Анализ и совершенствование сбытовой деятельности организации

Индекс постоянного актива показывает, что значительную часть имущества предприятия составляют оборотные активы. Так как он равен 0,29 в течение отчетного периода.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Маневренность рабочего капитала характеризует часть запасов в собственных оборотных средствах. Направление позитивных изменений данного показателя - уменьшение, увеличение запасов приводит к замедлению оборотности оборотных средств, в условиях инфляции - к привлечению дорогих кредитов, которые уменьшают платежеспособности предприятия. У анализируемого предприятия данный показатель по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 0,28.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) показывает возможность предприятия выполнять внешние обязательства за счет собственных активов. Его значение должно быть ? 0,5. У анализируемого предприятия данный показатель находится в норме, то есть финансирование деятельности предприятия осуществляется не менее чем на 50% из собственных источников.

Коэффициент финансовой стабильности иллюстрирует обеспеченность задолженности собственными средствами. Превышение собственных средств над заемными свидетельствует о финансовой стойкости предприятия. Нормативное значение показателя ? 0,5. Данный коэффициент у предприятия находится в нормативных пределах.

Резюмируя изложенный выше материал, можно сделать общий вывод о том, что предприятие платежеспособно и финансово устойчиво, о чем также свидетельствуют показатели рентабельности.

2.2 Организация и управление сбытовой деятельностью ООО НПКФ «ИСТХИМ»

На ООО НПКФ «ИСТХИМ» сбытовая деятельность осуществляется отделом сбыта и реализации.

Как таковой службы маркетинга на ООО «ИСТХИМ» не сформировано, ее функции выполняет отдел сбыта и реализации, который выполняет свою работу совместно с другими подразделениями. Отдел является структурным подразделением ООО «ИСТХИМ», сформированный приказом Генерального директора ООО «ИСТХИМ». Отдел сбыта и реализации подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по экономике. Во главе отдела стоит начальник отдела, он назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению заместителя генерального директора. В своей деятельности отдел реализации и сбыта руководствуется действующим Уставом ООО «ИСТХИМ», Правилами внутреннего распорядка, Положением об отделе реализации и сбыта ООО «ИСТХИМ», приказами и распоряжениями по предприятию.

Организационная структура отдела сбыта и реализации выглядит следующим образом:

Начальник отдела, заместитель начальника, инженер по маркетингу - 1, товаровед -1, экспедитор - 1, экономист - 1, менеджер по продажам - 5, оператор по оформлению документов - 1, машинистка -1.

Группа по планированию и отгрузке продукции: центральный склад ГП, кладовщик -3, грузчики -5, заведующий складом - 1.

Всего в отделе сбыта и реализации работающих 20 человек, из которых 12 инженерно-технических работников, рабочих - 8.

Сбытовая политика предприятия ООО «ИСТХИМ» предусматривает определенную систему, формы и методы, обеспечивающие реализацию стратегических планов, и максимальную эффективность сбыта. Организация сбытовой политики предполагает решение задач в части определения и выбора товарной, ассортиментной, ценовой, коммуникационной, распределительной (в том числе товародвижения).

Содержание работы по сбыту товаров ООО «ИСТХИМ» основывается на:

-исследование рынка;

-организации и ведении оперативно-сбытовой деятельности;

-установление коммерческих взаимоотношений с покупателями;

-формирование каналов распределения товаров;

-разработке сбытовой программы, составлении графиков поставки продукции; ведении расчетов;

-продукция, подлежащая сбыту, обязательно проходит стадию реализации, так как должна быть не только отправлена продавцом, но и оплачена покупателем. Под реализацией понимается в основном оплата стоимости продукции, получение денежных средств (выручка).

Для того чтобы осуществить все операции и процессы, связанные с отправкой, поставкой и реализацией продукции, компания четко организовывает труд складских работников, определяет схему продвижения продукции. Для этого предприятие формирует каналы в системе сбыта. Канал сбыта - совокупность фирм или отдельных лиц (посредников, ряд юридических или физических лиц), которые участвуют в продвижение товара; путь товара от производителя к потребителям.

Работа по управлению системой сбыта - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно улучшить положение производства на рынке, показатели продаж, узнаваемость товара на целевых рынках, обеспечивает должное позиционирование, что позволяет достичь многих других значимых успехов.

