Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии организации

1.1 Сущность стратегии маркетинга

1.2 Выбор и этапы разработки маркетинговой стратегии

2. Анализ системы управления маркетингом в стоматологической клинике ООО «РУСТ»

2.1 Анализ рынка стоматологических услуг г. Барнаул

2.2 Общая характеристика ООО «РУСТ»

2.3 Анализ маркетинговой деятельности организации

3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «РУСТ»

3.1 SWOT-анализ организации

3.2 Формирование маркетинговой стратегии

3.3 Анализ рисков

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Немаловажным элементом жизни любого человека являются медицинские услуги.

Неэффективность функционирования существующей в нашей стране системы здравоохранения и её неприспособленность под нужды населения определили необходимость ее переориентации с переходом на рыночные отношения. В частности одним из наиболее рано появившихся направлений коммерческой медицины в г. Барнауле является платная стоматология.

В развитии направления платных стоматологических услуг важное место отводится технологиям маркетинга. Маркетинг в здравоохранении представляет собой систему принципов, методов и мероприятий, которые базируются на комплексном изучении спроса потребителей и формировании в соответствие с ним предложений медицинских услуг.

Важнейшую функцию управления маркетингом в стоматологической клинике представляет планирование маркетинга, организация и контроль маркетинговой деятельности. Планирование маркетинга и программы маркетинга в российских стоматологических учреждениях в настоящее время распространенное понятие. В условиях конкуренции многие стоматологические клиники начинают понимать необходимость маркетинговой деятельности.

В связи с этим, план маркетинга является наиболее важным разделом бизнес-плана, в котором должны определяться: спрос на данную услугу, сегменты рынка, наличие конкуренции, правительственное и местное регулирование медицинского бизнеса, а также стратегия маркетинга.

Связи с вышеизложенным, актуальность темы данного исследования определяется тем, что в условиях рыночной экономики одним из главных инструментов руководства для обеспечения успешной деятельности стоматологической клиники является маркетинговая стратегия.

Целью работы является разработка стратегии маркетинга конкретной организации.

В соответствии с целью данного исследования необходимо решить следующие основные задачи:

• - рассмотреть теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии организации;
• - проанализировать систему управления маркетингом в стоматологической клинике;
• - разработать маркетинговую стратегию для стоматологической клиники.
• Объектом исследования в итоговой работе является стоматологическая клиника ООО «РУСТ». Предметом работы является система маркетинговой деятельности данной организации.
• Методологическую основу составляют метод синтеза и анализа, монографический, абстрактно-логический, структурный и другие методы исследования.
• Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные теме данного исследования.
• Практическая значимость исследования в том, что разработанные рекомендации ориентированы на рост эффективности экономической деятельности медицинской организации, которые могут быть использованы в практической деятельности.
• Данная работа состоит из введения, трёх взаимосвязанных разделов и заключения.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии организации

1.1 Сущность стратегии маркетинга

Составной частью общего стратегического управления организацией является стратегия маркетинга, которая представляет собой план её деловой активности. Основная задача маркетинговой стратегии состоит в поддержании и развитии производственного процесса, интеллектуального потенциала работников организации, в расширении номенклатуры и качества производимых товаров и услуг, в увеличении сбыта и освоении новых рынков, и, в итоге, в повышении эффективности деятельности компании [2, с. 44].

Главным образом, в рамках маркетинга осуществляется реализация на практике стратегических целей, которые направлены на перспективу. Иными словами, реализация тактических задач организации подчинена необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в комплексе с анализом маркетинговой информации является реальным фактором развития. Оно дает возможность своевременно отслеживать экономические тенденции, структурные сдвиги, изменение в сознании людей. Разработка долгосрочных направлений деятельности организации, выбор определенного варианта экономического роста представляет собой основу не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга [4, с. 98].

Планирование маркетинговой стратегии должно:

- отталкиваться от оценки перспектив в области политики, технологий. Для того, что бы от узкой ориентации переходить к глобальной необходимо учитывать внешнюю конъюнктуру;

- основываться на современных методах анализа и прогнозирования, которые помогают отслеживать новые тенденции. В условиях нашей страны приходится начинать не с выбора и постановки целей, а с анализа слабых и сильных сторон организации;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать [16, с. 102].

Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых планов нужен анализ общей конъюнктуры компании и ее прогноз. Нестабильность экономического развития, постоянно меняющиеся условия воспроизводства затрудняют прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде».

По этому в процессе разработки маркетинговой стратегии применяют анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз, так называемый, SWOT-анализ. Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение при анализе предприятия или результат проекта.

Разработка и успешная реализация стратегии маркетинга в существенной степени зависит от конкурентов, поскольку анализ собственных сильных и слабых сторон без сравнения с конкурентами невозможен.

Результаты SWOT-анализа дают возможность осуществить развернутую и, что немаловажно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции организации в отрасли.

