Совершенствование методики оценки поставщиков на ОАО "Заинский механический завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности

1.1 Понятие, сущность и содержание закупочной деятельности

1.2 Основные критерии и подходы выбора поставщиков

1.3 Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества

2. Анализ и оценка поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «Заинский механический завод»

2.2 Анализ поставщиков ОАО «Заинский механический завод»

2.3 Оценка критериев выбора поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

3. Применение нового подхода к разработке оценки поставщиков на ОАО «Заинский механический завод» с целью улучшения процесса закупок

3.1 Критерии выбора поставщиков: опыт иностранных предприятий

3.2 Совершенствование методики оценки поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время большое внимание уделяется вопросам эффективности экономической деятельности, вопросам ускорения оборачиваемости оборотных средств. Это ускорение в значительной степени обеспечивается решением проблем товародвижения, которые являются основными для логистики.

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Актуальность вопросов организации и управления закупками торговых компаний в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на экономических рынках.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т.д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Целью дипломной работы является разработка методологии оценки поставщиков с целью улучшения процесса закупок на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности;

- провести анализ и оценку поставщиков на предприятии;

- выявить направления по совершенствованию методики оценки поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Объектом исследования выступают поставщики ОАО «Заинский механический завод».

Предметом исследования является оценка поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных, а именно в области осуществления закупок и оценки поставщиков, таких как: Гаджинский А.М., Фатхутдинов Р.А., Миротин Л.Б., Дэниел Л.Вордлоу, Бауэрсокс Д., Джеймс Р. Сток и другие, а также материалы периодических печатных изданий.

Исследование строилось на основе принципов анализа и критериев оценки поставщиков.

Эмпирической и информационной базой послужили данные финансово-экономической отчетности ОАО «Заинский механический завод», устав предприятия, документированная процедура «Порядок закупок, выбора и оценки поставщика», положение об отделе материально-технического снабжения, положение материально-технического обеспечения ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» структурных подразделений УК ООО «Татнефть-Нефтехим» при переходе к централизованному снабжению, положение по ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» о конкурсе (тендере) на размещение заказов на поставку товарно-материальных ценностей для нужд предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть», а также публикации в научной литературе и иных информационных источниках.

Практическая значимость дипломного исследования заключается в том, что результаты, полученные при оценке поставщиков и выявленные направления по совершенствованию избранной методики, могут быть применены в дальнейшем улучшении процесса закупок на ОАО «Заинский механический завод».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются понятие закупочной деятельности, основные критерии и подходы выбора поставщиков.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ поставщиков и дана оценка критериев выбора поставщиков.

В третьей главе отражен опыт иностранных предприятий в области закупок и критериев выбора поставщиков, а также представлены направления по совершенствованию методики оценки поставщиков в процессе закупок.

1. Теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности

1.1 Понятие, сущность и содержание закупочной деятельности

Материально-техническое обеспечение - звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями и т.п.).

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Закупки - приобретение заказчиком (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) товаров, работ, услуг, иных благ на основе гражданско-правового договора, по которому заказчик является плательщиком и получателем товаров, работ, услуг, иных благ [43].

Закупочная деятельность - любая деятельность, осуществляемая сотрудниками заказчика (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) в целях закупок (проект стандарта) [43].

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления [12].

Появление термина «закупочная логистика» не случайно. За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement - закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали определять как закупочную логистику [19].

Это связано с тем, что в настоящее время изменился характер материально-технического обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной оптовой торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т.д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т.п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

- определение предмета (структуры) закупок;

- выбор поставщика;

- определение объема закупок;

- условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т.д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т.п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов). Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов. В большинстве компаний действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20 % товара расходуется более 80 % средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: «JIT», «KANBAN», «MRP-1/MRP-2», «SDP», «LP», «LRP», «DDT» и др.

Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система «KANBAN» предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы «KANBAN» производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система «MRP-1» - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система «MRP-II» - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем «MRP-2» перед системами «MRP-1»: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система «SDP» - это усовершенствованная система «точно в срок» - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система «LP» («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы «KANBAN» и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т.д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система «DDТ» (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» [44].

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

- доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Процесс закупки при этом децентрализованном подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

В настоящее время в теории управления закупками происходит активный поиск новых методов, способных разрешить современные проблемы практического руководства процессами закупок. На сегодняшний день в теории управления закупками наблюдаются эволюционные преобразования, базирующиеся на применении системного подхода. Акцент делается не на повышение эффективности управления подсистемами, а на улучшение взаимодействия, на интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения конечной цели предприятия.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы. Рассмотрим эти этапы на рис. 1.1.1.



Рис. 1.1.1 - Схема закупок материально-технических ресурсов

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты.

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т.д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок.