К задачам и функциям данного подразделения относиться:

- организация сбыта продукции;

- формирование сбытовой сети;

- подготовка и заключение договоров на реализацию продукции;

- планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами;

- выполнение планов поставок в сроки и объемы, в соответствии с заказами и заключенными договорами;

- сбор и систематизация оперативной информации;

- создание и поддержание информационной базы данных;

- расчет сбытовых расходов по отдельным видам продукции;

- разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежей;

- участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта;

- разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

- участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции и др.

Сбытом продукции занимаются два отдела - розничный отдел и региональный (оптовый) отдел. Схема сбыта на ООО «ИСТХИМ» уже отработана годами. Предприятие осуществляет оптовые продажи предприятиям розничной торговли, через других оптовиков, также существует практика продаж непосредственно конечному потребителю. Компания обладает хорошо организованной и разветвленной сетью дистрибуции. Используя систему интенсивного сбыта ООО «ИСТХИМ» старается поставить товары в максимальное число торговых точек и найти новых клиентов в лице розничных предприятий, чтобы обеспечить высокую частоту покупок. Для управления системой сбыта акцент делается на партнерские отношения. Используя следующие средства мотивации и управления:

- на контрактной основе и на основе соглашений;

- партнерские отношения с дистрибьютором, на основе опыта и способности находить подход с участниками канала сбыта.

В 2012 году отгрузка моющих средств составила 19719 т, что на 2146 т меньше чем в 2011 г.(21865 т).

Снижение отгрузки связано с недостаточным количеством составляющих компонентов, высокой ценой.

Доля отгрузки в % по основным видам от общего количества чистящей и моющей продукции отгруженной в 2012г. составила:

ПМС - 11,58%; МиМС - 55,98%; ЧиМС - 10,09%; ГиМС - 21,45%; СУ - 0,9%.

Сравнивая потребность покупателей в моющей и чистящей продукции по договорам (35120 т) и фактическую отгрузку можно отметить, что фактическая отгрузка от планируемой выполнена на 56 %.

Причинами невыполнения стало:

1) Со стороны предприятия:

*несвоевременный и недостаточный выпуск востребованных фракций;

*дублирование заказов;

*высокая цена.

2) Со стороны потребителя:

*предпочтение продукции другого производителя из-за цены, транспортных расходов, сроков изготовления, условий оплаты;

*изменение технологии производства.

Анализируя экспортную отгрузку, так же можно отметить снижение. В 2012 г. она составила 1931 т, это ниже на 42% чем 2011г.(3347 т) и составляет 9,8% от общего количества отгрузки, в том числе в страны дальнего зарубежья 613 т (3,1%) в 2011г. было отгружено 1511 т, в страны ближнего зарубежья 1318 т (6,7%) в 2011г.-1836 т. В страны дальнего зарубежья экспорт: Швеция (285 т), Польша (100 т), Дания (66 т), Финляндия (43 т), Германия (119 т). В страны ближнего зарубежья экспорт: Украина (386 т), Казахстан (367 т), Эстония (362 т), Беларусь (199 т), Кыргызстан (4 т).

Снижение экспортной отгрузки в 2012 г. обусловлено невыполнением производством принятых экспортных заказов (с января по июнь не был выполнен и сформирован не один экспортный заказ), что повлекло аннулирование части заказов и уменьшение последующих. Например: Швеция «Аскания» из-за срывов сроков поставки потеряла репутацию у Голландских и Финских потребителей и прекратило размещение их заказов на ООО «ИСТХИМ».

Общее число потребителей моющей и чистящей продукции составило 818 организаций.

Покупателей с потребностью до 50 т в год было 758 организаций с приходящимся на них объемом потребления 4856 т (24,63% - от общего объема отгрузки моющей продукции). С потребностью от 50 до 100-25 организаций с объемом их потребления 1566 т (7,94% - от общего объема отгрузки). С закупкой от 100 до 200 т в год 15 организаций с объемом потребления 1986 т в год (10,07%- от общего объема отгрузки). С закупкой более 200 т в год было 20 организаций. Объем приобретения моющей продукции этими предприятиями составил 10411 т (52,8% от общего объема отгрузки).

