Данные XYZ - анализа корпоративных клиентов

Группа	Коэффициент вариации, %	Кол-во клиентов, шт.	Доля клиентов групп от общего числа, %	Общий объем потребления в месяц, тонн	Доля потребления группы от общего объема, %
X	до 10%	271	8,2	3 153	32
Y	от 10 до 25	1 172	35,3	4 248	42
Z	больше 25	1 876	56,5	2 599	26
Всего	-	3 319	100	10 000	100

Организация отношений с клиентами в отделах продаж проходит на основе концепции CRM, которая преследует три важнейшие цели:

1. Удержание клиентов. Способность удерживать лояльных и прибыльных клиентов и сохранять возможности для роста прибыльности бизнеса.

2. Привлечение новых клиентов. Привлечение «нужных» клиентов (основываясь на известных или выявленных характеристиках), выступающих движущей силой роста бизнеса и его прибыльности.

3. Обеспечение прибыльности клиентов. Повышение прибыльности отдельных клиентов наряду с предложением нужных товаров в нужное время.

В рамках CRM-системы создана база данных по клиентам, которая содержит:

· общие данные о клиенте;

· данные по продажам;

· цели по продажам;

· контакты с клиентами;

· характер потребления и продукты.

Нынешняя база клиентов содержит информацию о более пяти тысяч клиентов. Из них 2050 клиентов приобретают топливо через нефтебазы и транзитом и порядка 3300 корпоративных клиентов обслуживаются через АЗС.

На данный момент база данных реализована при помощи программных средств MS Excel. В настоящее время запущен проект по реализации базы данных в системе CRM на платформе «1С: Предприятие». За организацию работы по заполнению и регулярному обновлению Базы данных на уровне предприятия нефтеперерабатывающей отрасли отвечает заместитель генерального директора предприятия нефтеперерабатывающей отрасли по оптовым продажам.

Сбор информации о существующих и потенциальных клиентах ведут специалисты по продажам. Контроль качества базы данных ведется специалистом по анализу рынка и ценообразованию предприятия нефтеперерабатывающей отрасли и специалистами ДРП. Каждому менеджеру по продажам ежемесячно ставятся цели по сбору информации о потенциальных клиентах и заполнению базы данных.

На рисунках 5 и 6 представлены цели по заполнению базы данных CRM по всем видам клиентов, а также охват рынка существующей базой.

На данный момент степень идентификации рынка корпоративных клиентов составляет 96%, остальные 4% рынка занимают «мелкие клиенты» с объемом реализации менее 3-х тонн в месяц, которые периодически в зависимости от экономической целесообразности переходят из разряда корпоративных клиентов в физические лица и обратно.

Рынок мелкооптовых продаж изучен на 97%, остальные 3% мелкооптовых продаж приходится на потребителей, не идентифицированных в базе данных, которые приобретают нефтепродукты от конкурентов. По данным, предоставляемым РЖД, такие потребители проходят как «случайные» и не имеющие координаты. Перерегистрация клиентов и открытие новых предприятий.

Рисунок 5. Цели по покрытию региона присутствия базой даных по существующим и потенциальным клиентам

Рисунок 6. Степень идентификации рынка в базе данных



У крупного опта отсутствуют перекупщики по данному каналу сбыта. Все конечные потребители известны. Рынок изучен на 100%.

При заполнении базы данных используются следующие методы поиска и идентификации клиентов:

1. Анализ базы данных Транспортной инспекции - для предприятий транспортной отрасли (предприятия - владельцы автотранспорта, количество автомобилей),

2. Анализ базы данных по клиентам Отдела оптовых продаж - для оптовых покупателей, ведется сопоставление списка покупателей за последний месяц с существующей базой (с определением возможности перевода на обслуживание по Топливным Картам или через ПАЗС),

3. Анализ базы данных Министерства сельского хозяйства и продовольствия - сопоставление списка сельскохозяйственных предприятий и существующей базы предприятия,

4. Выезд в районы на АЗС предприятия нефтеперерабатывающей отрасли с анализом конкурентной ситуации на местах и выявлением потенциальных клиентов в районах области,

5. Запрос информации о потенциальных клиентах от районных нефтебаз (Тара, Калачинск, Исилькуль),

6. Анализ баз данных «СПАРК» + «2GIS» + «Желтые страницы» - сопоставление данных информационных баз с базой предприятия (обращать особое внимание на клиентов, дающих рекламные объявления),

7. Комплексный анализ причин ухода клиентов за прошедшие периоды, оценка возможностей по возврату клиентов, путём опроса специалистов по продажам, а также непосредственно представителей самого клиента,

8. Мониторинг проводимых тендеров и конкурсов (федеральные, региональные, муниципальные, запросы котировок от коммерческих организаций) через средства Интернет силами службы маркетинга,

9. Анализ возможности привлечения организаций группы «Газпром нефть» и «Газпром», базирующихся в регионе - мониторинг возможности реализации продукции внутри холдинга,

10. Электронная рассылка коммерческого предложения и прочей информации.

11. Анализ опросных листов с АЗС на наличие новых клиентов и общий уровень удовлетворенности клиентов.

Диаграмма показывает, что база охватывает более 96% всего рынка, что говорит о высоком качестве имеющейся аналитической информации, на основе которой можно принимать качественные управленческие решения в области планирования организации продаж: расширение охвата, реорганизация отдела продаж под цели и структуру рынка и так далее.

Существует три критерия сегментации. Первый критерий объем потребления является основным рычагом увеличения прибыли от продаж и основным показателем степени важности клиента для компании.

Рисунок 7. Уровни отсечения для сегментации и доли каналов сбыта от общего объема продаж

Тип контракта является вторым критерием сегментации. Возможные варианты: тендер покупателя и нетендерные покупки. Тендерные продажи требуют специальных знаний по процессу.

