Крупные таксомоторные парки с парком автомобилей более 150 машин, собственными диспетчерскими центрами и крупными корпоративными клиентами практически ушли из регионов вследствие быстрого масштабирования агрегаторов такси и развития технологических сервисов. При этом подобные службы еще функционируют в крупнейших городах России - Москве и Санкт-Петербурге.

Таксомоторные парки «облегченного» типа с парком собственных автомобилей до 100 единиц заняли основную долю рынка в крупных городах и регионах. Компании подобного типа сотрудничают с индивидуальными предпринимателями, работающими на машинах парка или собственных автомобилях. Привлечение и распределение заказов осуществляется через внешние диспетчерские службы и агрегаторы. В компаниях, работающих по данной модели автомобили зачастую арендуются перевозчиками вместе с разрешением на деятельность такси.

Индивидуальные предприниматели в текущих реалиях рынка обладают возможностью работать самостоятельно при наличии автомобиля и лицензии через диспетчерские службы или агрегаторов такси. При этом партнеры агрегаторов и диспетчерских служб зачастую готовы помочь предпринимателю получить лицензию и автомобиль в лизинг за комиссию.

Агрегаторы изменили не только структуру предложения на рынке, но и операционную модель оказания услуги. До появления на рынке Яндекс.Такси, Gett, UBER и других компаний, каждая служба такси обладала своей диспетчерской службой, через которую принимались заказы, далее заказы передавались водителям, а в случае если свободных водителей поблизости к клиенту не оказывалось - продавались через биржу. В результате технологических изменений наиболее популярной стала модель, использующая IT-платформу, связывающую заказчика со множеством таксомоторных парков и индивидуальных предпринимателей, оказывающих услуги такси. Именно созданием и поддержанием таких платформ занимаются агрегационные сервисы.

С появлением на рынке мобильных агрегаторов такси и трансформации крупных диспетчерских сервисов в агрегаторы такси, услуга такси претерпела значительные изменения. Одним из ключевых изменений стало снижение среднего времени ожидания такси, так среднее время подачи такси в Москве сократилось с 35 минут в 2011 году до 5 минут в 2015 году. Сократилось также и само время заказа - при обращении через традиционный сервис время заказа составляет 1-1,5 минуты, а при заказе через агрегаторы порядка 20 секунд[16].

Еще одним важным изменением стало повышение безопасности услуги. Поскольку ИТ-платформы позволяют собирать и хранить данные о поездке с момента появления заказа до момента достижения финальной точке маршрута, пассажиры в большей степени защищены от мошенничества и неправомерных действий водителей. Кроме технического обеспечения безопасности поездки, агрегаторы стремятся внедрить единый стандарт качества предоставления услуги. Для этих целей создаются центры обучения водителей, поддерживается контакт с водителем через водительское приложение и собирается обратная связь как от водителя, так и от пассажира.

Особое внимание стоит уделить системе рейтингования водителей и пассажиров. Подобное решение реализовано у большинства агрегаторов и позволяет пассажирам посредством выставления рейтинга давать обратную связь о поездке с конкретным водителем, а водитель, с другой стороны, может таким образом оставить обратную связь относительно поведения пассажира. Таким образом, пассажиры лучше защищены от водителей, предоставляющих услугу низкого качества, а водители от пассажиров, ведущих себя некорректно. Безусловно, данные решения неидеальны и обладают недостатками, как например существует вероятность дискриминации женщин-водителей или водителей другой национальности, поскольку они могут получать более низкий рейтинг при сравнительно высоком качестве услуги. Несмотря на эту и другие проблемы, данный подход позволяет повысить среднее качество оказываемой услуги, что также оказало существенное влияние на изменение рынка.

Также использование технологической платформы для связи заказчиков услуги с парками и индивидуальными предпринимателями, оказывающими услугу такси, позволило отказаться от услуг диспетчеров, повысить утилизацию автомобилей и распределять заказы ближайшим водителям без дополнительных издержек на биржи заказов, в результате чего службы могут обеспечивать более низкий средний чек на поездку через мобильные агрегаторы такси в сравнении с традиционным такси или нелегальными частными извозчиками. По данным, предоставленным заместителем мэра Москвы Максимом Лискутовым, в период с 2014 - 2016 годах средний чек поездки по Москве снизился с 700 до 500 рублей. В качестве ключевых драйверов Максим Лискутов выделил «Рост конкуренции, а также новые способы заказа через мобильные приложения»[30].

В результате трансформации, которую претерпел транспортный рынок в ходе проникновения агрегаторов в 2011-2014 годах, агрегационные сервисы по заказу такси стали неотъемлемой частью инфраструктуры транспортного рынка России.

2.3 Подходы к конкуренции онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России

Агрегаторы такси, выполняют функцию информационного посредника между заказчиком и поставщиком услуги, поэтому они не конкурируют со службами такси за предоставление самой услуги в прямом смысле, но конкурируют за клиента и водителя для того, чтобы как можно больше поездок осуществлялось при участи данных сервисов.

Поскольку сервисы агрегации предлагают индивидуальным предпринимателям, осуществляющим таксомоторную деятельность, и небольшим компаниям большой поток заказов и оптимизацию маршрутов, небольшим игрокам на рынке услуг такси выгоднее сотрудничать с подобными службами. Тем более, небольшие компании не могут экономить на операционных издержках и, как следствие, неспособны предложить конкурентоспособный уровень цен.

Более крупные игроки теоретически способны соперничать с агрегаторами за заказы. Однако это требует либо уникального предложения, выделяющего службу или сервис среди потребителей, либо трансформации таксомоторной компании и быстрого технического развития. Поскольку большое количество игроков оказалось не готово к приходу агрегатору и не смогло адаптироваться к новым запросам на качество и стоимость услуги, данные компании также стали подключаться к агрегаторам такси или консолидироваться для того, чтобы иметь больше ресурсов в конкурентной борьбе с агрегаторами за рынок.

В большей степени мобильные агрегаторы такси конкурируют не с отдельными службами такси, а с другими агрегаторами, диспетчерскими службами, городским транспортом и собственными автомобилями.