Из числа организаций, закупивших более 200 т моющих средств в год - 21,33 % (4205 т) приходится на 7 предприятий посредников, приобретающих моющие средства по взаимопоставкам. Эти покупатели-посредники производят отгрузку как мелким, так и крупным конечным потребителям, предлагая более выгодные условия работы (цены ниже заводских, отсрочки платежей, бесплатная доставка, вознаграждения). Как правило, большинство их конечных потребителей производителю неизвестны.

В своей работе компания не стоит на месте. Налажена и пущена в эксплуатацию линия производства дезинфицирующих средств на основе надуксусной кислоты («НУК»), увеличен объем выпуска по сравнению с 2011 годом в два раза, подписан договор о клининговых услугах с Горьковской ЖД, пущена линия бесконтактного автошампуня, открыты представительства Тульско - Калужском регионе, Московском регионе и Удмуртском.

В 2012 году был проведен ряд мероприятий направленных на расширение рынка сбыта и снижение остатков моющей и чистящей продукции:

1. Потребителям данной продукции были предоставлены более выгодные формы оплаты и система скидок на не востребованные в достаточном объеме фракции.

2. Рассылка рекламных материалов.

3. Постоянная работа по телефону с потенциальными потребителями.

4. Исследования рынков сбыта по регионам.

5. Изучение конкурентов: объемов выпуска, цен, преимущества и недостатков в сравнение с заводом.

Для обеспечения продвижения товара ООО «ИСТХИМ» применяет следующие маркетинговые коммуникации.

1. Реклама, которая представлена в следующих формах:

- печатная реклама (местные еженедельные печатные издания: «Городская газета», «Горожане», «Деловой Дзержинск» и др.);

- листовки (партнерам, в рамках акций, в местах продажи);

- каталоги товаров;

- плакаты и вывески в торговых точках города;

- дизайн упаковки.

2. Предприятие участвует в выставках; выступает с презентациями, представляет свою продукцию на ярмарках, на городских праздниках.

3. Используется система скидок, применяемая в процессе предоставления складских услуг и оптовых продаж продукции.

В ходе анализа сбытовой политики на предприятии были выявлены следующие достоинства и недостатки.

К основным достоинствам системы сбыта на предприятии относится:

- организационная структура управления отделом сбыта соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы существует функциональная связь;

- взаимосвязь отдела сбыта с другими подразделениями; отделом ведется плановая отчетность, отвечающая всем требованиям;

-наличие собственной сбытовой сети;

-сотрудничество с дистрибьюторской фирмой «Импекс трейд»;

-наличие складского комплекса, который обеспечивает организацию движения товара;

-отлаженная информационная база о клиентах.

К недостаткам организации сбыта относится:

- несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта, а именно, инструменты маркетинговых коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз-PR, прямой маркетинг), специальные средства для стимулирования торговли (рекламно-оформительские средства для мест продажи; сувениры, акции);

- слабая система продвижения и позиционирования товаров;

- отсутствие четкой информации о конкурентах и о рынке в целом;

- отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности.

На основании проведенного выше анализа системы сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ» - это крупнейший производитель химических моющих средств, пользующегося повышенным спросом в Центральных районах России. Но перед руководителями продолжает стоять задача сохранять свои позиции и повышение конкурентоспособности.

Привлечь местных потребителей придется, к примеру, ярким брендингом. Не должно остаться без внимания и складской комплекс, который намерен продолжать предоставлять свои услуги, повышая качество их предоставления. Для этого следует рассмотреть программу по поддержанию складского хозяйства предприятия: что позволило бы увеличить пропускную способность; увеличить товаропоток; повысить требования к логистическим процессам, планированию и контролю выполнения работ. Технологические операции должны оставаться последовательными, процессы взаимосвязанными, а обрабатываемые товарные потоки должны двигаться по кратчайшему пути с минимальными задержками. При этом необходима максимальная согласованность функционирования склада и остальных отделов и департаментов компании.

В ходе анализа деятельности предприятия были рассмотрены вопросы организации управления экономикой предприятия и маркетинговой деятельности на ООО «ИСТХИМ», дана общая технико-экономическая характеристика предприятию. Также был рассмотрен перечень вопросов связанных с работой отдела сбыта и реализации: структура отдела, организация работы отдела и задачи функции.

Но при анализе внутренней и внешней среды был выявлен ряд недостатков сбытовой деятельности ООО «ИСТХИМ», а именно, несовершенство сбытовой политики, так как предприятием не полностью используется «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом.