Третий критерий - это отрасль покупателей нефтепродуктов, который требует специальных знаний о специфике бизнеса клиента и является важным критерием дифференциации предложения клиенту.

Выделяют следующие отраслевые сегменты покупателей нефтепродуктов (структура клиентской базы представлена на рисунке 8):

1. Независимые АЗС. К сегменту относятся клиенты, которые приобретают нефтепродукты для дальнейшей перепродажи через АЗС, не принадлежащие Компании.

2. Независимые нефтебазы. К сегменту относятся клиенты, которые приобретают нефтепродукты для дальнейшей мелкооптовой перепродажи через нефтебазы, не принадлежащие Компании.

3. Транспортные предприятия (кроме тендерных покупателей). К сегменту относятся клиенты, предоставляющие транспортные услуги (грузо- и пассажироперевозки) и обладающие собственным автопарком или флотом.

4. Промышленные предприятия (кроме тендерных покупателей). К сегменту относятся клиенты, использующие нефтепродукты в своем технологическое цикле (например, добыча и переработка полезных ископаемых, предоставление услуг, кроме транспортных, обогрев собственных помещений).

5. Сельскохозяйственные предприятия. К сегменту относятся растениеводческие и животноводческие хозяйства.

6. Муниципальные учреждения и предприятия (кроме тендерных покупателей). К сегменту относятся клиенты, находящиеся в муниципальной или государственной собственности.

7. Тендерные покупатели. К сегменту относятся клиенты, которые организуют тендер для приобретения нефтепродуктов.

8. Перекупщики. К сегменту относятся клиенты, приобретающие нефтепродукты для дальнейшей перепродажи третьим лицам, исключая независимые АЗС и независимые нефтебазы.



Рисунок 8. Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» по сегментам

Выделение сегмента перекупщиков необходимо для управления процессом перевода продаж на конечных клиентов и установления специальных правил работы с клиентами.

Процесс отнесения клиентов к сегментам

Заполнение базы данных	Описание	Исполнитель
Отнесение клиента к направлению реализации	Определение преобладающего способа поставки нефтепродуктов. Отнесение клиента к одному из направлений реализации (крупный опт, мелкий опт, заправка на АЗС).	Специалист по продажам
Определение сегмента	Сравнение годового объема потребления клиента с уровнями отсечения сегментов. Отнесение клиента к тому или иному сегменту (ключевой, средний, массовый).
Определение отраслевого сегмента	Определение сферы деятельности клиента.
Трехуровневая проверка полноты и правильности сегментации	Проверка наличия признака сегмента у каждого клиента. Выборочная проверка правильности отнесения клиента к сегменту.	Начальник службы. Специалист по анализу рынка и ценообразованию. Специалист ДРП.
Принятие организационных решений	Закрепление ответственности за менеджерами по продажам. Постановка целей.	Начальник службы продаж.

Основываясь на данных по клиентским сегментам ОАО «Газпромнефть-Омск» дифференцирует предложения по продажам:

· через систему скидок в зависимости от объемов поставок и отраслевого сегмента;

· через дополнительные услуги (доставка бензовозами, контейнерная доставка, хранение на нефтебазе);

· через отсрочку платежа в зависимости от сегмента клиента, сроков работы клиента с компанией, доли «Газпромнефть» в объеме потребления клиента и платежной дисциплины клиента.

Для эффективного управления продажами проводиться регулярный контроль основных рычагов прибыльности, приоритетных для ОАО «Газпромнефть-Омск», а именно:

1. Физические объемы продаж

· Выполнение плановых показателей

· Факторный анализ изменения объемов продаж новым и существующим клиентам.

· Анализ динамики доли рынка

2. Каналы продаж

· Анализ прибыльности и изменения структуры каналов продаж

3. Ценообразование

· Динамика изменения цен реализации ГПН по крупному опту

· Соотношение цен реализации ГПН и цен конкурентов по крупному опту

· Анализ отклонения фактических цен реализации от средней цены

· Анализ средних цен по нефтебазам

4. Понимание рынка

· Степень идентификации рынка в базе данных

· Доля конечных потребителей в структуре продаж предприятия нефтеперерабатывающей отрасли

· Доля продаж предприятия нефтеперерабатывающей отрасли в потреблении 25 крупнейших клиентов региона

Особым проявлением внимания к корпоративным клиентам является организация услуги «Личного кабинета» на Интернет-сайте материнского ОАО «Газпром нефть».

Таким образом, ОАО «Газпромнефть-Омск» в соответствии со своей спецификой разрабатывает общие принципы организации продаж, формирует её главную цель. Постоянное увеличение объема и рентабельности продаж организации в период финансового кризиса, когда многие предприятия пытаются снизить затраты на ГСМ, довольно сложный процесс.

Несмотря на то, что компания развивается достаточно успешно, можно выделить некоторые проблемы, связанные с организацией оптовых продаж (карта проблем представлена в Приложении 2).

1. Отсутствие собственной станции налива газа (арендуется станция у ООО «СГ-Транс»). Развитие продажи сжиженного газа - одно из приоритетных направлений развития продаж ОАО «Газпромнефть-Омск», при этом важнейшим условием роста продаж является наличие собственной наливной станции.

2. Существенное отставание в реализации маркетингового плана по выведению на рынок новой группы моторных масел марки «G-Energy». Данная группа товаров - самое перспективное направление развития в реализации продуктов глубокой переработки нефти. Это высокомаржинальный продукт, поэтому рост его продаж существенно повлияет на рентабельность организации.

3. Очереди по заправочной базе бензовозов в г. Омске, практически круглосуточная её работа. В конце 2011 года в результате несчастного случая была полностью уничтожена новая заправочная станция, снижение пропускной способности омской нефтебазы привело к образованию очередей, недовольству покупателей, что может привести к оттоку клиентов.