Определение конкурентных стратегий подразумевает отличное знание особенностей своих конкурентов, их намерений и планов на текущий момент и в перспективе. Как свидетельствует практика управления, руководство организации испытывает необходимость в информации о своих соперниках по рынку в разрезе следующих позиций:

- планирование товаров и услуг;

- ценовая политика;

- стратегия реализации;

- оборот;

- исследовательская деятельность;

- структура затрат;

- новые технологии;

- патенты;

- практика финансирования;

- оплата труда руководства и рядовых сотрудников [15, с. 149].

Систематическое изучение конкурентов дает возможность: адекватно оценивать успехи собственной организации; определять направления приоритетного использования ресурсов; оперативно реагировать на действия со стороны конкурентов; в рамках «наступательной» стратегии укреплять позиции организации на рынке [10, с. 182].

Основная функция анализа конкурентной ситуации состоит в выявлении своих главных преимуществ и последовательного использования их в рыночной деятельности. Важно, важно чтобы стратегические преимущества обеспечивались в основном наиболее важными для клиентуры параметрами.

Движение в направлении от покупателя к организации является первым и главным принципом любой маркетинговой стратегии. При этом организация стоит перед выбором между двумя базисными стратегиями.

Первая из них - это стратегия цены. Выбор данной стратегии зависит от вида товара и услуг и, следовательно, от позиции клиента. Если для покупателя цена имеет ведущее значение при принятии решения об использовании товара или услуги, то необходимо попытаться сбыть такое количество товара или услуги, чтобы с помощью уменьшения расходов обеспечить поле для адекватной ценовой политики.

Преференциальная (льготная) стратегия является второй базисной стратегией. Она основана на использовании всех инструментов маркетинга для того, чтобы обеспечить стабильную долговременную льготную позицию покупателя. Это стратегия отрыва конкурентов путем однозначного профилирования всего спектра предложения или отдельных инструментов маркетинга. К данной стратегии относится, например, улучшение качества товаров или услуг. Льготная стратегия подразумевает смешанный маркетинг, который ставит организацию в положение, которое выгодно отличает ее от конкурентов [19, с. 251].

При разработке новой стратегии руководство организации должно принять решение: осваивать одновременно ряд рынков или сосредоточить усилия на сравнительно небольшом круге сегментов для того, чтобы завоевать более сильные позиции. Ориентация сразу на несколько рынков, чаще всего, ведет к ослаблению позиций, поскольку ограниченность ресурсов не дает возможность поддерживать одинаково высокий уровень активности в каждом из сегментов. В этом случае конкуренты получают возможность для активной наступательной политики. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.

Для того, чтобы выбрать правильную предпринимательскую стратегию нужны соответствующие критерии, при выборе которых учитывается несколько факторов:

- рост организации: руководство должно сделать выбор в пользу стратегии концентрации, для предотвращения распыления собственных средств и сосредоточения активности на тех рынках, где может быть быстро достигнут деловой успех;

- стабильность рынка: рекомендуется стратегия последовательного освоения рынков нескольких регионов для того, чтобы снизить степень риска. Нужно учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства, где концентрация слабее и больше свободы для ценовой политики:

- однородность рынка: на таких рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

- интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

- потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. такой задел сохраняется, как правило в течение довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья [1, с. 144].

Тактика маркетинга разрабатывается одновременно с его стратегией. Тактика маркетинга представляет собой реакцию организации на изменение внешних условий. Решению тактических задач, таких как организация товароведенья, реклама, стимулирование продаж, способствуют различные приемы: прямые контакты с потребителями и поставщиками, энергичные действия по продвижению на рынке товара (услуги), участие в выставках и ярмарках, рассылка рекламных каталогов по почте, а также повышение эффективности сервиса [14, с. 256].

В России широко используется и активный и пассивный маркетинг. Особенно широко - прямой маркетинг (активная реклама, прямая почтовая рассылка, использование возможностей телефона и телевиденья), провидение различных рекламных форумов, дней развития, конференций, в рамках которых определяется оценка потребителями качества и структуры товаров, услуг; опрос широких масс населения; личное общение с потенциальными клиентами, изучение особенностей его потребностей. Не менее часто мы сталкиваемся в бизнесе и с посевным маркетингом (публикации в прессе о предприятии и достоинствах оказываемых ими услуг) [17, с. 65].

Таким образом, стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду - с внешней средой. Стратегий может быть много, главное - выбрать подходящую для каждого рынка и конкретного товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.

1.2 Выбор и этапы разработки маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия является очень важной составляющей стратегии компании.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются нижеследующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия - это стратегия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже, несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки, как на рынке, так и в потенциале предприятия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия [3, с. 117].

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

- целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ);

- потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию);

- степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии) [18, с. 139].

В маркетинговой стратегии должно быть четко прописано текущее и будущее позиционирование компании, а также стратегия, которая позволит реализовать маркетинговые цели компании.