Диспетчерские компании, такие как «Рутакси», «Сатурн» и «Максим» работают по модели близкой службам агрегации такси - данные службы принимают заказы от потенциальных пассажиров и также распределяют их между водителями. Длительное время данные службы работали при помощи диспетчеров, обрабатывающих заказы, поступавшие сначала с телефона, а позднее и через мобильные приложения, которые компании были вынуждены создать, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Отличительной особенностью подобных сервисов является более тесная связь со службами такси, большое количество подключенных за долгое время работы автомобилей и лояльные корпоративные клиенты, при этом для таких служб также характерна менее развитая техническая платформа, из-за чего они не всегда способны предложить сопоставимый агрегаторам такси уровень услуг.

Городской транспорт также является одной из значительных конкурентных сил, с которыми за пассажира соперничают агрегаторы такси в крупных городах с развитой инфраструктурой. Длительное время между услугами такси и городского транспорта существовал значительный разрыв в цене - поездки на такси, даже на короткие дистанции, выходили в разы дороже. Так, в 2010 году, стоимость проезда в московском метро, одном из наиболее популярных видов городского транспорта Москвы, составляла 26 рублей[23]. Среднюю стоимость услуг такси рассчитать затруднительно из-за того, что компании не раскрывали подобных данных, а мнение экспертов является субъективным, однако ориентируясь на тарифы, приведенные в открытых источниках, можно определить среднюю цену поездки на уровне 500 рублей при высокой минимальной стоимости поездки (порядка 200-300 рублей). Высокая стоимостная разница и различия в уровне комфорта поездки приводили к тому, что поездки на такси воспринимались как нишевый продукт для состоятельных пассажиров или релевантных ситуаций, таких как транспорт до аэропорта и другие.

К 2016 году со снижением минимальной стоимости поездки агрегаторами такси до уровня сравнимого со стоимостью городского транспорта (100 рублей против 55 рублей в метро) агрегаторы такси стали конкурировать за пассажира с городским транспортом. При наличии сопоставимой цены клиенты чаще выбирают услуги такси.

Вместе с тем, конкуренция агрегаторов такси с городским транспортом не ограничивается соперничеством с метро или традиционным наземным транспортом, таким как троллейбусы, автобусы, трамваи. На рынке городских транспортных служб появились игроки нового типа - каршеринговые компании.

Каршеринг представляет собой краткосрочную аренду автомобиля с поминутной или почасовой оплатой. В России крупнейшими каршеринговыми компаниями являются ДЕЛИМОБИЛЬ, AnyTime, BelkaCar, YouDrive, FlexCar, Colёsa.Com и другие[24]. Данные компании позволяют быстро арендовать автомобиль (расположение свободных автомобилей можно определить с помощью специальных приложений) и совершать поездки по более низкой цене, чем в такси без минимального порога, так, поездка в автомобиле, предоставленном ДЕЛИМОБИЛЬ обойдется в 8 рублей за минуту в Москве.

Менее очевидным, но не менее значительным конкурентом агрегаторов такси является собственный транспорт. С учетом того, что услуги такси с приходом агрегаторов стали дешевле (сократилась разница между стоимостью такси и других видов транспорта) и доступнее для пользователя благодаря развитым платформам и приложениям, такси стало доступной альтернативой собственному транспорту. Учитывая высокую стоимость приобретения, эксплуатации, парковки и других затрат, приобретение собственного транспортного средства не приводит к значительной экономии.

Изменение инфраструктуры рынка формирует более сложную модель конкуренции для компаний, представляющих транспортные услуги. Мобильные агрегаторы такси вынуждены конкурировать между собой и вместе с этим конкурировать за долю агрегаторов такси на рынке транспортных услуг в России. Данная модель характеризуется термином «co-opetition»[5], который представляет из себя симбиоз конкуренции и кооперации.

В рамках данной модели, агрегаторы такси кооперируются между собой в форме прямого сотрудничества или путем копирования поведения друг друга для расширения рынка такси в целом и доли агрегаторов на рынке. При условии того, что агрегаторы такси пришли на рынок такси и городских транспортных услуг позже других игроков, таких как диспетчерские службы, парки такси и городской общественный транспорт, компаниям приходится в некотором смысле координировать действия между собой для получения преимуществ при общении с органами власти, выстраивания отношений с водителями и службами такси, а также для популяризации использования платформ агрегаторов для заказа такси.

Помимо кооперации для достижения лучших условий с контрагентами, агрегаторы в совокупности конкурируют как решение с другими игроками на рынке такси и городского транспорта. Таким образом, мобильные агрегаторы такси конкурируют с другими компаниями за счет более эффективной бизнес-модели и между собой за счет ее лучшей реализации на практике.



Рисунок 4. Конкурирующие силы на рынке городского транспорта

В результате агрегаторы такси конкурируют на трех рынках:

На рынке городского транспорта агрегаторы такси заинтересованы в координации действий между собой и другими игроками рынка такси для популяризации такси как элемента городской транспортной системы. Координация осуществляется за счет формирования и поддержания большинством игроков определенных стандартов обслуживания, ценового коридора, средств коммуникации с потребителем. Агрегаторы такси рассчитывают, что при привлечении новых пассажиров и активизации действующих, они смогут сохранить текущую долю поездок среди игроков на рынке такси или даже увеличить ее за счет конкурентных преимуществ.

На рынке услуг такси агрегаторы заинтересованы в том, чтобы нарастить долю поездок за счет поглощения долей традиционных служб такси и диспетчерских служб. Агрегаторы такси кооперируются для конкуренции с другими игроками за счет поддержания тарифов на сопоставимом уровне, но ниже, чем у других игроков рынка такси, за счет меньшего времени подачи, чем у других игроков, за счет внедрения одинаковых услуг и других механик среди агрегаторов такси.

При этом, несмотря на выгоду от совместной конкуренции на рынках городского транспорта или такси, мобильные агрегаторы такси интенсивно конкурируют между собой. Рынок находится в стадии интенсивного роста и компании активно формируют лояльную пользовательскую базу. Эксперты рынка полагают, что когда рынок перенасытится предложением, произойдет консолидация основного объема поездок среди нескольких агрегаторов, а остальным будет проблематично конкурировать, поскольку они не смогут предложить сопоставимые условия по скорости, качеству и другим параметрам.