4. Большая нагрузка на группу обслуживания, что вызывает неудобства при обслуживании клиентов в операционном зале, образуются очереди, теряются документы. Всё это может повлиять на лояльность клиентов к компании, что недопустимо в рамках корпоративной программы по повышению лояльности клиентов и росту занимаемой доли рынка.

Таким образом, организация продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» имеет ряд проблем, связанных с нехваткой материальной базы для организации должного уровня продаж наливных нефтепродуктов, а также с нехваткой персонала для обеспечения должного уровня и качества продаж.

2.3 Организация розничных продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

В Омской области работают 91 АЗС под брендом «Газпромнефть» (которые курируются сектором розничных продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»). В рамках проведения эффективной инвестпрограммы ОАО «Газпромнефть-Омск» за последние годы реконструированы и построены десятки АЗС с современными мини-маркетами, точками горячего питания, постами подкачки шин, чисткой и автомойкой. Используют новейшие технические средства расчета с клиентами посредством топливных карт компании «Газпром нефть», банковских и кредитных карточек.

Наибольшую реализацию в розничной сети осуществляют АЗС №132, 3, 5, 49, 86, 19, 16. В целом по Обществу среднесуточная реализация на 1 АЗС в 2010 году составила 10,7 тонн / сутки, что на 11,5% выше уровня прошлого года (9,6 тонн / сутки).

Объемы розничных продаж нефтепродуктов в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросли на 7,5%.

В результате целенаправленной работы над ассортиментом реализуемых товаров, введением типовых форматов АЗС, поддержанием высокого уровня сопутствующего сервиса, в 2010 году отмечен постоянный рост реализации сопутствующих товаров и фасованных нефтепродуктов. В целом сопутствующих товаров и услуг в 2010 г. реализовано на сумму 504, 3 тыс. руб., что превысило уровень 2009 г. на 11,8%.

Один из показателей качества организации продаж является стандартизация работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентами (заправщики, кассиры, менеджеры). В работе используется «Устав обслуживания клиентов», определяющий основные принципы и правила обслуживания клиентов, порядок действий в различных ситуациях. Он представляет собой пакет стандартов работы сотрудников автозаправочных комплексов, которые регламентируют практически всё, начиная с приветствия клиента и заканчивая напутствием. Весь персонал розничной сети прошел обучение принципам клиентоориентированного поведения. Программа переподготовки предусматривала усиление контроля и повышение ответственности работников за выполнение стандартов. Политика в области качества услуг исходит из того, что качество услуги - это, прежде всего, качество технологии, сопровождающей услугу. ОАО «Газпромнефть-Омск» стремится создать среду, предлагающую потребителю гарантированный уровень комфорта. Таким образом, можно сделать вывод о качественной организации розничных продаж с точки зрения организации деятельности, так как она хорошо регламентирована, торговый персонал обучен основным навыкам и стандартам компании, проводится постоянный контроль куначества продажного сервиса.

Для обеспечения 100% качества реализуемых на АЗС компании нефтепродуктов внедрена система контроля качества, работающая совместно с лабораториями поставщиков. Контроль качества на предприятии осуществляется специализированным управлением, задача которого не констатировать факты, а предупреждать реализацию нефтепродуктов, качество которых не соответствует требованиям нормативных документов. Сотрудники управления обязаны предпринимать упреждающие меры - выявлять, и устранять причины, способные привести к ухудшению качества нефтепродуктов.

Предприятия осуществляет многоступенчатую систему контроля. Проверка нефтепродуктов производится при поступлении от производителя (входной контроль), после слива в резервуары нефтебазы и в процессе хранения, перед отгрузкой оптовым покупателям и на АЗС, приеме на АЗС, в процессе хранения на АЗС. Регулярно проводятся работы по зачистке резервуаров и сервисному обслуживанию оборудования на нефтебазах и заправочных станциях. Все фирменные бензовозы закреплены за определенной маркой топлива. Регулярно проводятся плановые проверки на всех АЗС.

Испытательная лаборатория впервые была аккредитована в качестве технически компетентной в системе ГОСТ РФ в июне 2002 года (аттестат аккредитации №РОСС RU.0001.22НП72). Область аккредитации, высококвалифицированный персонал, наличие аттестованного испытательного оборудования и поверенных средств измерений лаборатории позволяют проводить испытания продукции по показателям безопасности и физико-химическим показателям, как для целей сертификации продукции, так и для проведения постоянного и периодического контроля качества продукции.

Сегодня предприятие реализует бензины стандарта Евро-3, но мы уже движется к Евро-4 и Евро-5. Это означает, что лаборатория должна быть готова к новым методам испытания топлива. Поэтому ежегодно обновляется испытательное оборудование и средства измерения, в основном приобретаем высокоточное импортное.

Помимо контроля над качеством нефтепродуктов на нефтебазах и автозаправочных станциях предприятия специалисты лаборатории осуществляют экологический контроль (выбросы загрязняющих веществ в атмосферу на источниках выброса и санитарно-защитных зонах; мониторинг загрязнения водных объектов р. Иртыш, грунтовых вод и почв промышленных площадок и санитарно-защитных зон).

Логистические функции для организации розничных продаж реализуются на предприятии в рамках отдела по логистике и оптовым продажам.

Маркетинговая политика компании неразрывно связана, во-первых, с географическими особенностями расположения нефтеперерабатывающих заводов и, во-вторых, с общеэкономическими особенностями развития регионов.