Логика разработки маркетинговой стратегии компании представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Концептуальная схема разработки маркетинговой стратегии организации

1) Описание текущего позиционирования компании.

Начинать разработку маркетинговой стратегии можно с определения текущего позиционирования компании. То есть необходимо зафиксировать, что из себя сейчас представляет компания с точки зрения продуктового портфеля и рынков, на которых она работает, стратегии ценообразования. Причем такое описание должно быть сделано и по компании в целом, и по каждому сбытовому направлению. В целевом позиционировании компании должны быть указаны фактические значения всех ключевых показателей, характеризующих эффективность ее деятельности по бизнес-процессам «Маркетинг» и «Продажи». Также в текущем позиционировании компании можно описать ее организационно-функциональную структуру, делая основной упор на маркетингово-сбытовых функциях.

2) Анализ рынка.

Следующим этапом разработки маркетинговой стратегии компании должен быть анализ рынка.

В соответствующем разделе маркетинговой стратегии, посвященному анализу рынка, должна быть представлена следующая информация:

- источники информации, используемые при проведении анализа;

- описание всех сегментов рынка, на которых работает компания;

- анализ цен;

- анализ каналов дистрибуции;

- конкурентный анализ;

- основные факторы, влияющие на развития каждого сегмента рынка;

- выводы по результатам анализа рынка.

Следует отметить, что сбор информации для проведения анализа рынка может осуществляться следующим образом: поиск информации из доступных источников, например, в интернете; приобретение готовых отчетов с результатами ранее проведенных маркетинговых исследований; проведение маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специализированных агентств) [6, с. 121].

3) SWOT-анализ.

Параллельно с анализом рынка можно проводить и SWOT-анализ. SWOT--анализ должен содержать подробное описание:

- сильных и слабых сторон компании;

- возможностей и угроз во внешней среде.

Кроме того должны быть сделаны выводы по результатам SWOT-анализа. На самом деле в дальнейшем Набор используемых инструментов стратегического анализа может быть расширен, но начать можно именно с использования общего SWOT-анализа.

4) Разработка целевого позиционирования компании

После проведения анализа необходимо сформировать целевое позиционирование компании в целом и по каждому сбытовому направлению. Ключевыми целевыми показателями компании могут быть: выручка от реализации; доля рынка; известность брендов. Все эти показатели должны быть зафиксированы как по компании в целом, так и по всем сбытовым направлениям. Причем в рамках каждого направления могут задаваться цели по продуктам и по каналам продаж [11, с. 425].

5) Формирование маркетинговой стратегии

Необходимо разработать генеральную маркетинговую стратегию для компании в целом и маркетинговые стратегии по каждому сбытовому направлению. В генеральной маркетинговой стратегии должно быть прописано какие сбытовые направления компания планирует развивать. При этом должны быть зафиксированы все основные стратегические задачи (проекты) развития (и по компании в целом и по каждому сбытовому направлению). Также должна быть зафиксирована ценовая политика компании. По всем сбытовым направления должна быть разработана детальная маркетинговая стратегия, которая должна в себя включать описание:

- каналов продаж, которые компания планирует использовать для реализации своей продукции;

- стратегии продвижения брендов по каждому каналу (инструменту) продвижения;

- программы продвижения;

- маркетингового бюджета.

Таким образом, реализация маркетинговой стратегии должна позволить компании достичь желаемого (целевого) позиционирования в течение периода планирования. То есть разработанная программа продвижения и маркетинговый бюджет должны обеспечить реализуемость бюджета продаж. Нужно помнить, что должна быть определенная взаимосвязь между бюджетом продаж и бюджетом коммерческих расходов.

6) Анализ рисков

В рамках оценки реализуемости маркетинговой стратегии на основе качественных оценок основных рисков должна быть составлена «Карта рисков компании». Необходимо убедиться в том, что у компании отсутствуют риски с высокой вероятностью возникновения, а также с высоким уровнем влияния на итоговые показатели бизнеса. Если же это не так, то нужно заранее предусмотреть программу мероприятий, которые необходимо будет реализовать, чтобы минимизировать влияние рисков.

По результатам расчетов пессимистического варианта плана продаж (разработанного в рамках процедуры целеполагания) должно быть установлено, что своевременной реализацией мероприятий по минимизации влияния тех или иных рисков возможно добиться безубыточности основной деятельности компании (даже при пессимистическом варианте реализации стратегии) [20, с. 408].

Итак, маркетинговая стратегия по своей структуре включает глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития, оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов, как с другими предприятиями, так и с конкурентами. Одним из ключевых моментов является определение своей собственной позиции на рынке и коммерческого риска, связанного с изменением этой позиции под влиянием конкуренции.

Таким образом, проанализировав теоретический материал по рассматриваемой проблеме, приходим к выводу о том, что в условиях рыночной экономики необходимость применения технологий маркетинга в организациях стала реальностью.

В рамках маркетинга осуществляется реализация на практике стратегических целей, которые направлены на перспективу.

Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду - с внешней средой.

Стратегическое планирование в комплексе с анализом маркетинговой информации является реальным фактором развития организации. Оно дает возможность своевременно отслеживать экономические тенденции, структурные сдвиги, изменение в сознании людей.

При разработке новой стратегии руководство организации должно принять решение: осваивать одновременно ряд рынков или сосредоточить усилия на сравнительно небольшом круге сегментов для того, чтобы завоевать более сильные позиции.

Разработка стратегии маркетинга включает следующие этапы: описание текущего позиционирования компании; анализ рынка;SWOT-анализ; разработка целевого позиционирования компании; формирование маркетинговой стратегии; анализ рисков.

2. Анализ системы управления маркетингом в стоматологической клинике ООО «РУСТ»

2.1 Анализ рынка стоматологических услуг г. Барнаул

Рынок стоматологических услуг относится к числу наиболее динамично развивающихся секторов рынка медицинских услуг и товаров. Характерным для него является рост числа стоматологических организаций и, прежде всего, негосударственных, появление элементов конкуренции, изменение самих медицинских организаций, их структуры и размеров [5, с. 129].

На конец 2013 г. в г. Барнаул осуществляли свою деятельность 135 стоматологических организаций в том или ином объеме оказывающие платные услуги (в это число входит и 10 государственных поликлиник). В тоже время, общее количество стоматологических установок, размещенных в клиниках, составляет 520 единиц, что на 1,75 % больше по сравнению с прошлым годом. Среднее количество стоматологических установок, приходящееся на клинику, выросло и составило 3,85.

На сегодняшний момент потенциальную емкость рынка стоматологических услуг в г. Барнаул (суммарную мощность всех стоматологических клиник), выраженную в посещениях/пациентах можно охарактеризовать цифрами, приведенными в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Потенциальная емкость рынка услуг НСК г. Барнаул в 2014г.

Показатель	Значение
Количество НСК	135
Количество стоматологических установок в НСК	520
Потенциально возможное предложение, пациентов в день	4160
Потенциально возможное предложение, пациентов в месяц	83200
Потенциально возможное предложение, пациентов в год	998400

Указанные данные были рассчитаны исходя из следующих условий. Среднее время, затрачиваемое на одно посещение, составляет 60 минут. Работа по приему пациентов ведется непрерывно в течение 8-часового рабочего дня. Клиники работают 20 дней в месяц.

Как видно из таблицы, стоматологические клиники г. Барнаул теоретически могут санировать ежегодно почти 998400 пациентов. Однако, конечно, приведенная оценка является крайне оптимистичной, и количество фактически санированных за год пациентов в действительности значительно ниже. Причиной этого расхождения могут быть несколько факторов, снижающих фактические объемы спроса на стоматологические услуги в негосударственном секторе. Рассмотрим некоторые из них:

1) Не все пациенты выполняют установленный план лечения и предпочитают ограничиться решением «локальных» задач, актуальных в данный момент времени.

2) Спрос на стоматологические услуги увеличился, прежде всего, за счет средних и наиболее обеспеченных слоев населения. В результате стали более востребованы другие стоматологические специальности помимо традиционных терапии и ортопедии. Произошло не количественное расширение клиентской базы за счет новых пациентов, а качественное - за счет расширения спектра услуг, востребованных имеющимися клиентами.

3) Мощности ведомственного сектора. Это те «внутренние» лечебные учреждения при различных организациях и ведомствах, которые позволяют их сотрудникам не обращаться за медицинской помощью во «внешние» медицинские учреждения

4) Большинство людей предпочитает не ходить к стоматологу вообще, пока заболевание не даст о себе знать. А лечить принято не все заболевания, а только те, которые беспокоят. Это обусловливает низкую частоту посещения стоматологов населением и низкую явку на повторные приемы.

Рассмотрим структуру рынка стоматологических услуг.

Самым распространенным типом стоматологической организации в г. Барнаул является клиника без филиалов - более 60 % всего объема учреждений данного типа, что, однако, несколько ниже показателя прошлого года.

На их долю приходится около 56,15 % мощности рынка. В то же время увеличилась доля предприятий, имеющих более 1 филиала, что позволяет судить о желании владельцев клиник развивать филиальную сеть. На долю сетевых предприятий с числом филиалов более 1 приходится 10,79 % от общей численности стоматологических клиник. Можно выделить основных конкурентов среди клиник, предоставляющих стоматологические услуги (таблица 2.2.).

Таблица 2.2 - Основные конкуренты на рынке стоматологических услуг г. Барнаул

Название	Количество установок	Количество филиалов
Кариб-плюс	22	7
Евромед	8	2
Астра	7	2
Дэнталь-Эстетик	6	2
Арт Стоматология	3	1

В 2013 г. происходило расширение клиниками спектра оказываемых услуг. Лидерами роста являются детская стоматология (+114,93 %), хирургия (+95,11 %) и пародонтология (+23,04 %). То есть, в настоящее время 26,61 % клиник принимают на лечение детей до 14 лет. Данное увеличение обусловлено расширением охвата групп потенциальных клиентов за счет оказания услуг по «семейному принципу» (рисунок 2.1).



