Внутренний маркетинг: согласованность деятельности подразделений в реализации стратегии нефтяной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Внутренний маркетинг: согласованность деятельности подразделений в реализации стратегии нефтяной компании



Введение

Термин «маркетинг» возник в экономической литературе США на рубеже XIX-XX столетий, как агломерат двух слов «market getting», что переводимо на русский язык как «освоение, обретение рынка».

В основу концепции маркетинга положены идеи удовлетворения нужд потребителей. Появление данной концепции связано с затруднениями в сбытовой деятельности, когда кризис перепроизводства товаров потребовал исследования конъюнктуры рынка

Главная задача любого предприятия заключается в том, чтобы определить, какие товары или услуги привлекут потребителя, каковы его нужды и запросы, а потом воплотить их в соответствующие товары, обеспечить оптимально высокое потребление, которое, в свою очередь, создаст условия для максимального роста производства, занятости и богатства.

Целью курсовой работы является изучение маркетинговой службы предприятия, ее структура, функции и технологии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты маркетинга;

- охарактеризовать роль маркетинга в деятельности предприятия;

- рассмотреть маркетинговую службу на предприятии;

- проанализировать основные направления маркетинговой деятельности на предприятии;

Объектом исследования выступает ОАО «Роснефть».



1. Стратегия, миссия и корпоративная культура

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Миссия организации - это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос, зачем существует данная организация. В миссии организации пишутся красивые слова. Насколько эти слова соотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса.

Итак, миссия - это ориентир для принятия решений.

Выступая на одном из семинаров Кадрового клуба в Москве в августе 1997 г., вице-президент американской консалтинговой фирмы Texas Conculting & Applied Research Грегори Райтер сформулировал следующие составные части миссии организации:

1) контингент клиентов вашей Компании;

2) предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги;

3) ваши области деятельности и рынки;

4) ваши заботы о технологии;

5) ваши обязательства по стабильности и возможности роста компании;

6) философия вашего бизнеса;

7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами;

8) ваша забота об общественном лице, имидже Компании;

9) ваша забота о персонале.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

стратегия как план;

стратегия как позиция;

стратегия как приём;

стратегия как паттерн действий;

стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

корпоративный маркетинговый нефтегазовый служба

2. Цели и задачи маркетинговой службы в нефтегазовой компании

Фирма должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. Если фирма маленькая, все маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса для клиента, и т.д. Если же фирма большая, в ней обычно работают несколько специалистов в области маркетинга. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга [1]. Возникает необходимость создания единых маркетинговых служб, координирующих маркетинговую деятельность предприятий.

Под единой маркетинговой службой подразумевают создание матричной структуры службы маркетинга. Характеристика ее как единой предопределена наличием единой стратегии маркетинга [2].

На сегодня большинство мировых нефтяных компаний характеризуются высоким уровнем использования в маркетинге, причем наиболее рентабельным признается сектор розничной торговли. Именно с проникновением в область розничной торговли связано появление торговых марок нефтепродуктов и формирование фирменного стиля компаний. Следует отметить, что для российских компаний характерна скорее интеграция до уровня оптовых продаж, что обусловливает их меньшую прибыльность и снижает конкурентные преимущества при экспансии на новые рынки сбыта.

Несмотря на то что существует большое многообразие вариантов выделения маркетинговых служб в структуре управления компанией, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и бизнес-единиц (подразделений) - на нижнем. При этом между корпоративным центром и бизнес-единицами компании, построенными по дивизиональному типу, могут располагаться несколько дополнительных слоев управления - дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы бизнес-единиц в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности:

§ для транснациональной компании ведущим признаком дифференциации отделений в большинстве случаев является территориальный признак;

§ компании, действующие в рамках одного региона, в большинстве случаев базируются на секторных отделениях по видам продукции (нефть и связанные с ней разведка и добыча; нефтепродукты и связанные с ними переработка и маркетинг; продукты нефтехимии и связанные с ними химические производства) [2].