Конкурентоспособность ОАО «Гахзпромнефть-Омск» на региональном рынке розничных продаж нефтепродуктов обеспечивается следующими факторами:

· короткое транспортное плечо «месторождения компании - Омский НПЗ» и, соответственно, низкие транспортные затраты;

· высокое качество нефтепродуктов за счёт отсутствии смешения нефтей обеспечивает более низкие затраты на переработку и выход более качественных нефтепродуктов;

· мощность завода и существенная доля вторичных процессов обеспечивают высокую глубину переработки.

При проведении коммуникационной политики из средств комплекса маркетинговых коммуникаций используется размещение информации на АЗС, проведения рекламных акций, размещения рекламы и стимулирование сбыта. Данные процессы осуществляются отделом маркетинга, рекламы и поддержки бренда компании «Газпромнефть - Омск» совместно с отделами продаж как самостоятельно, так и по поручению департамента корпоративных коммуникаций головной компании «Газпром нефть». Выбор методов стимулирования сбыта обусловлен проведением рекламных акций, которые гарантируют получение выигрыша в размере определенной суммы денег, розыгрыша мобильных карт разного номинала, получение подарков и т.д. Выставки-продажи, ярмарки не организуются, работа с торговыми агентами не проводится. Заработная плата работников службы сбыта (операторов, водителей) напрямую зависит от достижения целей организации по объемам реализации нефтепродуктов.

Перед рекламой поставлена цель: создание образа фирмы и повышение осведомленности, и информирование о продуктах потенциальных покупателей. При выборе средств рекламы работники отдела руководствуются получением наибольшей эффективности от представления рекламы и воздействием на как можно большее число потенциальных клиентов. К таким средствам относятся: реклама на радио и телевидении, вывески, плакаты, интернет, купоны. Всегда существует прямое влияние активизации рекламной работы на увеличение объемов сбыта и прибыли. У рекламы имеется фирменный стиль, в котором поддерживается общая концепция и имидж фирмы, используется логотип компании «Газпром нефть». Существует система связи с общественностью, которая усиливает имидж и репутацию фирмы. На данный момент компания «Газпром нефть» публикует основные направления своей деятельности в журнале «Сибирская нефть».

Таким образом, в рамках реализации корпоративных стандартов для АЗС ОАО «Газпром нефть», на омских АЗС уровень качества оказания услуг и материальной базы позволяет без проблем реализовывать функцию розничных продаж продуктов нефтепереработки. Стандартизация, хорошая подготовка персонала, материальная база опережающая время в совокупности с программой по повышению лояльности клиентов позволяют на 100% организовывать и успешно реализовывать розничные продажи.

Вывод. Организация продаж на ОАО «Газпромнефть-Омск» делится на два сегмента: оптовые и розничные продажи. Розничные продажи в рамках корпоративных стандартов организованы без существенных проблем, в то же время в организации оптовых продаж существует ряд проблем, связанных с нехваткой материальной базы (необходимость строительства собственных газоналивной и дополнительной нефтеналивной баз), а также с нехваткой персонала для организации продаж нового перспективного продукта под маркой «G-Energy», и для организации нормальной работы с клиентами отдела продаж.



3. Направления совершенствования организации продаж в ОАО «Газпромнефть-Омск»

3.1 Расширение материальной базы для реализации основных направлений оптовых продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

На данный момент существует две проблемы при организации продаж нефтепродуктов оптовым покупателям. Во-первых, это очереди при наливе бензовозов на станции, что обусловлено аварией и выгоранием одной из наливных эстакад в конце 2011 года. Во-вторых, существенные ограничения в развитии продаж сжиженного газа обусловленное отсутствием собственной станции налива газа, которая в данный момент арендуется у ООО «СГ-Транс».

Для решения первой проблемы необходимо восстановить наливную эстакаду автоцистерн и оснастить её современным технологическим оборудованием - 10 консолей верхнего и 10 консолей нижнего налива с массовыми расходомерами. Напорная насосная подачи на эстакаду предполагает 7 центробежных насосов с частотным регулированием производительности. Для каждого вида нефтепродуктов предусмотрен свой насос, это исключает вероятность смешения.

После реконструкции все основные процессы, в том числе коммерческий учет нефтепродуктов, будут снова автоматизированы. Вся технологическая схема нефтебазы с данными по приходу, расходу, массе, объему, плотности нефтепродукта в каждом резервуаре будет отображаться на мониторах в операторной. Датчики загазованности, системы видеонаблюдения, система рекуперации паров будут также связаны АСУТП.

Общая стоимость восстановления наливной эстакады составит порядка 50 миллионов рублей, что составляет до 4,5% планируемой прибыли ОАО «Газпромнефть-Омск» в 2012 году. В то же время в случае отказа от реализации данного проекта встанет под вопрос реализация стратегии материнской компании «Газпром нефть» в области расширения продаж на следующие три года. Мощности существующей наливной эстакады хватит на обеспечение 60% плана продаж на 2013 год.

Восстановление базы - это не обходимое требование для бля обеспечения проходимости по мощностям для ОАО «Газпромнефть-Омск» по стратегии развития на несколько лет.

Восстановление базы позволить реализовать стратегию продаж, увеличить объём реализации светлых нефтепродуктов: бензинов всех марок, дизельного топлива летнего и зимнего. Рост конкуренции на внутреннем рынке требует принятия быстрых и качественных инвестиционных решений в области светлых нефтепродуктов.

Основным критерием эффективного проектирования при реализации данного проекта должно стать устранение проблем и принятие превентивных мер, чтобы избежать повторения аварии, произошедшей в 2011 году. На этапе проектирования команде проектировщиков необходимо провести сценарный анализ «что - если», чтобы исключить вероятные пробелы в системе безопасности объекта, предусмотреть систему отсечения возгорания, чтобы возникшее возгорание было локализовано и потушено силами персонала станции. Возможно предусмотреть систему автоматического пожаротушения, которая бы при появлении признаков задымления или возгорания автоматически начинала тушить их источник.