Основные конкурентные преимущества агрегаторов при конкуренции с городским транспортом или другими игроками рынка такси вытекают из бизнес-модели. Среди них:

· Минимальные усилия со стороны пассажира;

· сопоставимые или меньшие затраты время на организацию и осуществление поездки;

· сопоставимая или меньшая средняя стоимость поездки;

· более высокий уровень комфорта.

Поэтому эффективность конкуренции на рынке городского транспорта во многом определяется успешностью внедрения бизнес-модели отдельными компаниями и их способностью к масштабированию бизнеса. При этом, компании, предоставляющие сервис агрегации такси, периодически внедряют прогрессивные решения, обладающие потенциалом усиления конкурентной позиции агрегаторов среди служб такси и городского транспорта. Яркий пример таких решений - внедрение функции поездки по заранее зафиксированной цене. Первым решение внедрил UBER в феврале 2017 года, затем в апреле фиксированные цены на поездки ввели Яндекс и Gett[32]. В данном случае компании действовали самостоятельно, но при этом конкурентные стратегии были синхронизированы за счет появления перспективного решения, таким образом компании в перспективе могут увеличить долю поездок, совершаемых агрегаторами, переманив клиентов традиционных служб новой функцией.

Конкуренция среди агрегаторов носит более сложный характер так как при реализации сравнимых бизнес-стратегий, компании не могут конкурировать исключительно по ценовому или качественному фактору и соперничество за водителей и пассажирами требует эффективной конкурентной стратегии.



Глава 3. Применение и развитие конкурентных стратегий онлайн агрегаторов такси в России

3.1 Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов на рынке таксомоторных услуг России

Для целей исследования, учитывая ограниченный доступ к показателям компаний на рынке и высокую скорость потери актуальности данных, необходим универсальный показатель конкурентной позиции, в качестве которого используется среднее количество поездок, совершаемое пользователями за период.

Среднее количество поездок - составной показатель, который можно декомпозировать по показателям, характеризующим эффективность продвижения сервиса среди потребителей и востребованность у водителей. Со стороны потребителей, среднее количество поездок характеризуется количеством активных пользователей за период и средним количеством поездок на пользователя. Со стороны водителей, среднее количество поездок состоит из количества водителей, среднего времени работы, утилизации (доля рабочего времени, проведенного в поездке) и средней продолжительности поездки.

Таким образом, можно сформулировать уравнение, гармонизирующее спрос и предложение на рынке онлайн агрегаторов такси:

Данное уравнение демонстрирует ценность показателя количества поездок за период как инструмента оценки конкурентной позиции.

При анализе эффективности конкурентных стратегий и отдельных инструментов, крайне важно разделять агрегаторов такси и сервисы, владеющими автомобилями такси, поскольку они работают по бизнес-модели, отличающейся от агрегационных сервисов. Агрегаторы такси традиционно конкурируют с подобными сервисами на уровне бизнес-моделей и сравнивать конкурентные стратегии отдельных игроков с конкурентными стратегиями сервисов, владеющими своими парками такси будет нерелевантным.

В рамках научно-производственной практики также были проработаны и предложены новые каналы привлечения водителей к сотрудничеству с сервисом по заданию руководителя практики для агрегатора такси GETT.

Основные требования, предъявляемые к результатам исследования:

· Емко и полно сформулирована концепция использования канала для привлечения водителей;

· Сформулирована, сегментирована и количественно оценена целевая аудитория каналов;

· Разработана механика запуска канала в работу;

· Разработан план и сроки по запуску канала;

· Посчитаны человеческие ресурсы, необходимые для запуска канала;

· Оценен потенциальный эффект от внедрения канала (на основании экспертной оценки или расчетов).

Для оценки эффективности канала используется показатель DAC - стоимость привлеченного водителя

Где: - стоимость привлечения водителей;

- затраты на запуск и поддержку канала за период;

- количество водителей, привлеченных за период.

Также будут использоваться показатели конверсии на различных этапах привлечения водителей (в зависимости от используемого канала).

Таким образом в результате:

Будут определены конкурентные позиции ведущих агрегаторов такси;

Будут описаны конкурентные стратегии сервисов, анализируемых в исследовании и оценена количественно или качественно эффективность данных стратегий;

Будут предложены и проанализированы новые каналы привлечения водителей для сервиса GETT.

Для анализа конкурентной ситуации на рынке, совместно с консультантом из Gett был выбран подход к описанию стратегии, описанный Ричардом Румельтом - «Структура стратегии организации»[3]. По данному подходу стратегия характеризуется диагнозом, который соответствует проблемам, которые должна решить стратегия, направлениями политики, планом действий и мероприятиями по реализации стратегии.

Рисунок 4 Структура стратегии организации, Ричард Румельт

Для анализа и сравнения конкурентных стратегий, а также разработки новых инструментов, была определена группа наиболее успешных онлайн агрегаторов на российском рынке такси. В качестве основного критерия выступил показатель среднесуточного количества поездок.

Несмотря на разнящиеся оценки экспертов, в течение 2016-2017 года несколько крупных медиа составляли рейтинги и приводили результаты крупнейших игроков рынка.

Таблица 1 Показатели, характеризующие конкурентную позицию на рынке онлайн агрегаторов такси

Сервис	Тип	По данным РБК[17]	По данным Rusbase[29]	По данным компании
Rutaxi	Диспетчерская служба	1 млн	1,6 млн
Сатурн	Диспетчерская служба		1,4 млн
Максим	Диспетчерская служба	700-800 тыс.	1 млн
Fasten	Диспетчерская служба	200-300 тыс.
Яндекс.Такси	Онлайн агрегатор	500 тыс.	100-200 тыс.	520 тыс.
GETT	Онлайн агрегатор	150 тыс.		268 тыс.
UBER	Онлайн агрегатор	150-170 тыс.
Российская биржа такси	Онлайн агрегатор		10 тыс.	10 тыс.