Можно сказать, что большая часть крупных нефтяных компаний тяготеет к значительной децентрализации. В таких структурах корпоративный центр компании не связан с текущей деятельностью отделений (бизнес-единиц) и осуществляет функции стратегического управления и контроля.

Однако зачастую функциональные службы корпоративного центра могут оказывать поддержку дублирующим их службам в отделениях и бизнес-единицах, осуществляя при этом функциональную координацию их работы. Такая координация деятельности бизнес-единиц может быть вынесена и на уровень отделений. В общем случае децентрализация управления в сторону бизнес-единиц осуществляется до тех пор, пока не наблюдаются существенные потери эффекта масштаба производства из-за излишнего дублирования управленческих функций.

К настоящему времени в штаб-квартирах большинства компаний в наборе таких управленческих функций, как планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи с общественностью, работа с кадрами, представлен и маркетинг. Однако часть функций может быть передана компаниям по обслуживанию или службам совместного использования. В роли компаний по обслуживанию обычно выступают специализированные агентства, предоставляющие консультационные услуги или отвечающие за техническую координацию деятельности нескольких бизнес-единиц. Их взаимоотношения с бизнес-единицами построены на контрактной основе и не входят в область компетенции штаб-квартиры компании.

Основная роль штаб-квартиры при этом состоит в поддержке отделений и бизнес-единиц при решении управленческих задач, стоящих перед компанией в целом. Как правило, персонал корпоративного центра формируется из высококвалифицированных узкоспециализированных специалистов и менеджеров. Такие специалисты, наряду с отлаженной системой информационного обеспечения и упорядоченной системой документации, способствуют достижению компаниями высокой нормы управляемости [3].

Целями создания и функционирования единой маркетинговой структуры являются повышение эффективности организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной разобщенности в коммерческой и маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом в межрегиональной интегрированной группе, повышение управляемости интегрированной структурой, координация деятельности, обмен информацией.

Создание единой маркетинговой службы позволяет достичь как тактических, так и стратегических целей. Тактическая цель - повышение управляемости деятельностью компании. Через единую маркетинговую службу осуществляется управление коммерческой деятельностью компании, построение собственной снабженческо-сбытовой сети. Единая маркетинговая служба должна осуществлять сбыт всей производимой в компании продукции, распределять заказы на ее производство и благодаря этому выступать координатором деятельности предприятий. Это предусматривает организацию снабженческо-сбытовых операций как внутри компании (между отдельными предприятиями, региональными подразделениями), так и оптовой торговли во внешней среде, то есть оптимизацию потоков материалов, сырья, полуфабрикатов между подразделениями компании на основе общего товарно-сырьевого баланса и логистики и построение каналов сбыта в межрегиональном пространстве [2].

Стратегическая цель - определение перспектив развития компании. В рамках единой маркетинговой службы осуществляется разработка и обоснование на основе стратегии маркетинга схем кооперации и интеграции предприятий, результатом организации которых является производство конкурентоспособной продукции, то есть создание схем интеграции и кооперации производств не просто по причине их технологической взаимосвязи, а ориентированных на выпуск продукции, спрос на которую перспективен [2].

Единая маркетинговая служба будет разрабатывать и реализовывать рыночно ориентированные маркетинговые программы развития и повышения эффективности деятельности для уже существующих вертикальных технологических цепочек.

Поскольку объединенные в интегрированные компании субъекты имеют неодинаковые структуры управления, уровни управленческих требований и организационной культуры, возникает задача внедрения такой организационной структуры управления, которая бы максимально использовала ресурсно-производственный потенциал интегрируемых элементов.

В целом структура единой маркетинговой службы компании должна быть построена таким образом, чтобы затраты на координацию звеньев не превышали доходов от преимуществ вертикальной интеграции и масштаба компании. Построение - комбинированное, то есть сочетающее вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и региональный принцип.

Элементы вертикальной (иерархической) организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат минимизацию издержек за счет централизованного планирования, экономии на масштабе и аккумулирования опыта [2].

Элементы горизонтальной организационной структуры единой маркетинговой службы обеспечат минимизацию упущенной выгоды за счет быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации, гибкого реагирования и аккумулирования опыта [2].