Рисунок 2.1 - Распределение видов стоматологической помощи и её динамика в 2013 г.

В 2013 г. уровень цен на рынке характеризовался умеренным ростом. Средняя стоимость гелиокомпозитной пломбы выросла на 13,49 % и достигла 1550 руб.; средняя стоимость единицы металлокерамики выросла на 7,36 % и составила 3990 руб. Темпы роста цен заметно снизились по сравнению с 2012 г., что могло явиться следствием увеличения оттока пациентов из негосударственного сектора и уменьшения коэффициента посещаемости одним физическим лицом, которые, в свою очередь, были вызваны резким ростом цен на услуги в 2011 г. и практикуемой во многих клиниках стратегией «максимум выручки на первом посещении».

Таким образом, произошедший в 2013 г. рост цен на стоматологические услуги в г. Барнаул привел лишь к переходу рынка на более высокую ценовую ступень при сохранении спроса на прежнем уровне, обеспечивающем 50-60 % загрузку стоматологических клиник.

Самым распространенным типом стоматологической организации является клиника без филиалов. Самыми крупными участниками рынка стоматологических услуг являются ООО «Кариб-плюс», ООО «Евромед», ООО «Астра», ООО «Дэнталь-Эстетик» и ООО «Арт Стоматология».

В 2013 г. уровень цен на рынке характеризовался умеренным ростом.

2.2 Общая характеристика ООО «РУСТ»

ООО «РУСТ» находится в г. Барнаул по адресу ул. Попова, 98 (МЦ «Монолит»).

Стоматологическая клиника ООО «РУСТ» приняла своих первых пациентов осенью 1994 года (датой рождения стоматологии ООО «РУСТ» принято 1 ноября 1994г.). В то непростое время становления новых общественно-экономических отношений легальный частный рынок медицинских услуг был еще почти необитаем, на семисоттысячный город были буквально единицы небольших частных стоматологических кабинетов.

Изначально нашей компанией были два рабочих места на зубоврачебном (терапевтическом) приеме на базе примитивных «бывших в употреблении», восстановленных стоматологических установок в субарендованном помещении.

Начав с нуля, за 15 лет работы клиника превратилась в современное, сравнительно большое, медицинское учреждение (два компактно расположенных филиала в Индустриальном районе города Барнаула, включающие 9 рабочих кабинетов, вспомогательные - стерилизационные, рентгенологические, технические и др. помещения).

В арсенале клиники сегодня современные стоматологические установки, оснащенные всем необходимым инструментарием для производства большинства основных операций стоматологии XXI века. Перечень оказываемых услуг растет из года в год, поспевая в ногу со временем.

Хирургическая стоматология, дентальная имплантация, многообразие видов несъемного и съемного зубопротезирования, радиовизиограф и цифровой ортопантомограф, современные методы одонтодиагностики, профессиональная гигиена и система отбеливания - лишь небольшой перечень того, что сегодня доступно лишь в нескольких известных частных клиниках города и, в том числе, в клинике ООО «РУСТ».

В клинике ООО «РУСТ» оказываются все виды стоматологической помощи, прием ведется по предварительной записи и непосредственно в день обращения, работает кабинет для оказания неотложной помощи в случае обращений с острой болью.

Организационная структура ООО «РУСТ» относится к типу линейно-функциональных структур (ступенчатая иерархическая).

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений [8, с. 294].

Структура ООО «РУСТ» имеет ряд преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Миссия клиники «РУСТ» рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует данное предприятие.

Миссия «РУСТ» преследует решение следующих задач:

- выявить область активных действий поликлиники и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

- определить основные принципы конкурентной борьбы на рынке стоматологических услуг региона;

- выработать общую базу для разработки целей организации.

Миссия ООО «РУСТ» - совокупность целей фирмы. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Непосредственно формулировка миссии ООО «РУСТ» содержит следующее: задачи поликлиники с точки зрения ее услуг, основных рынков и технологий; внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культура организации.

Рассматривая миссию предприятия с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Руководство поликлиники заботится о выборе и формулировании миссии своей фирмы. Эта миссия кажется для них очевидной. В конечном, итоге - получение прибыли.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему фирмы. Поскольку ООО «РУСТ» является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ему для выживания, оно должен следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель.

Таким образом, миссия ООО «РУСТ» может быть сформулирована следующим образом: наиболее полное удовлетворение потребительского спроса по определенной группе стоматологических услуг продуктов за счет максимально качественного обслуживания клиентов всех категорий и наличия большого ассортимента современных стоматологических услуг.