При том, что оценки разнятся, на рынке выделяется несколько крупных онлайн агрегаторов, которые осуществляют более 100 тысяч поездок в день - Яндекс.Такси, UBER и GETT. В качестве дополнительных параметров для оценки конкурентной позиции были использованы количество машин такси, подключенных к сервису и количество активных пользователей приложения.

Согласно данныи Rusbase, у Яндекс.Такси в 2016 году было подключено 30 тыс. машин, а у GETT 20 тыс. По данным эксперта по UBER, автора ресурса Ubervoditel.ru Михаила Грозовского, в 2016 году у Uber было «8-10 тыс. машин», а в Gett «12-15 тыс. машин». Сервисы не открывают статистику по количеству активных пользователей, при этом, компания App Annie привела данные относительно расположения ведущих онлайн агрегаторов по показателю MAU (monthly active users, количество активных пользователей в месяц). Среди агрегаторов такси крупнейшим в 2016 году был «Яндекс.Такси», далее следовали Uber и Gett. Также App Annie предоставил данные по динамике показателя, так по сравнению с 2015 годом у «Яндекс.Такси» MAU вырос на 120%, у Gett -- на 85%, у Uber -- на 140%.

Практическое исследование включает в себя анализ конкуренции между онлайн агрегаторами Яндекс.Такси, Gett и Uber, а также рекомендации по привлечению водителей через новые каналы для Gett. При анализе конкурентных стратегий онлайн агрегаторов по компаниям была сформирована структура, характеризующая конкурентную стратегию по подходу Ричарда Румельта, описанному в методологическом аппарате.

Рисунок 5 Элементы конкурентной стратегии онлайн агрегаторов такси

Рынок онлайн агрегаторов такси в России находится в стадии зарождения и большинство игроков на данном этапе заинтересованы в скором росте захвате рынка до его насыщения. По этой причине каждая из компаний-лидеров рынка в своей конкурентной стратегии ориентируется на борьбу за увеличение количества среднедневных поездок.

Рассматривая онлайн агрегаторы такси как конкурентов, которые сотрудничают для увеличения доли поездок на такси, совершаемых при участии онлайн агрегаторов, можно выделить конкурентную стратегию, используемую данными компаниями для соперничества с традиционными службами такси по М.Портеру.

За счет снижения простоя водителей, эффективному распределению заказов, партнерства с контрагентами, обслуживающими такси или предлагающими услуги для таксистов, компании реализуют стратегию лидерства по издержкам, снижая тарифы и средний чек поездки.

Компании регулярно корректируют тарифы в результате его другие игроки рынка также вынуждены снизить тарифы или предложить клиентам уникальный сервис для того, чтобы снизить отток клиентов в сервисы онлайн агрегаторов такси. В апреле 2017 года UBER снизил цены на самые дешевые тарифы в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре на 20%, Перми и Самаре на 15%[26]. В след за этим Яндекс.Такси объявил о снижении цен на поездки для тех, кто оплачивает такси банковскими картами в Москве и Санкт-Петербурге. Пользователи могут получить скидку от 15 до 40% в зависимости от частоты использования сервиса пассажиром и наличия свободных водителей поблизости.

Поскольку рынок находится в стадии активного роста, онлайн агрегаторы пытаются привлечь к сервису как можно больше пользователей за счет более выгодных, чем у других игроков рынка цен. Безусловно компании также стремятся дифференцировать продукт посредством создания более удобного приложения, разнообразия тарифов, позиционирования и других подходов, однако основной фокус направлен на поддержания низких цен.

Для того, чтобы определить, как компании конкурируют внутри ниши онлайн агрегаторов на рынке такси, целесообразно провести анализ профиля рассматриваемых компаний и соотнести действия компаний и заявленные цели с классификацией стратегий конкуренции Ф. Котлера по ролям, которые фирма играет на целевом рынке.

Профиль ключевых игроков на рынке.

Яндекс.Такси - интернет сервис и мобильное приложение компании Яндекс, предназначенные для онлайн-заказа такси. Сервис работает с крупнейшими службами такси, но не работает с водителями напрямую. Сервис был запущен компанией в 2011 году. По состоянию на август 2016 года служба работает в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Саратове, Волгограде, Ярославле, Омске, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Калининграде, Краснодаре, Кирове, Ижевске, Сочи, Ставрополе, Уфе, Казани, Туле, Тюмени, Перми, Челябинске, Воронеже и Владивостоке и многих других городах. В декабре 2016 количество поездок в Яндекс.Такси превысило 16 млн, к сервису подключено 120 тысяч машин из 1200 таксопарков и диспетчерских в 46 городах России, Украины, Беларуси, Грузии, Армении, Казахстана[27].

Gett, ранее известный как GetTaxi, является глобальной технологической компанией, связывающей клиентов с транспортом, товарами и услугами. Клиенты могут заказать такси или курьерскую службу либо через веб-сайт компании, либо с помощью приложения для смартфонов на базе GPS. Gett в настоящее время работает в более чем 100 городах США, Великобритании, России и Израиля. GetTaxi была основана израильскими предпринимателями Шахаром Вайсером и Роем Моро. Бета-версия GetTaxi начала работать в Тель-Авиве, летом 2011 года, а в августе 2011 года услуга была запущена в Лондоне. В марте 2012 года GetTaxi открыл офис в Москве. В 2013 году журнал Forbes отнёс фирму в ТОП-15 самых быстрорастущих компаний. В 2016 году российский Forbes поставил Gett на девятое место в списке самых дорогих компаний Рунета с оценкой в $500 млн[1] .

Uber - технологическая компания, предоставляющая транспортные услуги, со штаб-квартирой в Сан-Франциско, Калифорния, США, работающая в 570 городах по всему миру. Компания разрабатывает, продвигает и эксплуатирует мобильную платформу агрегации услуг такси и доставку еды. Uber был основан в 2009 году как UberCab Гарретом Кэмпом, актером Эштоном Катчером и Трэвисом Калаником. Первый прототип был построен Кэмпом и его друзьями Оскаром Салазаром и Конрадом Уиланом. После запуска бета-версии в мае 2010 года сервис и мобильное приложение Uber были официально запущены в Сан-Франциско в 2011 году. В 2013 году сервис вышел на российский рынок. В марте 2017 года сервис работал в 16 городах России[22].