Организационный эффект от реализации данного проекта заключается в освобождении рабочего персонала от работы в ночное время, уходе от авральной работы. После восстановления эстакады обслуживание бензовозов и наполнение самой эстакады нефтепродуктами будет производиться в дневное время, что даст существенную экономию на фонде оплаты труда за счёт исключения дополнительных выплат за работу в ночное время согласно требованиям законодательства. Сокращение количества ночных смен сделает работу персонала более ритмичной, что повысит лояльность рабочего персонала, что крайне важно для группы рабочих средней и низкой квалификации.

Экономический эффект от внедрения данного решения будет заключаться в сокращении затрат на фонд оплаты труда (о чем было сказано выше), а также в увеличении прибыли от оптовой реализации нефтепродуктов за счёт увеличения пропускной способности. Расчёт окупаемости эстакады приведен в таблице.

Расчёт окупаемости восстановления наливной эстакады для бензовозов (тыс. руб.)

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Инвестиции	50 000
Экономия на ФОТ		7 200	7 200	7 200	7 200
Дополнительная прибыль от реализации		57 600	60 500	63 500	66 700
Итого денежный поток	-50 000	64 800	67 700	70 700	73 900
Итого денежный поток накопительно	-50 000	14 800	82 500	153 200	227 100

Окупаемость наступит по итогам первого года полноценной работы наливной эстакады, при этом, в дальнейшем обеспечивается 5% прирост прибыли ежегодно. Таким образом, реализация данного проекта позволит получить дополнительную прибыль в размере 82,5 млн. рублей в течение трех лет с начала реализации проекта, а также обеспечить стратегию ОАО «Газпромнефть-Омск» в области объёмов продаж в отношении ассортиментной группы наливных нефтепродуктов. Только при расширении базы мощностей возможна реализация стратегии развития компании до 2013 года.

Для решения второй проблемы: организации собственной станции налива сжиженных углеводородных газов необходимо произвести ряд шагов:

1. Разработать проект наливной станции;

2. Провести анализ проекта на безопасность и соблюдение требований законодательства;

3. Провести тендер и выбрать подрядную организацию по монтажу станции;

4. Провести тендер на поставку оборудования для станции;

5. Провести монтажные и пуско-наладочные работы.

Производство сжиженных углеводородных газов стало одним из направлений деятельности основного поставщика компании Омского нефтеперерабатывающего завода в связи с углублением степени переработки нефти. Природный газ - это перспективное направление развития топливно-энергетической отрасли. Транспорт на газе, газоснабжение населения - это приоритетные направления развития для ОАО «Газпромнефть-Омск».

Общий размер инвестиций по оценкам экспертов составит 150 миллионов рублей. Проектирование станции и поставка оборудования должны осуществляться на тендерной основе. Механизм проведения тендеров закреплён в «Положении о закупочной деятельности» и часто используется в работе ОАО «Газпромнефть-Омск». Тендеры имеют открытый тип и реализуются через Интернет-сайт компании. Поставка оборудования займёт порядка 4-х месяцев, так как всё необходимое оборудование производится только за рубежом и только под заказ.

Монтажные работы также могут быть размещены путем тендера или путем привлечения компании «Газпром Газэнергосеть», входящей в структуру ОАО «Газпром». Эта же компания в дальнейшем будет осуществлять текущее обслуживание данного оборудования, что является ярким примером преимущества работы в холдинговой структуре. Продолжительность данного этапа порядка трех месяцев. После проведения пуско-наладочных работ необходимо сдать объект всем контролирующим организация: Ростехнадзор, Госпожнадзор, что также займет порядка месяца.

Для организации продаж через новую наливную газовую станцию необходимо привлечение и обучение корпоративным стандартам ОАО «Газпром» порядка 23 человек рабочего персонала и руководителя станции. Частично будет привлечен персонал, работающий в данный момент на арендованном оборудовании ООО «СГ-Транс», именно этот персонал должен начать обучение новых сотрудников, стать наставниками и носителями корпоративных стандартов.

В результате реализации данного проекта у ОАО «Газпромнефть-Омск» появится возможность увеличения продаж сжиженного углеводородного газа, что в дальнейшем по оценкам службы маркетинга приведет к росту продаж и прибыли в данном сегменте рынка в 5 раз. Расширение производственных мощностей позволит увеличить объёмы продаж в данной ассортиментной группе и общую прибыль предприятия. Расчёт окупаемости от внедрения данного проекта представлен в таблице.

Расчёт окупаемости строительства газоналивной эстакады (тыс. руб.)

Показатель	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Инвестиции	150 000
Прибыль от продаж		46 200	92 400	138 600	184 800
Экономия на аренде станции		1 200	1 200	1 200	1 200
Итого денежный поток	-150 000	47 400	93 600	139 800	186 000
Итого денежный поток накопительно	-150 000	-102 600	-9 000	130 800	316 800

Окупаемость газоналивной станции наступит на четвертый год от начала реализации проекта или на третий год от начала продаж. При этом при успешной реализации проекта по итогам пяти лет проекта будет наблюдаться прирост прибыли на 316,8 млн. рублей.

Введение в эксплуатацию обоих объектов основных средств позволит улучшить этап выполнения условий по договору в общем бизнес-процессе организации продаж, будет расшито узкое место, препятствовавшее росту продаж.

Таким образом, реализация двух инвестиционных проектов по восстановлению и строительству наливных станций потребует суммарных инвестиций в размере порядка 200 миллионов рублей, что в тоже время позволит выполнить стратегический план развития компании в рамках холдинга на ближайшие несколько лет и расширить своё присутствие на рынке светлых нефтепродуктов и сжиженных углеводородных газов.