Комбинированная организационная структура единой маркетинговой службы, сочетающая в себе элементы как вертикальной, так и горизонтальной структур, позволяет достичь больших преимуществ.

Координация работы единой маркетинговой службы по вертикали должна быть основана на иерархическом подчинении, регламенте и делегировании полномочий. В целях повышения эффективности работы единой маркетинговой службы необходимо делегирование полномочий (прав формировать решения, прав принимать решения и ответственности за принятые решения). Кроме того, важно избегать дублирования функций, поскольку это может привести к ослаблению конкурентных преимуществ внедрения элементов вертикальной организации единой маркетинговой структуры. В целях избегания задержек во времени, искажений и потерь при передаче информации по вертикали рекомендуется оптимальное число уровней иерархии для данной структуры:

1 - департамент маркетинга в головной организации интегрированной компании;

2 - маркетинговая служба регионального подразделения интегрированной компании;

3 - отдел маркетинга на предприятии

Департамент осуществляет управление региональными структурами и отделами маркетинга на предприятиях. Его функции: разработка структуры маркетинговых служб, единых стандартов работы, планирование, определение задач, создание единого информационного пространства, контроль за реализацией единой маркетинговой стратегии.

Эффективность создания и деятельности единой маркетинговой службы для участников интегрированной группы определяется:

- во-первых, тем, что участники являются звеньями интегрированной структуры и заинтересованы в согласовании объемов и цен поставки продукции в единой технологической цепи, разработке и реализации единой маркетинговой стратегии, политики ценообразования;

- во-вторых, снижением затрат на проведение комплексных маркетинговых исследований и получение информации не только о конъюнктуре на рынках сбыта продукции предприятий, но и на сопряженных, косвенно связанных рынках [7].

Для предприятий - участников создание единой маркетинговой службы обеспечит:

- согласование производственных программ, объемов и цен отгрузки продукции своим партнерам-потребителям внутри отраслевой межрегиональной структуры;

- формирование гарантированных рынков сбыта и эффективных кооперационных связей;

- снижение рисков непоставки сырья, отгрузки продукции, оплаты и обеспечение бесперебойной ритмичной работы [10].

Формирование и функционирование единой службы маркетинга в интеграционной отраслевой структуре является эффективным инструментом совершенствования механизма хозяйствования в современных условиях, повышения уровня использования экономического потенциала химической и нефтехимической отрасли и базисом их развития.

Создание единой маркетинговой структуры для координации деятельности участников технологических цепочек внутри вертикально-интегрированной компании имеет большое значение для повышения эффективности деятельности компании, достижения конкурентных преимуществ вертикальной интеграции, так как решение проблемы сбыта продукции и привлечения новых потребителей является ключевым для развития всей структуры.

3. Место и принципы организации служб маркетинга в ведущих зарубежных нефтяных компаниях

В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды. Для того чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, уже недостаточно использовать лишь логистических подходов, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления процессами. Наиболее прогрессивным научно-прикладным направлением в данной области является маркетинг. Практика показывает, что компании, использующие маркетинг добились преимущества перед конкурентами и значительно увеличили прибыль.

Становление и развитие Республики Казахстан как суверенного государства, обеспечение экономического и социального прогресса общества связано с развитием нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, а также газодобывающей и газоперерабатывающей отраслей, являющихся основой экономики страны.

Стратегия использования топливно-энергетических ресурсов базируется на долгосрочном партнерстве с крупнейшими нефтегазовыми компаниями мира с целью привлечения капиталов и современных технологий, создании системы экспортных трубопроводов с позиции эффективности использования будущих доходов от экспорта ресурсов. Нефтеперерабатывающая промышленность определена в числе ведущих отраслей нефтегазового комплекса, от эффективного развития которого зависит реализация долгосрочной стратегии социально-экономического развития, сформулированной Президентом Республики Казахстан в стратегии «Казахстан - 2030»

Решая задачи динамичного развития нефтегазовых предприятий и государства в целом приходится не только действовать решительно, но и тщательно продумывать будущие шаги. Исходя из этого, надо большое значение придавать организации и реализации маркетинговых мероприятий, что позволит получать стабильные объемы прибыли и предполагает, что служба маркетинга и руководство нефтегазового предприятия будут более тщательно подходить к решению вопросов планирования, осуществления и контроля маркетинговой стратегии и тактики рыночного поведения.