Для достижения цели, стоматологическая клиника «РУСТ» в своей деятельности оказывает следующие услуги:

- лечение кариеса и его осложнений,

- косметическое и функциональное восстановление зубов современными светоотверждаемыми композитными материалами,

- удаление зубов, а так же хирургические операции, способствующие сохранению зубов,

- дентальная имплантация, система «Альфа-Био»,

- все виды протезирования,

- профилактика болезней зубов и десен,

- обучение гигиене полости рта, профессиональная гигиена полости рта,

- эффективное отбеливание зубов система Zoom II,

- зубные украшения.

- рентгеновизиография и цифровой ортопантомограф.

Таким образом, ООО «РУСТ» является предприятием, успешно функционирующим на протяжении многих лет и оказывающим услуги в области стоматологии.

Главные принципы, которыми компания руководствуется с самого начала деятельности:

- по возможности полное удовлетворение потребностей в стоматологической помощи обратившихся посетителей клиники за счет профессионализма работников, ассортимента и качества услуг, атмосферы доброжелательности и гостеприимства учреждения. Цель - формирование позитивного имиджа клиники, увеличение числа «приверженцев» клиники.

- социальная ориентация бизнеса, максимальная информированность клиента до начала лечения об объеме, стоимости, альтернативности услуги, возможных вариантах и условиях исхода лечения.

- приоритетными качествами работающих в клинике специалистов являются ни образовательный статус (диплом, ученая степень, категория), ни возраст и внешние данные, а в большей степени - опыт практической работы, профессионализм, коммуникабельность и благожелательное отношение к больному, умение работать в команде единомышленников, осознание высокой ответственности за выполняемую работу и оказанное доверие.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности организации

стратегия маркетинг риск стоматологический

Переход к рыночной экономике является стратегическим направлением развития отечественной стоматологии. Это должно привести к большему удовлетворению потребностей населения России в квалифицированной стоматологической помощи, а также эффективному использованию материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Для того, чтобы оценить маркетинговую деятельность исследуемого предприятия, необходимо детально проанализировать работу фирмы по следующим направлениям: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационные политики [13, с. 152].

1) Товарная политика.

Всеми специализированными стоматологическими клиниками г. Барнаул предлагается достаточно широкий спектр услуг, и количество их растет. В свете этого возрастает значение маркетинговой деятельности организации, цели и содержание которой под влиянием усиливающейся конкуренции значительно изменились в последние годы.

К основным проблемам при разработке маркетинговой политики ООО «РУСТ» относятся: обеспечение качества и конкурентоспособности услуг; инновации; разработка оптимального ассортимента услуг; управление жизненным циклом услуги; позиционирование услуг на рынке.

Основные задачами товарной политики ООО «РУСТ» являются: определение и удовлетворение запросов потребителей услуг; использование технологических знаний и опыта самой поликлиники; оптимизация финансовых результатов.

Руководство поликлиники разрабатывает стратегии интенсивного развития организации, то есть решает, каким образом наиболее полно использовать существующие ресурсы для развития клиники и повышения её деловой активности и эффективности деятельности. Организация использует стратегии, рассмотренные ниже.

- Стратегия увеличение объема продаж услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии предприятие использует следующие возможности: найти, использовать слабые стороны услуг, предоставляемых конкурентами, убедить потенциальных потребителей приобрести свою услугу и привлечь новых клиентов, предложить дополнительные услуги, связанные со стоматологической помощью.

- Стратегия развития услуги основана на исследовательской работе по совершенствованию услуг при оказании услуг. Фирма позиционирует услуги, то есть услуга определяет ее особенности, характеристики, отличающие его от других продавцов услуг стоматологии.

- Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей.

- Стратегия диверсификации. Поликлиника имеет необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладает высоким авторитетом в регионе, а ассортиментный набор продаваемой ей услуги обладает высоким качеством, но, однако, не низкой ценой и конкурентоспособностью.

Одной из важнейших составляющих товарной политики является инновационная политика, которая представляет собой совокупность управленческих методов, обеспечивающих ускорение интеграции всех нововведений. Инновационная политика включает в себя процессы поиска идей и создания новых услуг. Ее основная цель состоит в том, чтобы довести информацию до максимального количества потребителей, продавая им услуги и увеличивая прибыль. Данная цель выполняется поликлиникой, как показал анализ деятельности, практически в полном объеме.

Одной из задач формирования оптимального ассортимента услуг является определение набора товарных групп (услуг), наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке. Этот выбор определяется ассортиментной стратегией поликлиники и принципами ассортиментной политики: гибкости и синергизма.

Недостатком в работе поликлиники является, прежде всего то, что руководством не прогнозируется предполагаемый объём увеличения продаж услуг, что говорит о недоработке и требует ведения в штат дополнительной единицы маркетолога.

2) Методы ценообразования.

В современных условиях превышения предложения над спросом, характерных для рынка г. Барнаул, ценовое воздействие на конкурентоспособность и возможности упрочения положения поликлиники оказывается затрудненным.

