвидности НТЦ «Орион» намного превышают норму. Это связано с небольшой долей краткосрочных обязательств в пассивах предприятия.

За исследуемый период произошло снижение рентабельности оборотных капиталов предприятия за счет большего роста оборотных капиталов, по сравнению с чистой прибылью. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами снизился за счет резкого роста оборотных средств и, в частности, запасов.

Структура и динамика изменения запасов предприятия представлена в таблице 2.3:

Таблица 2.3 - Структура и динамика изменения запасов НТЦ «Орион»

Наименование	На начало периода	На конец периода	Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
	тыс. руб.	в %	тыс. руб.	в %
Запасы, всего	1288	100,00%	2848	100,00%	1560	121,11%
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	750	53,53%	1953	63,02%	1203	160,40%
готовая продукция и товары для перепродажи	327	23,34%	480	15,49%	153	46,79%
товары отгруженные	190	13,56%	415	13,39%	225	118,42%
расходы будущих периодов	21	1,50%	0	0,00%	-21	-100,00%

Анализ данных таблицы 2.3 показывает, что запасы предприятия возросли. Это связано, прежде всего, с увеличением объема продаж. При этом, в первую очередь, увеличилась доля сырья и материалов.

Данные по обороту запасов представлены в таблице 2.4:

Таблица 2.4 - Оборот производственных запасов ЗАО «Рабочий»

Показатели	Расчетная формула	На начало периода	На конец периода
1. Оборот запасов, раз (Ф.1: стр.211,212,213, 216, 217)	Отношение выручки от реализации продукции и средней величины производственных запасов	52,18	25,72
2. Срок оборота запасов, дней	Длительность периода. Оборот производственных запасов	6,9	14

Срок оборота запасов возрос.

В результате анализа технико-экономических особенностей деятельности НТЦ «Орион» и их влияния на организацию оборотных средств и обеспечения материалами определено, что к их числу могут быть отнесены следующие:

· сезонность спроса;

· высокая материалоемкость;

· широкая номенклатура применяемых материалов;

· с учетом требований рынка необходимость широкого ассортимента предлагаемой продукции;

· ежегодное освоение новых видов продукции.

Планирование запасов на предприятии осуществляется по нижеприведенной методике.

Основной математической моделью, которая применяется на предприятии для планирования запасов, является так называемая классическая модель экономического размера заказа, когда для упрощения принимаются условия равномерного потребления (расхода) и постоянного определенного отставания времени поставки от момента заказа продукции (марки материала) у поставщика. При этом минимизируются суммарные издержки хранения запасов, которые берутся прямо пропорциональными объему этих запасов и времени хранения, и издержки, связанные с заказом, которые постоянны для каждого заказа и не связаны с объемом заказа. Эта модель описана во многих работах и, в частности, у Букана Д. и Кинигсберга Э. в книге «Научное управление запасами». Основным ее результатом является следующая формула определения оптимального размера заказа (партии) поставки:

qопт = v 2 х (1 / с2) х с1 х Q, (1.1.)

где qопт - оптимальная партия поставки;

с1 - сумма постоянных транспортно-заготовительных расходов;

Q - потребность в материале на планируемый период T;

с2 - сумма издержек хранения и потерь от иммобилизации (пролеживания) единицы материала в запасе за планируемый период T (продолжительность года - T=365 дней).

Норматив оборотных средств по запасам комплектующих исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере производства - на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды или группы комплектующих и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду комплектующих учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.

Текущий запас - основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок комплектующих по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой комплектующих несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас - второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования комплектующих. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах комплектующих (Нз), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р х (Т+ С+ М + Д). (1.2.)

где Р - однодневный расход

В таблице 2.4 приведены данные по нормативам комплектующих НТЦ «Орион».

Таблица 2.4 - Дневные нормативы оборотных средств в запасах комплектующих в НТЦ «Орион», тыс.руб.