3.2 Изменение организационной структуры и организации работы отдела продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

На данном этапе развития существует две проблемы с организацией работы отдела продаж: отставание реализации проекта по выводу на рынок новой торговой марки моторного топлива «G-Energy», а также затруднения в обслуживании клиентов вызванные очередями.

Для решения проблемы успешного вывода на рынок новой марки моторного масла предлагается ввести в штат дополнительной единицы менеджера по привлечению покупателей на данную группу товаров, что не противоречит существующей организационной структуре товароориентированного типа. Существующий персонал отдела оптовых продаж загружен по данным фотографий рабочего дня на 113%, что не позволяет развивать продажи масел марки «G-Energy» существующими силами.

По оценкам маркетинговой службы ОАО «Газпром нефть» данный продукт должен стать одним из лидеров на рынке смазочных материалов в России, а, следовательно, индивидуальный подход к данному продукту оправдан. В маркетинг и продвижение данной марки вложены большие средства, при этом продажи растут не теми темпами, что было запланировано при разработке комплекса маркетинга.

Основные задачи, которые должны стоять перед данным менеджером на каждом из этапов продаж:

1. На базе проведенных маркетинговых исследований выработать стратегию поиска клиентов;

2. Отправка специальных коммерческих предложений по новой марке существующим клиентам компании;

3. Заключение эксклюзивных договоров с дистрибуторами и розничными сетями;

4. Специальная ускоренная обработка заказов на масла новой марки для обеспечения высокого качества продажного сервиса;

5. Оперативное выставление счетов;

6. Качественное выполнение обязательств по договору поставки: постоянное отслеживание сроков поставки по заключенным договорам, постоянное получение обратной связи от клиентов с оценками качества новой торговой марки;

7. Контроль выполнения условий договора;

8. Контроль дебиторской задолженности. В рамках запуска проекта возможно увеличение отсрочки платежа для повышения лояльности к бренду.

Таким образом, деятельность нового менеджера будет носить не только процессный, но и проектный характер, что обусловлено развитием именно новой марки.

Организационный эффект от внедрения данной штатной единицы будет заключаться в том, что процесс продаж по новой торговой марке «G-Energy» будет сосредоточен в руках одного нового менеджера, что обеспечит единство политики и целей коммуникативной активности, а также разгрузит существующий персонал отдела оптовых продаж. Загруженность существующего персонала будет снижена за счёт исключения из контролируемого ассортимента марки «G-Energy», что повысит эффективность работы торгового персонала, повысит удовлетворенность трудом, снизит эмоциональные нагрузки связанные с выполнением плана продаж.

В итоге процесс продажи данной новой торговой марки будет, по сути, выделен в отдельный процесс с собственным хозяином. На всех этапах реализации проекта будет обеспечиваться эксклюзивность, особое отношение к клиенту, высокое качество продажного и послепродажного сервиса (рисунок 15).

Привлечение данной штатный единицы потребует увеличения бюджета оплаты труда на 400 тысяч рублей в год, что, по оценкам специалистов отдела маркетинга, окупится за полгода успешных продаж данной группы товаров, а в дальнейшем будет занимать менее 10% от маржинальной прибыли этой торговой марки. Развитие рынка отечественных продуктов глубокой переработки нефти - это перспективное направление развития бизнеса. Омский НПЗ ежегодно повышает глубину переработки нефти и ассортимент выпускаемой продукции, что позволяет говорить о замещении импортных масел и присадок отечественными.

Расчет окупаемости внедрения нового менеджера представлен в таблице 4. Положительный поток по данному направлению сформируется на третий месяц успешной работы нового сотрудника.

Расчет окупаемости внедрения новой штатной единицы менеджера по продажам (тысяч рублей)

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Фонд оплаты труда с отчислениями	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33	33
Поступления от продажи нового масла ТМ «G-Energy»	15	40	50	60	70	70	70	70	70	70	70	70
Денежный поток	-18	7	17	27	37	37	37	37	37	37	37	37
Денежный поток накопительно	-18	-11	6	33	70	107	144	181	218	255	292	329

Таким образом, в дальнейшем силы нового специалисты могут быть использованы для развития продаж новых появляющихся продуктов.

Для решения проблемы очередей в отделе продаж предлагается внедрение двух организационных мероприятий. Во-первых, это введение дополнительной штатной единицы администратора зала, который бы занимался обслуживанием клиентов, то есть выпиской счетов-фактур, счетов на оплаты, накладных и прочих сопроводительных документов.

Во-вторых, это внедрение системы электронной очереди, которая позволит упорядочить поток посетителей, исключить конфликты и повысить лояльность оптовых покупателей, которые приносят основной доход компании.

Внедрение должности администратора зала позволит улучшить организацию процесса продаж на этапах заключения договоров, обработки заказов и выставлении счетов и других необходимых документов.

Основными задачами администратора должны стать:

1. Встреча клиентов на входе;

2. Организация потока клиентов в зале (впоследствии с помощью электронной очереди);

3. Выписка документов клиентам, не требующим общения с менеджером по продажам (например, организациям, работающим по топливным картам);

4. Отправка счетов по итогам месяца клиентам, работающим по предоплате, корпоративным клиентам.

Административно администратор зала будет подчиняться начальнику отдела оптовых продаж, при этом функционально он будет работать со всеми менеджерами по продажам и подчиняться им.

Внедрение дополнительной штатной единицы потребует увеличение бюджета оплаты труда в размере 270 тыс. рублей в год. В тоже время это позволит обеспечить выполнение корпоративной программы лояльности клиентов. Выполнение этого мероприятия не даст экономического эффекта, но позволит сохранить положительное отношение оптовых покупателей и в дальнейшем, в том числе, удержать их среди клиентов. Упорядочивание документооборота повысит качество обслуживания, оперативность формирования данных о реализации.