Цели конкурентных стратегий.

Яндекс.Такси стремится сохранить роль лидера рынка, поэтому сервис сконцентрирован на росте. Одной из ключевых целей, которую планирует достичь сервис, является запуск Яндекс.Такси в новых странах СНГ и Прибалтики. Активная географическая экспансия позволяет сервису расти быстрыми темпами и усиливать позиции в регионах с низким проникновением других сервисов. При этом компания расширяется не только на внешних рынках, но и в России, так с 2016 году компания развивает сервис в Московской области, нацеливаясь на увеличения количества поездок внутри области, которое на данный момент составляет только 8% от всех поездок Яндекс.Такси среди заказов по Московской области.

Gett стремится запустить сервис в новых городах России, планируя до середины 2017 года охватить все города России с населением свыше 500 тысяч человек и увеличить долю на рынках присутствия для того, чтобы захватить 50% российского рынка по количеству поездок[13]. Для достижения этой цели компания привлекла кредит на особых условиях от Сбербанка на 100 миллионов долларов в 2016 году[28], ранее в этом году автомобильный концерн Volkswagen инвестировал в Gett 300 миллионов долларов[15]. Мобилизация финансовых ресурсов может свидетельствовать о том, что Gett намерен агрессивно конкурировать за долю на локальных рынках, в том числе в России, где Gett уступил второе место на рынке компании Uber[18].

Uber как и основные конкуренты нацелен на активную географическую экспансию, продолжая запускать сервис в городах с населением более миллиона жителей. В 2017 году компания планирует выйти на рынок транспортных услуг в Саратове и Волгограде, а также в более длительной перспективе планирует выйти в города с населением от 500 тысяч человек[22]. Другая стратегическая цель, которую преследует Uber - привлечение новых пользователей и увеличение количества поездок, действующих через совершенствования продукта. В феврале 2017 года Uber ввел поездки по фиксированной стоимости, позволяющие знать точную стоимость поездки до заказа[32].

Сильные и слабые стороны компаний.

Яндекс.Такси занимает лидирующие позиции на рынке, при этом компания не контролирует поведение других конкурентов и не может действовать в долгосрочной перспективе вне зависимости от действий конкурентов, о чем свидетельствует введение компанией фиксированных тарифов вслед за Uber и Gett[32]. При этом компания обладает значительными преимуществами перед конкурентами с точки зрения занятой доли рынка и хорошими перспективами для развития.

Сильными сторонами Яндекс.Такси являются:

· Лидирующая позиция на рынке онлайн агрегаторов такси.

· Сотрудничество напрямую со службами такси, благодаря чему Яндекс.Такси может масштабировать сервис быстрее сервисов сконцентрировавшихся на привлечении индивидуальных предпринимателей, самостоятельно оказывающих таксомоторные услуги.

· Синергия между решениями компании Яндекс. Компания может повысить привлекательность для служб такси за счет предложения решения Яндекс.Таксометр вкупе с Яндекс.Такси.

· Высокая узнаваемость бренда в России и сильная маркетинговая политика.

Слабыми сторонами Яндекс.Такси являются:

· Более высокая стоимость поездки, чем у Uber.

· Компания не сотрудничает с отдельными водителями на данном этапе, сужая потенциальное предложение рабочей силы для сервиса.

Gett находится в роли претендента на лидерство, при этом компания уступила второе место на рынке Uber, потеряв долю рынка из-за активных действий Яндекс.Такси и Uber. Компани обладает надежными позициями для продолжения деятельности, при этом она нередко испытывает давление со стороны конкурентов.

Сильными сторонами Gett являются:

· Сильные позиции в нише корпоративных поездок.

· Gett шире представлен в регионах.

· Наличие финансовых ресурсов для расширения сервиса.

Слабыми сторонами Gett являются:

· Более высокая стоимость поездки, чем у Uber и Яндекс.Такси.

· Меньшее количество лояльных клиентов, чем у основных конкурентов.

Uber также претендует на лидерство на рынке. Несмотря на то, что компания вышла на российский рынок позже основных конкурентов, она обогнала по количеству поездок сервис Gett и нацелена на дальнейшее расширение,

Сильными сторонами Uber являются:

· Сильный международный бренд.

· Наиболее дешевые тарифы среди основных конкурентов.

· Культура инновации и постоянное усовершенствование услуги и сервиса для заказа такси.

· Эффективная служба поддержки пользователей.

Слабыми сторонами Uber являются:

· Зависимость низких цен от дотаций Uber.

· Uber не несет ответственность за качество поездки.



Конкурентные стратегии онлайн агрегаторов такси.

Яндекс.Такси является лидером рынка онлайн агрегаторов таксомоторных услуг России. Для того, чтобы продолжить интенсивный рост компания реализует конкурентную стратегию расширения рынка, комбинируя привлечение потенциальных клиентов сервиса и увеличение потребления услуги за счет продвижения новых способов и обстоятельств потребления услуги.

Компания привлекает новую для онлайн агрегаторов такси аудиторию через рекламу в традиционном маркетинговом канале - телевидении. Данный канал позволяет Яндекс.Такси привлечь аудиторию, которая не является активными пользователями социальных сетей и интернет-медиа, традиционных для онлайн агрегаторов площадок.

Для увеличения интенсивности использования сервиса компания создает и продвигает новые форматы потребления такси. В качестве примера можно привести продвижение компанией услуг Яндекс.Такси как транспорта до метро в Москве. Компания снизила минимальный тариф со 199 руб. до 99 руб. для стимулирования коротких поездок и выпустила рекламный ролик, транслирующих новый формат потребления услуги[25].

Вместе с наступательными стратегиями, Яндекс.Такси реализует оборонительную стратегию, основанную преимущественно на контратаке, в короткие сроки реагируя на действия конкурента симметричными решениями или предлагая альтернативные решения для клиентов сервиса.