Товарные группы	Текущий запас	Страховой запас	Транспортный запас	Подготовительный запас	Итого:
Процессоры	211	105,5	42,2	10,55	369,25
Материнские платы	421	210,5	84,2	21,05	736,75
Звуковые карты	107	53,5	21,4	5,35	187,25
Корпуса	158	79	31,6	7,9	276,5
Модемы	123	61,5	24,6	6,15	215,25
Сканеры	279	139,5	55,8	13,95	488,25
Видеокарты	102	51	20,4	5,1	178,5
Жесткие диски (HDD)	104	52	20,8	5,2	182
Модули памяти	156	78	31,2	7,8	273
Мониторы	303	151,5	60,6	15,15	530,25
Ноутбуки	1345	672,5	269	67,25	2353,75
Принтеры	620	310	124	31	1085
Манипуляторы	97	48,5	19,4	4,85	169,75
ИБП	325	162,5	65	16,25	568,75
CD-R, CD-RW,DVD-R устройства	206	103	41,2	10,3	360,5
USB Flash Drive	494	247	98,8	24,7	864,5

Страховой запас на предприятии составляет 50% от текущего, транспортный - 20% от текущего, подготовительный - 5% от текущего.

2.2 Организация закупок в торговой фирме

Как видно из рис. 2.1 на предприятии существует специализированный отдел закупок, занимающийся поставкой комплектующих; и подчиненный непосредственно коммерческому директору. Схема отдела закупок представлена ниже на рис. 2.3.

Рис 2.3 - Функциональная схема отдела закупок НТЦ «Орион»

Деление работы в отделе происходит по функциональному признаку. Менеджеры по снабжению отдела занимаются закупками различных групп товаров и комплектующих.

Проанализируем основные этапы процесса закупки комплектующих в НТЦ «Орион».

Закупка комплектующих в НТЦ «Орион» начинается с анализа рынков сбыта. Цель проведения исследований рынка закупок комплектующих определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

· непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);

· опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);

· рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);

· новые рынки.

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство комплектующих НТЦ «Орион» закупает в крупных московских оптовых фирмах. Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

· изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

· посещение выставок и ярмарок;

· переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

· удаленность поставщика от потребителя;

· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

· наличие резервных мощностей;

· организация управления качеством у поставщика;

· психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

· способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока

· службы поставляемого оборудования;

· финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда. Приведем пример расчета рейтинга поставщика при выборе поставщика компьютерных мониторов (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет рейтингов поставщиков компьютерных мониторов

ООО «Электроникс» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный Вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	8	1,2
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,30	7	2,1
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	4	0,2
Итого	1,0		6,3
ООО «Компьютер инжиниринг» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	7	1,05
2. Цена	0,25	7	1,75
3. Качество товара	0,30	9	2,7
4. Условия платежа	0,15	5	0,75
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	4	0,4
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	6	3
Итого	1,0		9,65
ООО «Эксмос плюс» (г. Москва)
Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1 . Надежность поставки	0,15	6	0,9
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,30	8	2,4
4. Условия платежа	0,15	6	0,9
5. Возможность внеплановых поставок	0,10	5	0,5
6. Финансовое состояние поставщика	0,5	6	3
Итого	1,0		9,2

Из данных таблицы 2.5 видно, что наибольший рейтинг у поставщика ООО «Компьютер инжиниринг» за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции. Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.

Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Менеджер по закупкам высылает поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующее оборудование, количества, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей. На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и оборудование, отсутствующее на складе поступает в отдел закупок, после чего отказаться от него уже невозможно, а оборудование, находящееся на складе резервируется.

Ввиду того, что прайс-листы поставщиков меняются очень оперативно, и отражает тенденции московского оптового рынков, то может возникнуть ситуация изменения цены заказанного но еще не отгруженного товара как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В этом случае цена товара в резерве изменяется вместе с прайс-листом, и если необходимо зафиксировать цены на момент согласования заказа, то менеджер сообщает, что резерв окончательный и ему присваивается статус брони. Резерв и бронь имеют разный статус товар из резерва может быть продан, а бронь является аналогом расходной накладной. Ассортимент и количество товара в резерве может меняться вплоть до отгрузки, а попытка аналогичных действий с бронью является нарушением правил резервирования.