На формирование цены оказывает влияние множество факторов: цены конкурентов, уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ - это внешние факторы. К внутренним факторам относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии фирмы, его издержки производства и обращения. В маркетинговой деятельности цена играет важную функцию: она согласует интересы поликлиники и клиентов [7, с. 25-29].

В ООО «РУСТ» применима следующая схема построения ценообразования:

а) поликлиника определяет цель своего маркетинга (выживаемость, максимизация прибыли, завоевание лидерства);

б) она выводит для себя кривую спроса, которая говорит о вероятных количествах услуг, которые удастся продать на рынке;

в) фирма рассчитывает, как меняется сумма её издержек при различных уровнях предложения услуг;

г) предприятие изучает цены конкурентов;

д) поликлиника выбирает предпочтительный метод ценообразования и устанавливает окончательную цену на услуги.

Итак, ООО «РУСТ» не всегда в состоянии проработать варианты своих действий непосредственно в момент изменения цен, единственный способ сократить срок ответной реакции со своей стороны - предвидеть возможные ценовые маневры. Прежде всего, руководство ООО «РУСТ» выбирает одну основную и (или) несколько альтернативных стратегий ценообразования в зависимости от рейтинга самого учреждения, размер контролируемого им рынка и конкретной ситуации экономико-политической конъюнктуры.

У ООО «РУСТ» есть своя четкая ценовая политика - она устанавливает цены на различные виды услуг и вносит в них изменения в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.

Процесс разработки ценовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов: на основании стратегии определяются задачи стратегии ценообразования. Первостепенная задача - получения максимальной прибыли. Но в условиях конкуренции и изменении конъюнктуры рынка данная задача может быть сформулирована по-другому, например, получение максимальной прибыли при удержании лидерства на рынке. В данном случае ООО «РУСТ» преследует цели - установление максимально возможных цен на свои услуги при условии удержания лидирующего положения в определённом рыночном сегменте, которое практически исключало бы возможность конкуренции и позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.

Однако, факторы внешней среды неподконтрольны ООО «РУСТ» и должны рассматриваться с точки зрения необходимости учёта их влияния при разработке стратегии развития продаж услуг.

3) Сбытовая политика.

Главные задачи в разработке сбытовой политики ООО «РУСТ» - выбор каналов распределения услуг, принятие решения о стратегии сбыта.

Основой сбытовой политики учреждения является определение её места в каналах распределения.

Канал распределения - совокупность взаимосвязанных организаций, которые делают услуги доступными для использования. Через каналы распределения проходят следующие потоки: физический поток (поток услуг), денежный поток (обратный), информационный поток (прямой и обратный), поток средств продвижения (прямой).

Мероприятия по стимулированию сбыта содействуют расширению продажи товаров, уже не считающихся новинками. Задача - побудить к повторным покупкам, а также в соответствии с жизненным циклом товара на рынке [9, с. 128].

Стимулирование сбыта услуг в ООО «РУСТ» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи услуг.

Стимулирование работников поликлиники предполагает поощрение усилий сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство стремиться стимулировать процесс путём материальные поощрений - премии за высокие результаты работы, за хорошую работу медицинского работника. Нематериальное стимулирование также имеет место быть. Отличившиеся хорошей работой работники фирмы поощряются денежными премиями.

4) Коммуникационная политика.

Цель коммуникационной политики - продвижение услуг на рынок. Основными ее элементами являются: реклама, связи с общественностью, средства стимулирования сбыта, персональные продажи.

Однако, стоит заметить, что поликлиникой практически не ведутся работы в области продвижения услуг. Кроме прочего, в штате поликлиники нет штатной единицы маркетолога.

Таким образом, очевидно, что ООО «РУСТ» в области маркетинга «идет в ногу со временем», однако минусом является то, что учреждением практически не проводятся работы в области продвижения стоматологических услуг поликлиники: главным образом используется ресурс передачи информации о клинике «от пациента к пациенту».

3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «РУСТ»

3.1 SWOT-анализ организации

В настоящее время проблема конкурентоспособности организаций, предоставляющих стоматологические услуги, становится одной из главных в управлении предприятиями. Задача управления конкурентоспособностью является все более актуальной в связи с активным развитием в последние годы частного сегмента сферы стоматологических услуг.

Частный и государственный сегменты стали располагать уже почти одинаковым количеством стоматологических учреждений. Так, в общей структуре стоматологического рынка на долю государственных стоматологических поликлиник приходится 48,9%, на долю частных клиник - 48,4%, ведомственные лечебные профилактические учреждения, в состав которых входят стоматологические кабинеты, занимают 2,7% в общем объеме стоматологического рынка.

На первый план выходит проблема выбора средств и методов управления конкурентоспособностью предприятий сферы стоматологических услуг в условиях продолжающегося формирования рынка, определение наиболее эффективных способов его повышения. Прогнозирование конкурентоспособности стоматологических услуг стало неотъемлемой частью стратегического планирования в клиниках. Для стратегического планирования конкурентоспособности предприятий сферы стоматологических услуг предлагается использование SWOT-анализа [12, с. 336].