Таким образом, можно сказать, что закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

1.2 Основные критерии и подходы выбора поставщиков

Снабжение занимает одно из первых мест среди расходов фирмы. Именно поэтому даже небольшая оптимизация этих затрат принесет организации существенную выгоду.

Поставщики - это независимые от данной фирмы предприятия, снабжающие ее в соответствии с договором поставки сырьем, оборудованием, расходными материалами, инструментами, продуктами питания, канцелярскими принадлежностями, спецодеждой, средствами защиты. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение предприятием его плана маркетинга [24].

Очевидно, что разные поставщики могут предложить различные условия поставки. Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную сбытовую деятельность предприятия [11].

Цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам, тогда у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку.

Крупные фирмы, чаще всего, опираются на список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Но когда необходимо наладить новые связи, приходится изучать рынок [45].

Поставка товаров - это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок. Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Исследования поведения покупателей показывают, что при размещении заказа у неизвестного и непроверенного поставщика риск оценивается как высокий, при этом к числу основных рисков, связанных с поставщиком относят - сомнительный финансовый потенциал, невыполнение или несвоевременное выполнение обязательств, медленное реагирование, отсутствие обещанных позиций, плохое качество. Решение о выборе поставщика необходимо рассматривать как звено в цепи прошлых, настоящих и будущих событий, ориентированных на поиск и сохранение хорошего источника, а не как изолированный процесс.

Один из ключевых принципов выбора поставщиков определяет, что любая организация зависит от потребителей, а потому требования потребителей, включая любые запрошенные изменения, должны быть проанализированы до выступления с обязательством об обеспечении поставки продукции, чтобы гарантировать, что:

- требования четко определены и подтверждены до их принятия;

- требования контракта, либо заказа, отличающиеся от сформулированных ранее (в конкурсной документации или спецификации) согласованы;

- организация способна выполнить требования потребителей к продукции услуге.

Результаты анализа и последующие действия должны регистрироваться. Кроме того, отмечается, что организации и поставщики зависимы друг от друга.

Организация взаимовыгодного сотрудничества предполагает:

1. Отношения с поставщиками формируются с учетом краткосрочных выгод и долгосрочного сотрудничества.

2. Открытые и понятные взаимоотношения должны обеспечивать взаимную доступность к интересующей информации.

3. Организация должна уметь оценивать и определять ключевых поставщиков по разработанным критериям оценки и отбора поставщиков.

Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать заявленным требованиям покупателя, являются предыдущая история компании, развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, местонахождение. С точки зрения управления отношениями с поставщиками ценность - это окончательная (в долгосрочной перспективе) полезность приобретенного потребителем товара или услуги. Это не обязательно самая низкая цена покупки, минимальные инвестиции в запасы, самое быстрое время доставки, или самый быстрый жизненный цикл, или самое высокое качество; это оптимальное сочетание всего перечисленного.

Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.

На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости.

1. Наличие службы технической помощи

2. Оперативность поставок

3. Быстрота реакции на нужды помощи клиентов

4. Качество товара

5. Репутация поставщика

6. Цена товара

7. Полнота товарного ассортимента

8. Уровень квалификации коммивояжеров

9. Возможности предоставления кредита

10. Личные отношения

11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников

Перед тем, как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов, будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.

Таким образом, чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, компании необходимо подобрать таких поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить обусловленные потребности.

1.3 Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества

Требования к процессу закупок определены в пункте 7.4. Национального Стандарта РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования».

Согласно данному стандарту организация должна определять последовательность и взаимодействие процесса закупок с другими процессами.

Также организация должна определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении процесса закупок, так и при управлении им, обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга.

Организации необходимо проводить анализ процесса закупок, принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения данного процесса, обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.

Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо, требования к:

a) официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования;

б) квалификации персонала;

в) системе менеджмента качества.

Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.

Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.

Если организация или ее потребитель предполагают осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.[3]

Также процесс закупок отражен в стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Согласно данному стандарту, высшему руководству организации следует обеспечивать определение и внедрение результативных и эффективных процессов закупок для оценки и управления закупленной продукцией, с тем, чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям организации, а также заинтересованных сторон.

С целью оптимизации информирования о требованиях необходимо рассмотреть использование электронной связи с поставщиками.

Для результативной и эффективной деятельности организации руководству следует включить в процессы закупок:

- своевременное, результативное и точное определение потребностей и требований к закупаемой продукции;

- оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;

- потребность организации и критерии верификации закупленной продукции;

- уникальные процессы поставщиков;

- управление контрактом применительно к мероприятиям как поставщика, так и партнеров;

- гарантийную замену несоответствующей закупленной продукции;

- требования к материально-техническому обеспечению;

- идентификацию и прослеживаемость продукции;

- сохранение продукции;

- документацию, включая записи;

- управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований;

- доступ на предприятия поставщика;

- сведения о поставке продукции, монтаже или применении;

- развитие поставщиков;

- определение и уменьшение рисков, связанных с закупленной продукцией.