Организационный эффект от внедрения нового специалиста будет заключаться в исключении из работы менеджеров по продажам неэффективных контактов, в виде выписки документов, это мероприятие позволит разгрузить торговый персонал, что даст возможность сосредоточиться на реализации основных задач - привлечение новых клиентов, привлечение новых заказов, расширение продаж.

Организация электронной очереди позволит организовать потоки клиентов в торговом зале отдела оптовых продаж, исключить излишние контакты, связанные с поиском нужного клиенту менеджера. Внедрение электронной очереди потребует вложений в размере порядка 270 тысяч рублей. Для её внедрения необходимо провести тендер на поставку оборудования и проведения монтажных работ. Комплекс электронной очереди достаточно часто внедряется на предприятиях и в организациях, где высок поток внешних посетителей с разнородным характером проблем (банки, предприятия в сфере государственных услуг). Внедрение электронной очереди позволит упорядочить поток клиентов, исключить конфликты в очереди, ускорить процесс обслуживания клиентов за счет исключения потери времени на поиск нужно менеджера.

В состав оборудования для системы управления очередью входят: пункт регистрации, центральное информационное табло, мини-табло для каждого окна менеджера по продажам, а также сервер (в качестве которого может выступать сенсорный киоск).

На пункте регистрации посетитель выбирает требуемую услугу и получает талончик с номером. В качестве пункта регистрации рекомендуется использование сенсорные терминалы напольного или настенного исполнения.

Центральное табло, которым снабжена система управления очередью, позволит посетителю следить за состоянием потока людей, стоящих перед ним и контролировать свое продвижение.

Табло менеджер расположено непосредственно возле его рабочего места и включается при освобождении менеджера от обработки предыдущего контакта.

Предлагается внедрение электронной очереди с разделением потока посетителей в зависимости от проблемы. То есть к каждому специалисту отдела продаж в итоге формируется своя очередь. Внедрение принципа единого окна не приемлемо в связи с глубокой спецификой каждой ассортиментной группы и группы клиентов.

Электронная очередь должна включать монитор с распределением очереди по специалистам, терминал для печати талонов, а также информационные табло над каждым специалистом. Монтаж такого оборудования займет несколько дней, остановки работы отдела и отгрузок не потребуется.

Все оборудование представляет собой пункт регистрации (как правило, сенсорный киоск), информационное табло и мини-табло для каждого окна менеджера. Электронная очередь будет работать по следующему алгоритму:

1. В зале обслуживания клиент выбирает на пункте регистрации нужную услугу, получает талончик с номером электронной очереди, переходит в зону ожидания.

2. Освободившийся оператор нажимает на кнопку вызова клиента, на табло высвечивается очередность и номер окна обслуживания.

3. Сообщение с номером электронной очереди и окна обслуживания одновременно дублируется речевым вызовом.

Преимущества электронной очереди

· Комфорт клиента: можно получить информацию о требующейся услуге, распечатать талончик с указанием времени вызова по электронной очереди, записаться на прием, а также дать оценку качества работы сотрудников компании.

· Комфорт персонала: система управления очередью дает четкую картину распределения нагрузки на сотрудников и позволяет грамотно построить график работы без стрессовых нагрузок.

В итоге, внедрение электронной очереди позволит исключить ненужные контакты у менеджеров по продажам, снизить время поиска клиентом нужного специалиста, повысить скорость обслуживания. Все перечисленные факторы должны повлечь за собой повышение лояльности клиентов, росту их удовлетворенности, а также росту эффективности работы торгового персонала.

Экономический эффект от внедрения электронной очереди оценить сложно, так как он косвенно будет зависеть от повышения эффективности работы менеджеров по продажам и повышения лояльности клиентов.

Таким образом, внедрение в штат двух новых специалистов: менеджера по работе с новыми продуктами и администратора зала и системы электронной очереди позволят решить организационные проблемы отдела продаж, повысить продажи нового продукта торговой марки «G-Energy», повысить лояльность оптовых покупателей и упорядочить работу торгового персонала, что решит все выявленные в результате анализа проблемы.

Расширение персонала торгового оптовых продаж позволит решить проблемы на этапах заключения договоров, обработке заказов, отправке счетов и контроля выполнения условий договора, развитие материальной базы позволит решить проблемы на этапах выполнения обязательств по договору и контроля выполнения условий договора.

Вывод. Модернизация и развитие материальной базы, а также улучшение работы отдела оптовых продаж позволить решить стоящие на данный момент перед организацией продаж проблемы и в дальнейшем решать стратегические задачи в рамках холдинга ОАО «Газпром».

Развитие материальной базы за счёт строительства станции налива газа и восстановления эстакады по наливу нефтепродуктов потребует инвестиционных вложения порядка 200 миллионов рублей, которые окупятся на четверной год от начала реализации проектов развития (от начала проектирования). Данные проекты обеспечат пятикратное увеличение продаж сжиженного газа и ежегодный пятипроцентный прирост продаж основных ассортиментных позиций: дизельного топлива и неэтилированных бензинов. Общий экономический эффект от реализации проектов развития за пять лет составит 543,9 млн. рублей дополнительной прибыли. Организационно введение в эксплуатацию нового оборудования позволит снизить нагрузки на персонала, повысить эффективность их работы, лояльность по отношению к компании, что повысит имидж ОАО «Газпромнефть-Омск» как работодателя.

Развитие отдела оптовых продаж через введение в штат двух дополнительных единиц менеджера по развитию новой торговой марки «G-Energy» и администратора зала, а также внедрение современных технологий в управление потоками клиентов через организацию электронной очереди позволит увеличить продажи новой марки и повысить лояльность клиентской базы за счёт повышения продажного и послепродажного сервиса. Данные мероприятия обеспечивают реализацию корпоративной стратегии в области продаж и повышения лояльности клиентов.