2.3 Рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельностью ООО «ИСТХИМ»

Исходя из этих выводов, разработаны некоторые рекомендации, которые позволят усовершенствовать управление сбытовой политикой предприятия НКПФ «ИСТХИМ».

Для повышения эффективности реализации и расширения рынков сбыта моющей и чистящей продукции существует необходимость выполнения следующих мероприятий.

Экономическое обоснование расходов на участие в выставках составляет 204 380 руб., куда входят расходы на аренду выставочной площади и дополнительного оборудования -35 400 руб, дизайн и производство выставочного стенда - 30 000руб., монтаж выставочного стенда - 45 000 руб, доставка оборудования на выставку -13 500 руб.

* Реклама в Интернете и в профильных печатных изданиях, реклама в каталоге выставки, баннеры и указатели на самой выставке - 5 000 руб.

* Рекламная и полиграфическая продукция: каталоги фирмы, прайс-листы, опросники, сувениры, буклеты и т.д. - 30 000 руб.

* Угощение: напитки и закуски для партнеров, расходы на обслуживание VIP-клиентов - 15 000 руб.

* Текущие расходы на выставке: питание сотрудников, уборка и охрана стенда, объявления - 10 000 руб.

* Непредвиденные расходы - 6 480 руб.

* Написание и размещение рекламных материалов по итогам выставки - 14 000 руб.

Четыре годовые обновления сайта в Интернете обойдется компании - 20 000 руб. ежегодно. Изготовление рекламных проспектов и прочей печатной продукции - 50 500 руб. Реклама в СМИ - 87 373 руб. Разработка и изготовление типографских рекламных настольных календарей и рассылка их потребителям - 10 000 руб. Командировочные расходы для поездок 58 000 руб. Итого расходы составят - 430 253 руб. в год.

Все остальные мероприятия по выполнению мероприятий данного проекта выполняются специалистами отдела сбыта и реализации продукции в рамках заработной платы.

Главным является то, что для реализации данных мероприятий необходимо совершенствование деятельности предприятия по мотивации менеджеров по продажам, и для достижения этой цели предлагаем комплекс мотивационных мероприятий.

В данное время на ООО «ИСТХИМ» систему оплаты труда менеджеров по сбыту составляет тарифная ставка 10 000 руб. и премия по реализации продукции - 80%. Такая оплата труда не является мотивационной и порой тормозит сбытовую деятельность предприятия.

Для мотивации всех выше перечисленных целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будет состоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.

Постоянная часть - оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету 10 000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проведенного агентством по подбору персонала «Кадровые решения», в котором участвовал ООО «ИСТХИМ», и определена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.

Переменная часть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера, процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторской задолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов и отсутствии просроченной дебиторской задолженности - 20 000 руб.

Нами были пересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются более достижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.

Если сравнить новые цели с целями руководства, то по плану в октябре отгрузки должны достигнуть 2800 тыс. руб., в ноябре - 2900 тыс. руб., в декабре - 3150 тыс. руб., а по предварительной оценке руководства, продажи должны вырасти практически на 100% по сравнению с 2011 г. Очевидно, что эти показатели являются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченной дебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулировать работника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а также показать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, но оплата этого товара.

Исходя из этого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:

З п. = К ф. *К л.* К о. (1 / К д.) (1)

Где:

З п. - переменная часть зарплаты,

З ф. - фиксированная сумма - 20 000 руб.

К л. -% выполнения личного плана по продажам,

К о. -% выполнения плана отдела,

К д. -% просроченной дебиторской задолженности.

Внедрение новой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будет преодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

В настоящее время существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования, это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда и различные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующие мероприятия:

*оплата медицинской страховки при выполнении плана продаж за год;

*организация питания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются в столовой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма может оплачивать только 20-30% от стоимости обедов, поскольку главным является не факт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный момент является большой проблемой для сотрудников.

* предоставление сотрудникам максимальной скидки на продукцию «ИСТХИМ», в данный момент сотрудники покупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% и многие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до 40%.

Предлагаем для внедрения в практику работы отдела сбыта, разработанную программу стимулирования сбыта для ООО НКПФ «ИСТХИМ»

Как уже отмечалось ранее, «ИСТХИМ» работает как с прямыми клиентами, так и дистрибьюторами.