Требования к продукции поставщика и его процессам следует разрабатывать вместе с поставщиками, извлекая выгоду из знаний этих поставщиков. Организация могла бы также вовлекать поставщиков в процесс закупок их продукции для повышения результативности и эффективности процесса закупок организации. Это могло бы также помочь организации в управлении и обеспечении наличия ее запасов.

Организации необходимо определить потребность в записях, касающихся верификации, информирования и реагирования на несоответствия продукции с целью подтверждения своего собственного соответствия требованиям.

Организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупаемых материалов с целью развития имеющихся поставщиков или партнеров и оценки их способностей поставлять требуемую продукцию, чтобы обеспечивать результативность и эффективность процессов закупок в целом.

Примеры входов для процесса управления поставщиками:

- оценка соответствующего опыта;

- деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;

- анализ качества закупленной продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;

- аудиты систем менеджмента поставщиков и оценка их потенциальной способности обеспечивать потребителей необходимой продукцией результативно, эффективно и в соответствии с графиком;

- контролирование сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;

- финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение предполагаемого периода поставки и сотрудничества;

- реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;

- возможности обслуживания, монтажа и поддержки со стороны поставщиков и предыстория работы в соответствии с требованиями;

- осведомленность поставщиков и соответствие применимым законодательным и другим обязательным требованиям;

- возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков, включая местонахождение и ресурсы;

- положение и роль поставщика в сообществе, а также его восприятие обществом.

Руководству необходимо рассмотреть действия, требующиеся для поддержания работы организации и удовлетворения заинтересованных сторон в случае невыполнения требований поставщиками [4].

Таким образом, можно сделать вывод, что в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 требования и рекомендации к процессу закупок предусматривают совокупность действий, направленных на обеспечение уверенности в том, что продукция и услуги поставщиков удовлетворяют установленным требованиям предприятия.

2. Анализ и оценка поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «Заинский механический завод»

Своим рождением завод обязан интенсивному развитию в Татарстане новой отрасли индустрии - шинной промышленности. И это далеко не случайно: стабильность работы шинного производства, насыщенного сложным оборудованием, во многом зависит от надежности ремонтно-механической базы. Поэтому еще на стадии проектирования шинного гиганта на Каме первым объектом значился прообраз нынешнего завода - блок механических производств. 29 декабря 1972 года подписан акт Государственной комиссии о приеме его в эксплуатацию. Эта дата вошла в историю Заинского механического завода как день рождения.

В ноябре 2001 года было зарегистрировано ОАО «Заинский механический завод», а в марте 2002 года, когда ОАО «Татнефть» приобрело весь пакет акций завода, он вошел в состав ОАО «Татнефть» на правах структурного подразделения, руководимого управляющей компанией «Татнефть-Нефтехим».

Помимо ОАО «Заинский механический завод», в состав предприятий, руководимых управляющей компанией ООО «Татнефть-Нефтехим» входят следующие предприятия г. Заинска:

- ОАО «Заинскшина;

- ОАО «Заинсктехуглерод;

- ООО «Технотранс-НК»;

- ООО «Татнефть-Нефтехимснаб»;

- ООО «Татнефть-Заинскнефтехим-Ойл»;

- ООО «Торговый дом «Кама» и др.

Заинский механический завод сегодня - это полноцикличное производство от литейного, заготовительного отделений до финишных операций. 500 высококвалифицированных специалистов, развитая инфраструктура.

В состав завода входят 4 основных производственных подразделения:

1. Механосборочный цех

2. Цех по ремонту оборудования в цехах ОАО «Заинскшина»

3. Цех нестандартного оборудования

4. Инструментальный участок

Завод имеет в своем составе литейный и кузнечный участки, отделение термообработки и гальванического покрытия, своя квалифицированная вспомогательная группа.

Завод располагает уникальным оборудованием и имеет высокие технологические возможности, позволяющие производить продукцию широкого ассортимента: от высокоточных деталей до многотонных агрегатов. Номенклатура продукции машиностроения насчитывает более 5 тыс. наименований.

Основной вид деятельности завода - проведение капитального ремонта тяжелого технологического оборудования в цехах ОАО «Нижнекамсшина»,

А также производство оснастки, нестандартного оборудования, запасных частей и другой машиностроительной продукции.