Gett выступает в роли претендента на лидерство - компания заявляет об амбициях увеличения доли на рынке до 50% и активно привлекает финансирование для продолжения региональной экспансии. Для увеличения доли на рынке компания конкурирует с лидером рынка, Яндекс.Такси и другим претендентом на лидерство, Uber. В качестве наступательной стратегии компания реализует комбинированную стратегию, основанную на фронтальной атаке конкурентов, применении стратегий обходного маневра и фланговой атаки.

В рамках прямого противостояния компания активно инвестирует в продвижение и рекламу сервиса, разрабатывает механики привлечения водителей и пассажиров в том числе за счет переманивания у конкурентов, а также участвует в ценовой конкуренции. В феврале 2017 года Gett снизил цены на фиксированный тариф в Петербурге с 26 до 22 рублей за километр после того, как Uber реализовал фиксированные тарифы на поездки[32]. Несмотря на то, что Gett поддерживает ценовую войну, компания редко инициирует волны снижения цен среди сервисов и предлагает пассажирам в среднем более дорогие тарифы, чем соперники.

В рамках стратегии обходного маневра компания выходит на свободные региональные рынки зачастую раньше конкурентов, формируя и наращивая базу лояльных клиентов и подключенных партнеров.

Также Gett быстро реагирует на потребности клиентов, предлагая специальные тарифы и автомобили для отдельных групп клиентов в рамках стратегии фланговой атаки. Так Gett первой запустила фиксированные тарифы на поездки, удовлетворив спрос пользователей, которые не готовы пользоваться услугами такси, не зная конечную стоимость поездки.

Другой претендент на лидерство Uber является наиболее активным участником ценовой войны, регулярно снижая тарифы или создавая новые услуги, позволяющие пользователю получить нужную поездку затратив меньше средств, чем в среднем по рынку. Таким образом Uber наращивает долю благодаря стратегии фронтального наступления.

Реализуя эту стратегию Uber инициирует регулярные снижения тарифов на рынке вынуждая конкурентов действовать аналогичным образом. Так, в апреле 2017 года компания снизила цены на бюджетные тарифы в Москве[14]. При этом компания субсидирует водителей для того, чтобы контролировать отток водителей из сервиса. Реализация данной стратегии требует высоких затрат ресурсов компании на поддержку среднего дохода водителей, однако компания предполагает, что в долгосрочной конкурентной борьбе компания, которая выйдет из ценовой гонки потеряет свою долю рынка. При этом компания конкурирует не только благодаря ценовой гонке, но и при помощи популярного международного бренда, обладающего большой лояльной базой.

Ведущие игроки рынка участвуют в ценовой гонке, поэтому Яндекс.Такси, Gett и Uber в своей конкурентной стратегии тем или иным образом используют стратегию прямого наступления. Вместе с этим компании используют свои конкурентные преимущества для наращивания количества поездок за счет других стратегий, направленных на увеличение рынки или доли на нем.

Прямая конкуренция между игроками осуществляется не только в рамках ценовой конкуренции, но и в разрезе мер по привлечению и активизации пассажиров, а также привлечению и повышению лояльности водителей за счет усовершенствования сервиса, развитию новых каналов коммуникации и разработки программ лояльности.

3.2 Эффективность применяемых стратегий и рекомендации по их совершенствованию

Эффективность применяемых стратегий следует оценивать на основании целей, преследуемых игроками рынка. Поскольку Яндекс.Такси, Gett и Uber в качестве основной цели заявляют рост компании и увеличение доли на рынке такси, для оценки эффективности используется приращение количества поездок, совершаемых сервисом за 2016 год.

Несмотря на то, что компании до 2017 года практически не раскрывали количество совершенных поездок, ориентируясь на экспертные оценки, заявления компаний и косвенные признаки (такие как количество подключенных машин) можно сделать предположение о приблизительном количестве совершаемых поездок и росту или снижению доли рынка.

В 2015 году при выпуске новой версии приложения на мобильной платформе андроид, компания представила информацию о том, что каждый день через сервис совершается более 200 тысяч заказов[22]. При этом уже в 2017 году компания сообщила, что через сервис совершается более 520 тысяч заказов по данным компании.

Uber не раскрывал данные о количестве совершаемых поездок, однако руководитель офиса Uber в Санкт-Петербурге, Михаил Фишер, привел информацию относительно среднего количества человек, перевозимых одним такси за день - порядка 12-14 человек после запуска сервиса. На основе этих данных и информации о количестве автомобилей, подключенных к Uber к 2016 году (8-10 тысяч), количество поездок сервиса можно оценить на уровне 100 - 140 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок по оценкам экспертов увеличилось и составило 150 - 170 тысяч поездок в среднем за день.

Сервис Gett также не раскрывал информацию о количестве поездок за период 2015-2016 года, при этом основываясь на допущении о среднем количестве поездок на автомобиль на уровне 12-14 в день, можно аналогичным способом оценить количество поездок, совершаемых Gett. Основываясь на количестве подключенных автомобилей на уровне 12-15 тысяч, среднедневное количество поездок Gett к 2016 году составляло 150 - 200 тысяч поездок. К 2017 году количество поездок за день, по данным Gett, составило 268 тысяч.

Для того, чтобы результаты анализа были сопоставимы, также необходимо рассчитать количество поездок, совершаемых Яндекс.Такси в 2016 году на основе количества подключенных к сервису машин и допущении о среднем количестве поездок в день. В результате Яндекс.Такси в 2016 должен был совершать 360-420 тысяч поездок в день.

За исследуемый период в абсолютном значении наибольший рост показал сервис Яндекс.Такси, увеличив количество поездок на 100 - 150 тысяч. По данным Gett сервис к 2017 году обслуживает 268 тыс. поездок, такси образом рост составил 70 - 120 тысяч новых поездок. Наконец, Uber привлек до 70 тысяч новых поездок по данным РБК [17].

В относительном выражении Яндекс.Такси вырос на 30-35%, Gett на 35%-80% и Uber на 40-70%. Несмотря на то, что показатели роста носят оценочный характер, они позволяют сделать выводы о тенденции развития сервисов и результатах предпринимаемых конкурентных стратегий. Рынок находится в стадии роста, поэтому основные игроки рынка растут, забирая поездки у традиционных служб или привлекая новых потребителей. Яндекс.Такси, Gett и Uber придерживаются стратегии лидерства по издержкам для увеличения количества поездок за счет захвата долей рынка традиционных служб. Данная стратегия показывает высокую эффективность, поскольку более низкий уровень издержек является основным преимуществом сервиса перед традиционными игроками рынка такси.