В таблице 3.1 представлена оценка внутренних и внешних возможностей и угроз стоматологической клиники «РУСТ».

Внешняя среда прямого воздействия стоматологического предприятия характеризуется высокой степенью конкуренции ввиду большого числа участников рынка. При этом частные стоматологические учреждения обладают большими возможностями внедрения новых технологий и использования более современных материалов.

Таблица 3.1 - SWOT-анализ стоматологической клиники «РУСТ»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности компании
1. Высокое качество обслуживания. 2. Налаженная система реализации. 3. Система предоставления услуг в кредит.	1. Привлечение новых потребителей организации за счет внедрения нового вида услуг.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
1. Недостаток средств для усовершенствования новых услуг.	1. Повышение уровня конкуренции на рынке стоматологических услуг города. 2. Альтернатива выбора клиентами менее дорогих, известных услуг. 3. Снижение спроса в результате общего снижения доходов населения.

На основании полученных данных в результате проведения SWOT-анализа, возможно построение матрицы SWOT-анализа (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Матрица SWOT-анализа стоматологической клиники «РУСТ»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Увеличение спроса на услуги.	1. Повышение уровня конкуренции 2. Альтернатива выбора клиентами менее дорогих, известных услуг.
Сильные стороны:	Поле сил и возможностей:	Поле сил и угроз:
1. Высокое качество обслуживания. 2. Налаженная система реализации. 3. Система предоставления услуг в кредит.	Высокое качество обслуживания и широкий ассортимент стоматологических услуг ведут к повышению спроса и конкурентоспособности. Налаженная система реализации позволяет удовлетворять растущий спрос.	Повышение уровня конкуренции скрадывается высоким качеством обслуживания.. Широкий ассортимент услуг и материалов позволяет удержать клиентов, не смотря на появляющиеся у них альтернативы. Необходимо расширять спектр услуг.
Слабые стороны:	Поле слабостей и возможностей:	Поле слабостей и угроз:
1. Высокие издержки.	Удешевление некоторых услуг позволит сократить высокие издержки.	Высокие издержки могут не позволить выдержать растущую конкуренцию.

Итак, на основе SWOT-анализа делаем выводы о том, что:

- возможность увеличения объема производства и продаж за счет возросшего потребления на фоне развития экономики региона.

- угрозой для дальнейшего развития является увеличение количества конкурентов и растущие цены на материалы на фоне нехватки оборотных средств.

- преимущества компании позволяют эффективно расширить рынок сбыта за счет возможности внедрения новых услуг и технологий и добиваться увеличения оборотных средств для наращивания объемов производства.

3.2 Формирование маркетинговой стратегии

На основе проведенного анализа и составления портфеля альтернативных стратегий сформулируем основную цель ООО «РУСТ»: улучшение и расширение позиции, занимаемой клиникой на рынке.

Для достижения поставленной цели клинике придется решить следующие задачи маркетинга: снижение или дифференцирование цен; внедрение системы маркетинговых коммуникаций; поддержание имиджа клиники.

Задачи компании:

- развитие и продвижение на рынке медицинских услуг, стоматологические услуги ООО «РУСТ» для различных его сегментов;

- завоевание лидирующих позиций на рынке стоматологических услуг за три года. Объем продаж услуг в 2014 году должен составить не менее 20% от всего объема рынка.

На основе проведенного анализа и поставленных целей можно предложить ООО «РУСТ» перейти к использованию атакующей стратегии направленной на привлечение новых клиентов. Данная стратегия позволит клинике достичь цели завоевания и расширения рынка. Это можно достичь за счет изменения ценообразования, выход на новые сегменты рынка и так далее.

В области товарной политики наиболее уместным будет изменения в следующих направлениях:

1) определение реакции восприятия услуг,

2) разработка новых услуг,

3) тестирование в рыночных условиях.

В рамках предложенных направлений предлагаются следующие мероприятия:

- улучшение качество услуг,

- выведение услуг-новинок на рынок,

- использование высококачественных материалов при оказании услуг,

- послепродажное обслуживание.

В области ценовой политики наиболее уместным будет совершенствование следующих направлений:

1) анализ цен конкурентов,

2) анализ продаж за отчетный период, спрос на перспективу,

3) выявление реакции покупателей и поставщиков на установленные цены,

4) выявление внешних факторов, влияющих на цену.

В рамках предложенных направлений предлагаются следующие мероприятия:

- проводить еженедельный анализ существующих цен на рынке;

- анализировать финансовые результаты клиники;

- вести отчетность по изменениям цен конкурентов и поставщиков материалов и препаратов;

- давать рекомендации по наиболее выгодным ценам и условиям работы с партнерами;

- ежедневно координировать продажные цены с целью достижения оптимальных экономически выгодных и конкурентоспособных цен.

В области сбытовой политики наиболее уместным будет совершенствование следующих направлений:

1) позиционирование на рынке,