В сентябре 2009 года система менеджмента качества ОАО «НМЗ» применительно к капитальному ремонту основного технологического оборудованию для шинной и нефтехимической промышленности, предоставлению услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию станков, производству разных машин специального назначения и их составных частей, производству отливок, ковке, прессованию, штамповке и профилированию; изготовлению изделий методом порошковой металлургии, обработке металлов и нанесению покрытий на металлы; обработке металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения, производству ножевых изделий, столовых приборов, инструментов, замочных и скобяных, производству готовых металлических изделий, производству крепежных изделий и пружин, производству частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей, обработке металлических отходов и лома, производству трубопроводной арматуры, предоставлению услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию насосов и компрессоров, деятельности в области стандартизации и метрологии сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Станочный парк завода включает в себя разнообразное оборудование для обработки металлов отечественного и импортного производства. Его основную часть составляет группа токарных станков, предназначенных для обработки деталей типа «тел вращения». Максимальный диаметр 1660 мм и 3500 мм длиной.

Наряду с универсальными станками товарной и фрезерной группы завод располагает первоклассными станками с числовым программным управлением.

Завод располагает мощной группой расточных: координатно-расточных и станков типа обрабатывающий центр (ИС-800). Их технические характеристики позволяют вести обработку изделий весом до 7,5 тонн и габаритами 2000х2000х2000 мм.

Также на заводе имеется сверлильно-расточный станок для обработки цилиндров (гильз) методом раскатки. На нем можно обрабатывать детали диаметром до 400 мм и длиной 2500 мм.

Станки шлифовальной группы позволяют иметь законченный цикл механической обработки выпускаемых изделий. Максимальный диаметр обрабатываемых деталей «тел вращения» до 900 мм при длине до 4500 мм, предельные габариты обрабатываемых корпусных изделий 400х400х2000 мм.

Парк зубофрезерных станков позволяет производить нарезку зубьев цилиндрических, конических пар, червячных и шевронных колес с модулем 25 и диаметром в обработке 2000 мм.

Группа строгальных станков позволяет обрабатывать не только плоско-корпусные детали, но и производить строгание шпоночных пазов, нарезку рефлений на деталях типа «валок».

Литейный, кузнечный и сварочный участки цеха нестандартного оборудования - первое звено технологической цепочки производства, обеспечивающие заводские цеха заготовками и полуфабрикатами. Литейный участок производит многие виды литья сложной конфигурации из чугуна, стали, сплавов цветных металлов на основе меди и алюминия.

Термический участок завода позволяет производить термообработку изделий до 1600 мм и длиной порядка 3000 мм.

На участке резинотехнических изделий производят варку различных уплотнений (кольца, манжеты) для пневмо и гидроцилиндров в пресс-формах, изготовленных на инструментальном участке.

Значительное место в программе производственной деятельности завода занимает выпуск запасных частей не только для отечественного оборудования, но и для импортного. Их номенклатура расширяется с каждым годом.

Одним из основных подразделений, определяющих производственную структуру завода, является механосборочный цех (МСЦ), который производит запасные части для ремонта оборудования, как для ОАО «Заинскшина», так и для других предприятий.

Основными потребителями продукции ОАО «Заинский механический завод» являются:

- ОАО «Заинскшина»;

- ОАО «Заинскнефтехим»;

- ОАО «Кировский шинный завод»;

Правовой документированной базой деятельности организации является устав ОАО «Заинский механический завод».

Для успешного функционирования всей технологической цепочки производства на ОАО «Заинский механический завод» необходимы различные материальные ресурсы.

Рассмотрим виды сырья и материалов, использующихся на данном предприятии в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Ассортимент сырья и материалов на ОАО «Заинский механический завод»

№п/п	Наименование
1	Металлопрокат (трубы, листы, швеллер, уголок, двутавр, шестигранник, квадрат, круг)
2	Цветной металлопрокат (трубы, круги, листы, шихта)
3	Метизы (винты, болты, гайки, шайбы, кольца стопорные, шплинты)
4	Сварочное оборудование (сварочные аппараты, электроды, сварочная проволока)
5	Подшипники
6	Инструмент
7	Электрооборудование
8	Горюче-смазочные материалы
9	Технические газы
10	Грузоподъемные приспособления
11	Бланочная продукция
12	Химические реактивы
13	Лакокрасочная продукция
14	Строительные материалы
15	Резинотехнические изделия
16	Средства индивидуальной защиты и спецодежда

Источник: Данные отдела материально-технического снабжения ОАО «Заинский механический завод»

В данной таблице представлены материальные ресурсы, необходимые предприятию для осуществления своей деятельности.

Вышеперечисленные материалы делятся по следующим группам:

- группа металлопроката;

- группа цветного металлопроката, метизов и электродов;

- группа инструмента;

- группа комплектации оборудования;

- вспомогательная группа (подшипники, ГСМ, РТИ, лакокрасочная продукция, бланочная продукция, СИЗ, спецодежда, стройматериалы, химические реактивы).

Рассмотрим организационную структуру управления на ОАО «Заинский механический завод», представленную в приложении 1.

Предприятие возглавляет исполнительный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Исполнительный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

- технический

- главного энергетика

- производственно диспетчерский

- технического контроля

- техники безопасности

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.