Экономический эффект от мероприятий по развитию отдел оптовых продаж составит 329,0 тыс. рублей за первый год продаж, а также будет заключаться в повышении эффективности работы торгового персонала, концентрации на ключевых вопросах их деятельности: привлечение новых клиентов, развитие клиентов.



Заключение

Организация продажами - это важный элемент общей системы управления продажами в целом. Организация продаж - это второй элемент процесса управления продажами, правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего процесса.

Организация продаж являются начальной точкой всей сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и методы организации должна полностью удовлетворять существующим запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.

Особенностями организации продаж нефтепродуктов является: глубокая специализация, сезонность продаж, продуктовая ориентация и необходимость большой материальной базы.

Объект исследования ОАО «Газпромнефть-Омск» располагает мощной розничной сетью, работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 4 нефтебазы и 91 АЗС через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. На данный момент предприятие занимает 80% рынка реализацией нефтепродуктов, остальные доли принадлежат мелким частным компаниям

Оптовые продажи осуществляются отделом оптовых продаж по широкому спектру продуктов, продажи организованы на базе системы управления отношениями CRM. При этом существует ряд проблем, требующих решения:

1. Отсутствие собственной станции налива газа;

2. Существенное отставание в реализации маркетингового плана по выведению на рынок новой группы моторных масел марки «G-Energy»;

3. Очереди по заправочной базе бензовозов в г. Омске, практически круглосуточная её работа;

4. Большая нагрузка на группу обслуживания, что вызывает неудобства при обслуживании клиентов в операционном зале, образуются очереди, теряются документы.

Розничные продажи организованы в сети АЗС. В рамках реализации корпоративных стандартов для АЗС ОАО «Газпром нефть», на омских АЗС уровень качества оказания услуг и материальной базы позволяет без проблем реализовывать функцию розничных продаж продуктов нефтепереработки. Стандартизация, хорошая подготовка персонала, материальная база опережающая время в совокупности с программой по повышению лояльности клиентов позволяют на 100% организовывать и успешно реализовывать розничные продажи.

Для решения выявленных проблем предлагается ряд следующих решений:

1. Строительство газоналивной станции позволит расширить реализацию данного вида продукта на 10% в первый год реализации проекта. Далее прогнозируются более высокие темпы роста продаж.

2. Ведение данной штатной единицы потребует увеличения годового бюджета оплаты труда на 400 тыс. руб., что окупается прогнозным ростом маржинальной прибыли от выполнения корпоративного плана реализации масел данной торговой марки.

3. Восстановление нефтеналивной базы позволит убрать очереди, а также в перспективе обеспечит выполнение стратегических планов по росту объёмов продаж.

4. Стоимость оборудования для электронной очереди и его монтажа составит 270 тыс. руб., введение штатной единицы оператора потребует годового увеличения бюджета на оплату труда в размере 240 тыс. руб. Данные затраты окупаются снижением оттока клиентов за полгода реализации проекта.

Список использованной литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб: Питер, 2007. - 256 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009 - 507 с.

3. Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Справочное пособие в схемах по «Экономике организаций (предприятий)». - М.: Финансы и статистика, 2008. - 176 с.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2010. - 243 с.

5. Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2010. - 213 с.

6. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Стратегический маркетинг. - С.-Пб.: «Питер», 2008. - 512 с.

7. Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Д.И. Баркан; Высшая школа менеджмента СпбГУ. - СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2009. - 908 с.

8. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2008. - 186 с.

9. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. - Мн.: Высшая школа, 2009. - 263 с.

10. Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.: «Лібра», 2005. - 359 с.

11. Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. - М.: ДЕЛО - М, 2009. - 150 с.

12. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - М.: Дашков и К^о, 2010. - 186 с.

13. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2008. - 180 с.

14. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2007. - 180 с.

15. Данько Г.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 195 с.

16. Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. - 180 с.

17. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 622 с

18. Диксон П. Управление маркетингом. - М.: Бином, 2008. - 156 с.

19. Дойль П. Маркетинг Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: «ПитерКом», 2008. - 153 с.

20. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). - Екатеринбург: НАУКА, 2008. - 180 с.

21. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. - СПб.: Жизнь, 2008. - 284 с.

22. Козловский В.А. Логистический менеджмент. - СПб.: Лань, 2009. - 213 с.

23. Кондратьев А.Д. Маркетинг: концепции и решения. - М.: Новый свет, 2009. - 250 с.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010. - 159 с.

25. Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 2009. - 180 с.

26. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: Финстатинформ, 2008. - 196 с.

27. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Перспектива, 2008. - 263 с.

28. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. - СПб: ИД «М и М», 2008. - 230 с.

29. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: ПитерКом, 2009. - 263 с.

30. Миротин Л.Б. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 265 с.

31. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. - 205 с.

32. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб.: Питер, 2008 - 129 с.

33. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Бином, 2007. - 261 с.

34. Панкратов Ф.Г. Рекламная деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008 - 265 с.

35. Панкратов Ф.Г. Сбытовая политика фирмы. - М.: «ВНИИЭС», 2008. - 265 с.

36. Пахомов С.Б. Стратегический маркетинг. - М.: «Анкил», 2009. - 452 с.

37. Пилипенко Н.Н. Основы маркетинга. - М.: Маркетинг, 2008. - 298 с.

38. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 246 с.

39. Романов А.Н. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 256 с.

40. Росситер Д.Р. Реклама и продвижение товаров. - СПб.: Питер, 2007. - 189 с.

41. Стратегический маркетинг / Под ред. проф. Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 624 с.

42. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. - М.: РЭА, 2008. - 165 с.

43. Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

44. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 265 с.

Размещено на Allbest.ru