При этом, успешность конкурентных стратегий, применяемых для конкуренции за долю рынка с другими агрегаторами отличается. Несмотря на наибольшее количество привлеченных новых поездок, в относительном выражении темп роста Яндекс.Такси уступает конкурентам. Реализуя стратегию расширения рынка и защиты своих конкурентных позиций, компания-лидер рынка менее агрессивно соперничает с конкурентами, благодаря чему Uber и Gett забирают новых клиентов на рынке. Для того, чтобы не потерять лидерство, компании необходимо принять более агрессивную оборонительную стратегию, перенеся конкуренцию в область сторонних сервисов Uber и Gett, таких как UberEats и куьерская доставка (стратегия защиты флангов). Другой действенной альтернативой может стать позиционная оборона за счет преимуществ сервиса, а именно наибольшего количества партнеров на рынке и уникальных сервисов таких как Яндекс.Карты и Яндекс.Таксометр, с помощью которых компания может формировать дополнительную ценность для пассажиров и водителей.

Gett показал наибольший прирост среди лидеров рынка. К данной оценке необходимо относиться скептически, поскольку данные, предоставленные представителями сервиса расходятся с оценками некоторых экспертов, а значит могут быть в большей степени маркетинговым ходом, чем раскрытием точных фактов (например если данные характеризуют количество поездок в наиболее удачный сезон, а не в среднем). Рост компании обусловлен агрессивной региональной экспансией - без значительного сопротивления в ряде населенных пунктов Gett может обеспечить высокую скорость проникновения на новые рынки и, соответственно, притока новых пользователей. Недостаток данной стратегии заключается в риске потери захваченной доли на региональных рынках при выходе на них других онлайн агрегаторов. Для того, чтобы снизить зависимость от этих рисков, Gett может применить стратегии обороны с точки зрения роли лидера на рынке в конкретном регионе. В частности стратегия упреждающего удара позволит Gett сформировать барьеры для выхода конкурентов на рынки за счет поддержания низкого уровня цен, обеспечению высокого проникновения и развития коммуникации с клиентами в регионах присутствия.

Как и Gett Uber демонстрирует высокие темпы роста бизнеса. В большей степени рост обеспечивается успехами Uber в ценовой борьбе с конкурентами. Благодаря прямой конкуренции по цене и качеству сервиса, компания привлекает пассажиров и водителей из разных каналов. Недостатками такого роста является высокий уровень затрат на дотации для водителей, чтобы поддерживать наименьшую цену на рынке. Также компания привлекает дорогих пассажиров и водителей из-за затрат на продвижение и конкуренцию. Для Uber наиболее эффективным способом сохранения высоких темпов роста является диверсификация конкурентных стратегий, поиск органических источников роста и новых каналов привлечения водителей и пассажиров.



3.3 Конкуренция онлайн агрегаторов такси за привлечение пассажиров и водителей

Привлечение пассажиров.

Поскольку основным конкурентом онлайн агрегаторов такси являются традиционные диспетчерские службы и службы такси с собственным автопарком, меры по привлечению пассажиров в первую очередь сфокусированы на создании дополнительной ценности по сравнению с традиционными службами такси и только потом на конкуренцию между онлайн агрегаторами. Таким образом, основные мероприятия направлены на снижение стоимости поездки и скорости подачи автомобиля - параметрам, на которые онлайн агрегаторы такси влияют благодаря оптимизации операционной модели и совершенствованию технической платформы.

Сервисы выходили на российский рынок в разное время и в момент выхода использовали специальные тарифы, для определения характера конкурентной борьбы по цене, поэтому необходимо сравнить цены на поездки по схожим тарифам в анализируемых компаниях. Для исследования были проанализированы тарифы Яндекс.Такси, Gett и Uber в Москве - городе с наибольшим уровнем проникновения сервисов и насыщения рынка, за 2016 год.

Тарифы комфорт-класса (эконом) составили:

Таблица 2. Сравнение тарифов онлайн агрегаторов.

Компания	Мин. стоимость	Подача	Минута поездки	Км поездки
Яндекс.Такси	199	Подача и поездка до 10 минут - 199 руб.	15 руб., 11 руб. после 25 мин.
Gett	50	50 руб.	18 руб.
Uber	99	50 руб.	8 руб.	8 руб.

Чтобы определить реальную стоимость поездки, были проанализированы поездки на три типа расстояния:

1. Близкое - 5 км.;

2. Среднее - 10 км.;

3. Далекое - 15 км.

При трех возможных варианта загрузки дорог:

1. Свободное движение, средняя скорость - 45 км./ч.;

2. Движение с затруднениями, средняя скорость - 30 км./ч.;

3. Сильные пробки, средняя скорость - 15 км./ч.

Таблица 3. Сравнение затрат на услуги такси среди онлайн агрегаторов

Километры	5 км	10 км	15 км
Свободное движение, 45 км./ч.
Яндекс.Такси	199 руб.	259 руб.	349 руб.
Gett	176 руб.	302 руб.	410 руб.
Uber	146 руб.	242 руб.	330 руб.
Движение с затруднениями, 30 км./ч.
Яндекс.Такси	199 руб.	349 руб.	479 руб.
Gett	230 руб.	410 руб.	590 руб.
Uber	170 руб.	290 руб.	410 руб.
Сильные пробки, 15 км./ч.
Яндекс.Такси	349 руб.	589 руб.	809 руб.
Gett	410 руб.	770 руб.	1 130 руб.
Uber	250 руб.	450 руб.	650 руб.