«ИСТХИМ» закрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50 000 руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных анализом деятельности компании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаются расходы на закупку и доставку товара.

Клиенты, имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такие рекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов. Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, сам факт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитета на рынке.

В случае если с таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить от этого клиента отзыв о продукции «ИСТХИМ».

Таким образом, были определены критерии, по которым клиент закрепляется за «ИСТХИМ», очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов.

Клиенты между дистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если в одной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могут разделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентов закрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманивания клиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимо установить порядок перехода клиентов.

Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В настоящее время фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 135000 руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. в месяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб. в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.

Менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.

По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000-3500 руб. в месяц.

А отгрузки дистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000-2500 руб.

Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда.

Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб.

Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 - 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей.

А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 5 = 45 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 45 000 * 3 = 135 000 руб.

Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж - прирост фонда оплаты труда = 58000 - 45000 = 13 000 руб.

Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.

Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.

Затраты на оплату медицинской страховки составят 12 000 * 5 = 60 000 руб. в год, где 12 000 руб. - средняя стоимость корпоративного страхового полиса; 5 - количество менеджеров по продажам.

В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 5 000 руб.

Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 20 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2011 г. 21 день = 0,3*70*20*21 = 8820 руб. в месяц или 105 840 руб. в год.

Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.

За 2012 г. сотрудниками ООО «ИСТХИМ» были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб., предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20 до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.

Если внедрить все мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 + 60 000 + 105840 + 10 000 = 191 840 руб. в год или около 16 000 руб. в месяц.

Оценить прирост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедрения данных мероприятий очень сложно, но мы считаю затраты оправданными.

Для определения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивации менеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогноз продаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования, расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.

Продажи в соответствии с прогнозом составят: 1 500 000 руб. в первый месяц, 1 100 000 руб. - во второй, 1 200 000 руб. - в третий.

Средние продажи за 2011 г. составили 1 000 000 руб. в месяц, соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой прирост продаж: 500 000 в первый месяц, 100 000 руб. во второй, 200 000 руб. в третий.

Затраты, связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затраты на мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*5 + 16 000 = 181 600 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 151 000 руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит 30 600 руб. в месяц.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

NPV = CFi - r (2)

Где,

NPV - чистый приведенный доход,

CFi - чистый денежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходных денежных потоков,

r - ставка дисконтирования.

В данном случае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемов продаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фонда оплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.

Ставка дисконтирования в данном случае была принята как ставка по альтернативному источнику вложения средств - депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск, в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком в зависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставка будет равна 0,3% за месяц.

NPV = (1 500 000 - 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 - 148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 - 148 000)/(1+0,003) 3 = 6 606 784 руб.

Таким образом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и его внедрение целесообразно.

Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и мы не считаем, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж.

Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.

Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования.

Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь идет о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу подвергается не столько качественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Большое значение при формировании сбытовой политики фирмы имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. Первостепенную роль в этом вопросе играет оценка затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей (получение заказов), компьютерной техники для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада. В современных условиях без использования компьютерной техники и автоматизированных систем обработки информации практически не может обойтись ни одна фирма, как крупная по объему торговых операций, так и небольшая.

Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.

Организация сбыта требует количественной работы, невозможной без поддержки многих сотрудников фирмы, в частности руководства, которое вовлекается в процессе продажи, особенно в критических ситуациях, представители сервиса.

Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель не способен принять на себя все обязанности, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей.

Выбор сбытовой сети для фирмы стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Во втором разделе работы была рассмотрена сбытовая деятельность ООО НКПФ «ИСТХИМ».

Исходя из обзорного анализа хозяйственной деятельности ООО НКПФ «ИСТХИМ» можно сделать вывод о несовершенстве сбытовой политики, так как предприятием не полностью используются «передовые» методы организации сбыта; предприятие имеет слабую систему продвижения и позиционирования товаров; отсутствует четкая информация о конкурентах и о рынке в целом.

Предприятием слабо проводится работа по снижению дебиторской задолженности.

Устойчивое финансовое состояние предприятия будет достигнуто лишь при достаточном и согласованном контроле за получением прибыли, движением оборотного капитала и денежных средств, недопущение роста дебиторской задолженности.