Доставка комплектующих предприятию осуществляются следующими способами:

· Доставка с помощью службы DHL.

Служба DHL способна осуществить доставку любой продукции, практически в любую точку страны и мира. Преимущества этого способа: доставка производится всего в течение 2-3 рабочих дней, такой способ доставки очень надежен (стопроцентная сохранность груза). Основной недостаток: высокая стоимость доставки (от 60 у.е. в зависимости от веса груза и расстояния). Очень немногие поставщики соглашаются оплачивать доставку таким способом.

· Доставка почтой.

Основные преимущества этого способа: невысокая стоимость, высокая доступность. Недостатки: очень маленькая скорость доставки (10-25 дней); нет стопроцентной гарантии, что груз придет в исправном состоянии.

· Авиадоставка компанией «Аэрофлот-Дон».

Преимущества: быстрота доставки, относительно высокая сохранность груза. Недостаток: в случае большого количества груза, его могут не принять к перевозке данным рейсом.

· Доставка фирмой «Трансскорость».

Преимущества: большая скорость доставки (по железной дороге пассажирской скоростью) и стопроцентная сохранность грузов. Недостаток: отсутствие у фирмы собственных складов в обслуживаемых городах (потребители получают продукцию прямо в вагонах, принадлежащих данной фирме, и, если они не успевают это сделать, груз уезжает обратно в Ростов).

В общем виде схема торгово-технологического процесса НТЦ «Орион» представлена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Схема торгово-технологического процесса в НТЦ «Орион»

Первой технологической операцией закупочной логистики является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из комплектующих. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

2.3 Оценка эффективности закупок в торговой фирме

Оценка эффективности закупок НТЦ «Орион» осуществляются путем анализа следующих показателей:

· выполнение плана закупок;

· абсолютная прибыль от продаж закупленного - простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель - минимизация закупочных цен);

· относительная прибыль от продаж закупленного - абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);

· срок продажи закупленного - разница между датой закупки и датой продажи (цель - повышение оборачиваемости вложенных средств);

· срок отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика);

· процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель - минимизация вложенных средств);

· абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель - погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);

· относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

· абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель - минимизация складских остатков);

· структура товарного запаса на складе (цель - поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;

· абсолютная сумма неликвидов (цель - недопущение неликвида);

· относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);

· процент выполнения клиентских заявок (цель - повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);

Результаты анализа закупок в 2005-2006 гг. приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ закупок НТЦ «Орион» в 2005-2006 гг.

Параметры анализа	2005	2006
Выполнение плана закупок, %	102,1	103,4
Относительная прибыль от продаж закупленного, %	32,4%	37,3%
Доля товара, взятого с отсрочкой платежа, %	75,4	72,3
Абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам, тыс. руб.	12,7	7,6
Относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок, %	4,3	2,1
Абсолютная сумма товарного запаса на складе, тыс. руб.	1288	1560
Относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме, %	9,2	8,4

Анализ данных таблицы 2.6 показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.

Оклад начальника отдела закупок - 15000 руб. Менеджеров отдела закупок - 10000 руб. Мотивация сотрудников отдела закупок осуществляется по следующим составляющим (таблица 2.7):

Таблица 2.7 - Мотивация сотрудников отдела закупок НТЦ «Орион»

Показатели	Размер премиальных (штрафов) по отношению к окладу, %
Прибыль от объема продаж закупаемой продукции	+20-50% в зависимости от суммы прибыли
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером менее 10%	+10%
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером 10-15%	-10%
Доля неликвидов в объеме продукции, закупаемой менеджером более 15%	-20%

Из результатов анализа таблиц 2.6 и 2.7 следует, что данная система мотивации позволила улучшить закупочные показатели НТЦ «Орион». Однако в этой системе есть и недостатки. По мнению автора, основным недочетом этой системы является отсутствие у менеджеров стимула к комплексному системному анализу закупаемой продукции.

3. СИСТЕМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ В ТОРГОВОЙ ФИРМЕ

3.1 Стратегия закупочной логистики торговой фирмы

Логистическая система торговли - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции на торговом предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы торговли - доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.

Основным направлением по развитию малых, средних и крупных предприятий торговли является создание механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы: «закупка - складирование - транспортировка - сбыт».

Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:

· новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;

· реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм - логистических сетей;

· технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.

Для успешного функционирования логистическая система розничного торгового предприятия должна обладать следующими свойствами:

· иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия,

· обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Логистическая система торгового предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь торговый цикл и сбыт закупаемого товара, достигая при этом заранее намеченных целей.

Среди логистических систем торговли выделяют макрологистические и микрологистические.

Макрологистическая система - это крупная система управления материальными потоками, охватывающая торговые организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру отрасли розничной торговли.

В области макрологистики можно отметить такие тенденции как расширение мировой торговли, расширение ассортимента продуктов и услуг, рост числа потребителей, появление больших сетей розничной продажи с сложными логистическими системами (Ашан, IKEA, Рамстор, Маркткауф), рост прямых контактов производителей и розничных сетей (обусловливающий необходимость сокращения операционных затрат), рост затрат на транспортировку, рост спроса, в этой связи, на логистическое обеспечение розничной торговли.

Для разработки оптимальной логистической стратегии необходимо, в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ включает в себя следующее:

1. Анализ внешней среды.

· Анализ структуры покупателей и их требований к работе магазина.

· Анализ деятельности и ассортимента близлежащих магазинов.

· Анализ возможного заключения договоров с поставщиками товаров.

· Сбор информации по наиболее перспективным товарным группам.

2.Анализ внутренней среды.

· Анализ рентабельности торговли по товарным группам, представленным в магазине.

· Анализ возможности устройства и оптимального размещения распределительных центров.

· Анализ возможного использования помещений и оптимизации размещения отделов.

· Анализ наличия торгового оборудования и возможностей его использования.

На этапе анализа логистических показателей в частности изучаются следующие вопросы:

1. Национальные системы распределения.

Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

2. Изменение рыночных потребностей.

Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

3. Повышение требования к логистике.

Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. Необходимо также проанализировать возможные мероприятия по созданию распределительного центра либо оптимизации его деятельности.

4. Виды транспорта.

Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предприятия.

5. Размер товарных запасов и гибкая хозяйственная система.

Должна быть создана гибкая хозяйственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина товарных запасов должна быть оптимальная.

6. Разбивка продукции по принципу Парето: на ограниченное число товаров приходится основные материальные потоки.

7. Внимание к отдельным видам деятельности.

Следует обращать внимание не только на продажу товаров, но и на специфические виды деятельности: мерчандайзинг, мероприятия по продвижению в торговом зале различных товарных групп.

8. Поставщики.

Анализируются финансовые результаты, полученные благодаря существующим поставщикам.

9. Контрольные системы.

Анализ путей и методов контроля за осуществляемой логистической стратегией.

10. Общий хозяйственный план.

Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом.

На следующем этапе происходит непосредственно разработка конкретных логистических мероприятий.

Начинать построение логистической системы торговли наиболее эффективно с макроуровня, то есть с логистизации отношений между различными торговыми предприятиями. Для построения эффективной макрологистической системы автору работы представляется эффективным интегрирование хозяйственной деятельности различных торговых структур. Формирование интегрированных торговых систем позволяет объединить гибкость рыночной организации торговой деятельности с эффектом централизованного руководства, высокий потенциал частной инициативы - с преимуществами крупной коммерческой структуры.