При сравнении стоимости поездок, становится очевидно, что наиболее выгодные тарифы предлагает Uber - в Москве в каждой рассмотренной ситуации базовый тариф Uber оказывался дешевле. Таким образом, можно сделать вывод, что Uber ориентируется на стратегию первенства по издержкам и, как результат, по цене. Компания не раскрывает подробно результаты своей деятельности или затраты, однако такой эффект может достигаться за счет экономии на масштабе - Uber является самым крупным онлайн агрегатором в мире и, предположительно, благодаря этому распределяет стоимость технологических разработок между большим количеством поездок,

Несмотря на то, что Gett дороже, чем Uber по базовому тарифу, Gett реализует тариф «Эконом +», по которому в промежутке с 10:00 до 21:59 пассажир платит 97 руб. за посадку, 7 руб. за минуту и 7 руб. за км., а с 22:00 до 9:59 пассажир платит 98 руб. за посадку, 8 руб. за минуту и 8 руб. за км. Таким образом, компания приближает уровень затрат на поездку к Uber.

Таблица 4. Тарифы Gett, «Эконом+»

Километры	5 км	10 км	15 км
Свободное движение, 45 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59	181 руб.	265 руб.	342 руб.
Движение с затруднениями, 30 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59	202 руб.	307 руб.	412 руб.
Сильные пробки, 15 км./ч.
Gett эконом+, до 21:59	272 руб.	447 руб.	622 руб.

Важным фактором в конкурентной борьбе за цену становится повышенный тариф в периоды пиковой загрузки. Пассажиры зачастую не лояльны ни к одному сервису и используют более выгодный на момент поездки. В периоды большого количества заказов в определенном регионе Uber и Яндекс.Такси вводят пиковые тарифы с мультипликатором в зависимости от уровня загрузки, а Gett приостанавливает действие тарифа «эконом +». Как следующий шаг в гонке за наиболее привлекательное ценообразование, онлайн агрегаторы в 2017 году начали тестировать использование фиксированных цен на поездки[32]. Таким образом, компании регулярно внедряют новые инструменты для конкурирования по цене.

Скорость приезда автомобиля является не менее значимым фактором при сравнении с диспетчерскими службами и традиционными такси, поскольку онлайн агрегатор оптимизирует время, затрачиваемое на каждом этапе заказа и более эффективно распределяет поездки. Между онлайн агрегаторами параметр скорости приезда такси отходит на второй план, поскольку компании дошли до стадии развития, на которой технологический продукт достаточно эффективен и время вызова во многом зависит от доступности автомобилей. Последним заметным шагом было решение Uber по отмене бесплатного ожидания пассажира в Москве.

С точки зрения предложения уникального сервиса и создания дополнительной ценности - компании внедряют стандартизированные услуги по предоставлению детских кресел, совершенствуют интерфейс приложений, инвестируют в брендинг и рекламу для улучшения восприятия бренда потребителями, вводят тарифы с повышенным комфортом. При этом данные меры достаточно стандартны и незначительно отличаются в сервисах. Компании, безусловно, используют уникальные и оригинальные маркетинговые кейсы, как, например, покупка Яндекс.Такси двух автомобилей Tesla[19] и другие акции, но основная их цель - повышение узнаваемости бренда и привлечение клиента, не пользующегося сервисами в принципе. Клиент, опробовавший услуги разных онлайн агрегаторов принимает решение на основании выгоды, доступности и, в более редких случаях, привязанности к бренду.

Привлечение водителей.

Наряду с конкуренцией за пассажиров, онлайн агрегаторы такси конкурируют за водителей. Ключевым драйвером конкуренции является доход, который может получить водитель. Поскольку тарифы и условия для водителей часто меняются, а некоторые сервисы используют доплаты для покрытия неприбыльных поездок или при выходе в новые города, в исследовании анализируется доход за месяц при условии работы 6 дней в неделю, 8 часов в сутки на основании данных, полученных в результате эксперимента координатора движения «Синих ведерок» Петра Шкуматова и таксиста Алексея Лапина[33].

Участник эксперимента провел за рулем 66 часов, работая с Uber. За это время он совершил 81 поездку. В среднем одна поездка длилась 24 мин., а протяженность ее составляла 9,6 км. Средняя стоимость поездки -- 339 рублей. За вычетом комиссии и переменных расходов, доход составил 18,1 тыс. рублей, а средний доход - 275 рублей в час. В месяц доход водителя составит ~ 57 тыс. рублей при условии работы на собственном автомобиле.

Другой участник эксперимент совершил 48 поездок с Ядекс.Такси. Средняя продолжительность составила 29 минут, а средняя протяженность почти 16 км. За период было заработано 26,6 тыс. рублей, из которых 16,3 тысячи - чистый заработок. Средняя стоимость поездки составила 554 рубля. При наличии собственного автомобиля за месяц водитель может заработать ~ 56 тыс. рублей при работе 6 дней в неделю по 8 часов.

При тестировании Gett (Gettaxi на момент проведения эксперимента) водитель провел на линии 52 часа, за это время он исполнил 52 заказа. Общий доход составил 25,7 тыс. рублей. Доход без аренды автомобиля за неделю составил 15,2 тыс. рублей, за месяц при работе 6 дней по 8 часов доход может составлять также ~ 56 тыс. руб.

Значимым отличием в доходах является потенциальный доход с учетом аренды автомобиля - наиболее значимый критерий для водителей без собственного авто. В 2015 году в Uber доход за рассматриваемый период с учетом аренды автомобиля составил ~ 39 тыс. рублей, в Яндекс.Такси ~ 28 тыс. рублей и в Gett 18,5 тыс. рублей.

Таким образом, в компаниях схожий уровень заработка для водителей. Компании конкурируют за счет доплат за невыгодные поездки, пиковых тарифов и снижении времени простоя водителей. С учетом того, что многие работают с несколькими сервисами одновременно в зависимости от доступности заказов и внутренних ограничений сервиса, для онлайн агрегаторов особенно важно убедить водителя установить приложение, выстроить доверие с водителями. На фоне частых негативных инфоповодов эта задача становится затруднительной.

Новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett

Большинство профессиональных водителей так или иначе сформировали свою позицию относительно агрегаторов и внимательно следят за профессиональными форумами для получения наиболее актуальной информации. При этом, модель онлайн агрегаторов позволяют быстро подключать новых водителей, а не профессиональных водителей. В рамках практики были разработаны новые каналы привлечения водителей.