Ключевую роль в республиканской нефтедобыче играют 7 компаний, добывающих почти 86% казахстанской нефти. Безусловное лидерство принадлежит СП «Тенгизшевройл», объемы добычи которого сопоставимы с суммарным показателем трех наиболее крупных совместных предприятий - ОАО «Мангистау-мунайгаз», «Разведка Добыча «КазМунайГаз» и Karachaganak Petroleum Operating B.V. Помимо лидирующей «семерки» более 1 млн. тонн жидких углеводородов в год добывают ЗАО «Тургай Петролеум» и АО «Каражанбасмунай». Замыкает первую «десятку» нефтедобывающих компаний СП «Казгермунай».

Во всех выше перечисленных отечественных нефтяных компаниях созданы службы маркетинга, в задачи которых входит маркетинг нефти, логистика, организация переработки нефти, маркетинг нефтепродуктов, разработка и внедрение программ по маркетингу.

Маркетинговый план этих нефтегазовых компаний ставит цель пересмотра принципов и каналов распределения нефти, добываемой этими компаниями, организацию переработки нефти на внутреннем рынке Республики Казахстан, эффективное размещение имеющихся ресурсов (нефти и нефтепродуктов) на внутреннем и мировых рынках.

В частности, можно отметить следующие слабые стороны современного практического маркетинга:

Коммуникационный разрыв между компанией и потребителем.

Неспособность сегментировать рынок.

Несфокусированность маркетинговых целей и стратегий.

Отсутствие формального маркетингового планирования.

Организация маркетинга, несовместимая с маркетинговой стратегией.

Неспособность инвестировать в будущее.

Неотлаженность продуктовой политики.

Попытка увеличить объем продаж главным образом за счет снижения цены.

Подход к маркетингу как просто к продажам.

Недальновидность в коммуникационной деятельности.

К сильным сторонам современного маркетинга относятся следующие факторы:

Положительные перспективы развития, растущий уровень добычи нефти.

Устойчивое положение на рынке.

Высококвалифицированный менеджмент.

Гибкость в принятии решений.

Выгодное географическое положение.

Устойчивое финансовое положение

Запланированная ритмичность производства.

Мотивация персонала.

К основным возможностям в организации маркетинговой деятельности предприятий можно отнести:

Усиление позиции на рынке: разведка месторождений нефти, бурение скважин, обслуживание эксплуатируемых скважин.

Изменение принципов и каналов реализации продукции: на основе проводимых тендеров, исходя из наиболее эффективных предложений и направлений поставок.

Угрозами являются:

Возможность прекращения «Петро Казахстан Кумколь Ресорсиз» в одностороннем порядке оказания услуг по подготовке нефти и ее отгрузке в рамках заключенных контрактов.

«Падение» рынка нефти и нефтепродуктов.

Правительственные запреты, тарифное и нетарифное регулирование поставок

На большинстве нефтегазовых предприятий не придается должное внимание стратегическому маркетингу, эффективному использованию концепций маркетинга, что приводит к тому, что на казахстанских нефтегазовых предприятиях в противоположность предприятиям с иностранным участием в основном преобладает утилитарный подход к управлению своей деятельностью, отдается предпочтение решению краткосрочных финансовых вопросов. Но, как свидетельствует мировой опыт, получение прибыли не может быть обеспечено без эффективной долгосрочной стратегии, взвешенно определенных перспективных целей, средств их достижения, четко сформулированных процедур контроля их реализации. Большая часть маркетологов, менеджеров, работающих на нефтегазовых предприятиях, к сожалению, оказываются неспособными разработать и решать стратегические задачи, правильно выбрать концепцию маркетинга.