Основной задачей, поставленной в работе, был тщательный анализ сбыта предприятии, а также подготовка рекомендаций по улучшению этой сферы деятельности.

В процессе изучения деятельности отдела сбыта предприятия удалось выявить как положительные, так и отрицательные стороны его работы.

Для повышения эффективности работы сбытовой деятельности предлагается организовать на предприятии службу маркетинга.

Работа службы маркетинга состоит в выполнении следующих функций:

*исследовательская - изучение товара, изучение рынка, изучение покупателей, изучение конкурентов;

* функция разработки стратегий - товарную стратегию, стратегию ценообразования, стратегию сбыта стратегию продвижения, общую рыночную стратегию;

* исполнительские - организация товародвижения, сбыта, продвижения;

*проработка политики работы с клиентами и дистрибьюторами;

*повышение уровня мотивации менеджеров по продажам и полная заинтересованность в результатах труда.

Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.

В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании.

Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.

По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж.

Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки на День рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержание корпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровня мотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительный положительный эффект.

Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами.

На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за НПКФ ОО «ИСТХИМ» или переходят к дистрибуторам.

Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора.

В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробных образцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную аренду дозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованию моющих средств.

Все мероприятия являются тщательно проработанными и практически применимыми.

Результатом внедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами и дистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличение объемов продаж.

Увеличение продаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмы на безубыточность и достижению стабильных положительных результатов деятельности.

ГЛОССАРИЙ

№ п/п	Понятие	Определение
1	Дебиторская задолженность	сумма долгов, причитающихся предприятию, фирме, компании со стороны других предприятий, фирм, компаний, а также граждан, являющихся их должниками, дебиторами
2	Дистрибьютор	фирма, осуществляющая оптовую закупку, или индивидуальный предприниматель, осуществляющий мелкооптовую или крупнооптовую закупку определённых товаров у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих товаров реселлерам или дилерам на региональных рынках.
3	Заработная плата (оплата труда работника)	вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты
4	Маркетинг	процесс выявления, предугадывания потребностей клиентов, организации соответствующей ожиданиям рекламы и производства с целью повышения количества продаж и максимизации прибыли.
5	Менеджер	руководитель или управляющий, отвечающий за определённое направление деятельности предприятия (финансовый менеджер, бренд-менеджер, экаунт-менеджер, менеджер по продажам), управляющий проектом (менеджер проекта) или целой компанией (топ-менеджер)
6	Мотивация	динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
7	Предприятие	самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.
8	Прибыль	исчисляется как разность между выручкой от реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов производства на эту деятельность в денежном выражении.
9	Продвижение	комплекс маркетинговых мероприятий, стандартными целями которых являются: увеличение доли рынка, увеличение узнаваемости бренда, вывод товара на рынок, привлечение новых клиентов. В практическом маркетинге есть достаточно много способов продвижения. Условно их можно разбить на две категории: традиционный маркетинг и интернет-маркетинг.
10	Реклама	информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке
11	Рынок сбыта	в широком смысле любое экономическое пространство для предложения товаров и услуг, являющееся конечной целью хозяйственной деятельности предприятия
12	Сбыт	продажа, реализация предприятием, организацией, предпринимателями изготовляемой ими продукции, товаров с целью получения денежной выручки, обеспечения поступления денежных средств.
13	Стимулирование сбыта	вид маркетинговых коммуникаций, обозначающий комплекс мероприятий по продвижению продаж по всему маршруту движения товара -- от изготовителя через каналы сбыта до потребителя -- с целью ускорения сбыта товаров
14	Товар	Продукт труда, имеющий стоимость и распределяющийся в обществе путем купли продажи, вообще всё, что является предметом торговли.
15	Товародвижение	это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением продукции от мест ее происхождения (производства) к местам продажи с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для производителей.
16	Товарная политика	определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник[Текст] //под ред. В.И. Стражева.-6-е изд. - М.: Выш. Школа., 2009.-480с.

Багиев, Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации/ Г.Л. Багиев.- СПб.: СПбУЭФ, 2009

Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие/ В.А.Баринов..-М.: Кнорус, 2011.-240с.

Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика: учебное пособие[Текст] / Е. А. Голиков. - М.: издательский дом «Дашков и К», 2010. - 412 с

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция

Размещено на Allbest.ru