В организационном плане интегрирования торговая система является добровольным договорным объединением розничных торговых предприятий различной специализации, созданного в целях совместного решения предпринимательских задач. В экономическом отношении интегрированная торговая система представляет собой форму постепенной концентрации торговых операций отдельных торговых структур при минимизации их хозяйственного риска и затрат.

Анализ современных тенденций развития интеграционных процессов на потребительском рынке региона показывает, что это движение происходит по достаточно традиционной схеме от простых к моноотраслевым конструкциям с реализацией как горизонтальных, так и вертикальных систем хозяйственных взаимоотношений.

Определенной спецификой интеграционных процессов в торговле может стать большое качественное разнообразие предприятий и объединений, диктуемое отраслевой структурой торговли. Интеграционные процессы в торговле целесообразно проводить на фоне возникновения таких видов объединений, как сетевые торговые организации, кооперативные объединения торговых структур, добровольные оптово-розничные сети.

Применение логистических принципов при построении региональной системы розничной торговли позволит оптимальным образом учесть противоречия и объединить предприятия розничной торговли различных форматов как с поставщиками - производственными и оптовыми торговыми предприятиями, так и с обслуживающими торговый процесс предприятиями - транспортными, финансовыми, контролирующими.

Для объединения интересов торговых организаций на принципах логистики автор предлагает концепцию организации закупочных фирм.

Рассмотрим схему закупок, которая объясняет преимущества описываемой методики (см. рис. 3.1). При данной схеме три фирмы, каждая из которых единолично закупает товар по цене 100 у. е. за 10 единиц товара, объединяются в одну компанию, которая размещает заказ на 30 единиц товара и соответственно получает скидку в 60 у. е. Каждая компания экономит по 20 у. е. за 10 единиц товара.

Рис. 3.1 - Схема получения преимущества при объединении в закупочную фирму

Приведем алгоритм действий закупочной компании. Компания получает заказ на закупку товара из фирмы 1. Одновременно с этим заказом к ней поступают заявки на поставку товара от фирм 2 и 3. Компания объединяет все поступившие заказы, размещает объединенный заказ у производителя и получает скидку на партию нужного товара. После выполнения заказа товар доставляется во входящие в закупочную компанию фирмы силами производителя или силами самой закупочной компании. Фирмы, входящие в закупочную компанию, получают минимальные цены и возможность представления конкурентоспособных предложений своим покупателям. Таким образом, увеличивается товарный оборот и прибыль.

Другой вид закупочной деятельности это ее аутсортинг. Схема такая же, как и в первом варианте, но здесь закупочная компания сама ищет фирмы, которые будут участвовать в закупке товара. При этом компания, которой закупки передаются на аутсорсинг, осуществляет закупочную политику и отвечает за результаты своей деятельности. Алгоритм действий компаний при аутсорсинге закупок такой же, как и при работе единой закупочной компании (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Схема работы при аутсорсинге закупок и при создании единой закупочной фирмы

Цель закупочной компании в увеличении закупаемых партий товара путем привлечения новых акционеров и потребителей закупаемой продукции. Заключив контракт на поставку товара, компания также берет на себя ответственность за выкуп определенных объемов продукции в определенный промежуток (чаще всего это год). Объемы равномерно распределяются по месяцам. Таким образом, достигается стабильность в закупках, что поощряется со стороны поставщика в виде дополнительных скидок.

Еще одним преимуществом закупочной компании в этом случае будут низкие складские издержки. Компания работает без склада либо имеет склад одного дня. Принцип действия этого склада таков: на него поступает партия товара одной из фирм-учредителей компании, и происходит перезагрузка продукции без размещения ее на складе (кросс-докинг). Другими словами, продукция распределяется по другим компаниям в режиме поступления. Все это происходит в течение 30 мин. Продукция не хранится на складе закупочной фирмы, а сразу поступает в компании-учредители фирмы. Поставка товара может происходить силами производителя. Если такой возможности нет, то нанимается транспорт, который развозит товар по соответствующим адресам. Низкие складские издержки в свою очередь означают низкую цену на товар.