Создание единой маркетинговой структуры для координации деятельности участников технологических процессов внутри нефтегазовой компании имеет большое значение для повышения эффективности деятельности компании, достижения конкурентных преимуществ, так как решение проблемы сбыта продукции и привлечения новых потребителей является ключевым для развития всей структуры.

Таким образом, использование в процессе производства нефтегазовой отрасли технологий маркетинга позволит не только избежать стратегических ошибок, но и определить наиболее эффективные и перспективные направления данной отрасли. Всё это даст в конечном итоге положительный системный эффект для всей отрасли и соответственно для всей экономики Казахстана.

4. Анализ маркетинговой деятельности

Характеристика деятельности компании

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. №327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. №971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».

Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.

Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли. [4]

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Роснефть - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.

Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» - размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н.э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд барр. н.э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2011 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд барр. н.э. перспективных ресурсов.

Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2011 г. Компания добыла более 106 млн т нефти (2,12 млн барр./сут). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2011 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

Важная отличительная черта НК «Роснефть» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности.

НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Динамичное развитие НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития.

Анализ внешней и внутренней среды компании

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

В 2010 году Роснефть стала первой российской компанией, добыча нефти которой превысила 100 млн. тонн в год, и эта отметка до сих пор никакой другой компанией не преодолена. В 2011 году компания продолжила интенсивное наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три мини - НПЗ. В Самаре находится три НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.

Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2011 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской отчетности, так и по международным стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля. [7]

SWOT-анализ нефтегазовой компании и выявление ключевых факторов успеха (КФУ)

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ НК Роснефть (табл. 1).

Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 1. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Низкая стоимость долга.	Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. Подверженность политическому риску.
Возможности	Угрозы
Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. Наращивание добычи в Восточной Сибири. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости.	Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. Повышение влияния со стороны государства в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций

КФУ, зависящие от технологии:

научно-методическое сопровождение всей производственной цепочки компании;

возможность инноваций в производственном процессе;

система целевых инновационных проектов;

степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству:

имеет место экономия на масштабах производства (в частности на масштабах добычи);

качество продукции;

высокая степень использования производственных мощностей;

выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

доступ к квалифицированным трудовым ресурсам

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

наличие большого количества сбытовых предприятий в составе компании

наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

наличие морских терминалов;

расположение НПЗ в непосредственной близости к экспортным рынкам;

развитие биржевой торговли.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

высокая квалификация сотрудников сбытовых компаний;

активная работа по развитию системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети;

разнообразие видов продукции;

искусство продаж.

Прочие КФУ:

благоприятный имидж / репутация компании;

выгодное расположение;

компания осуществляет ряд масштабных социальных и благотворительных проектов;

наличие статуса стратегического предприятия России;

доступ на финансовые рынки;

наличие лицензий.



Заключение

Маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу. Маркетинг начинается задолго до и продолжается еще долго после акта купли-продажи. В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы.

Целями создания и функционирования единой маркетинговой службы являются повышение эффективности организации снабжения производства и сбыта продукции, устранение организационной разобщенности в коммерческой и маркетинговой деятельности, разработка и развитие интегрированного процесса управления снабжением и сбытом, повышение управляемости интегрированной структурой, координация деятельности, обмен информацией.

В данной курсовой работе рассматривались и анализировались основные направления маркетинговой деятельности и рекламной политики предприятия нефтяной промышленности ОАО «Росснефть». Также, в данной работе изучались теоретические аспекты маркетинга, рассматривалась роль маркетинга в деятельности предприятия.



Список литературы

1. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии // Вопросы экономики - 2009 - №9. С..46-48.

2. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. - 2009. - №14. - С. 65-70.

3. МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М. МакДональд - СПб.: Изд-во «Питер», 2010 - 266 с.

4. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент - фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С. 16-18.

5. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. - 2011. - №3 - С. 106-110.

6. Роснефть - стабильность прежде всего [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.finam.ru

7. Роснефть - сегодня [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.rosneft.ru

Размещено на Allbest.ru